Текст книги "Постигая Agile"

• 88 % опрошенных VersionOne в рамках проекта State of Agile Development Survey 2013 заявили, что их компании занимались гибкой разработкой.

• 92 % респондентов сообщили о произошедших за год улучшениях во всех областях их деятельности и оцененных в результате проведенного опроса. Ведущие категории – способность управлять изменяющимися приоритетами (92 %), повышение производительности (87 %), улучшение обзора проекта (86 %), улучшение командного духа (86 %) и повышение качества программного обеспечения (82 %).

Хотя команды agile-проектов продвигаются быстрее и лучше реагируют на изменения, они часто терпят неудачу из-за культурных и мировоззренческих различий между водопадной и гибкой методологиями. Респонденты указали три основные причины провалов agile-проектов: «отсутствие опыта в использовании гибких методов», «философия компании расходится с agile-ценностями» и «внешнее давление со стороны тех, кто придерживается водопадной модели».

Когда новые команды начинают работать по agile-методологиям, они сталкиваются с проблемами. Чаще всего это происходит, потому что они не изменили водопадных способов работы. Пример команды проекта «Музыкальный автомат» показал: недостаточно просто добавить новую практику, чтобы решить проблемы, которые вызывают конфликты и мешают изменениям. Участники проекта «Музыкальный автомат» могли утверждать, что имеют опыт гибкой разработки, но во многих отношениях они оставались водопадной командой, начавшей применять некоторые важные agile-инструменты. (Дэйв Вест из аналитического агентства Forrester Research придумал специальный термин для подобных ситуаций: Water-Scrum-Fall[12]12
  Dave West. Water-Scrum-Fall Is The Reality Of Agile For Most Organizations. Forrester, 26 июля 2011 г. http://bit.ly/water-scrum-fall.


[Закрыть].) Другими словами, они стали самой эффективной водопадной командой.

Почему раздробленное видение ведет к результату «лучше-чем-ничего»

То, что создают люди, часто зависит от того, на чем они сосредоточены. Чем больше люди сосредоточены на своих личных целях, а не на целях команды, тем меньше шансов, что они будут иметь реальную ценность для компании.

Это парадоксально для команды, которая пытается работать с использованием Agile. Команды, которые концентрируются только на отдельных методах, в конечном итоге видят улучшение только в тех областях, в которых они и так сильны. Причина в том, что члены команды могут сосредоточиться только на том, что они уже хорошо знают, а для того, чтобы расширить эти знания, необходимо правильно организовать процесс обучения. Просить команду улучшить то, чего они не знают, кажется завышенным требованием.

Рис. 2.2. Отдельные члены команды стремятся добавить agile-практики в те области проекта, где уже есть успехи, поэтому улучшения происходят только в этих местах. Вот почему раздробленное видение приводит к результату «лучше-чем-ничего»

Вот почему команды, которые внедряют отдельные элементы Agile, часто становятся успешнее, чем были до этого. Они применили лучшие методы к тому, что уже умеют делать на отлично, поэтому и добились заметного прогресса. Но они еще не затронули некоторые области проекта, поскольку методы, влияющие на них, пока не привлекли внимания кого-либо из разработчиков, поэтому часть проблем, влияющих на эти области, не была устранена. А ведь именно эти области зачастую мешают команде быть гиперпродуктивной и достигать высоких результатов.

Как же решить эту проблему?

Ключевые моменты

Налаживание связи помогает команде лучше управлять изменениями.

Планирование в команде важнее, чем чрезмерное документирование плана и слепое следование ему.

Программные проекты были непредсказуемы и имели плохие результаты начиная с 1960-х годов, эта ситуация называлась «кризис программного обеспечения».

Многие команды пытаются «внедрять Agile», после того как им удалось улучшить с его помощью те направления, которые и так были успешны.

Выбор лучших методов приводит к результату «лучше-чем-ничего», потому что команды принципиально не изменили способ общения или работы.

Пользовательские истории – это agile-инструмент, в котором участник команды (часто владелец продукта) описывает на понятном пользователю языке необходимые ему отдельные функции программного обеспечения.

Выборочное применение отдельных элементов Agile в одном проекте – это наиболее распространенный сегодня способ работы с Agile, но такой путь стать гибким нельзя назвать самым эффективным.

Agile-манифест помогает командам видеть цели применения каждой практики

Манифест гибкой разработки программного обеспечения, более известный как Agile-манифест, написан в 2001 году группой из 17 единомышленников, которые собрались на горнолыжном курорте Snowbird Retreat неподалеку от Солт-Лейк-Сити, чтобы придумать решение, способное помочь избежать проблем при разработке программного обеспечения, с которыми они сталкивались на протяжении всей своей карьеры. После нескольких дней обсуждения был принят основной набор идей и принципов (а также придумано название Agile). Собравшиеся объединили их в один документ, меняющий образ мышления в мире разработки программного обеспечения.

Agile-манифест содержит четыре простые идеи. Приведем полный текст.

Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения, занимаясь непосредственно разработкой и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Работающий программный продукт важнее исчерпывающей документации.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева.

Понимание и эффективная работа с Agile начинается с понимания этих ценностей.

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Люди могут выбрать неправильный путь, если слепо следуют процессам. Отличный инструмент иногда помогает сделать неправильную вещь быстрее. Мир ПО полон отличных методов, но не все из них подходят для любого проекта или ситуации. Однако эта универсальность важна, чтобы лучше понимать, как члены команды работают вместе и как каждый человек влияет на всех остальных.

Это особенно полезно для тех, кто нуждается в улучшении работы команды. Вот почему agile-команды ценят людей и взаимодействие больше процессов и инструментов, которых явно недостаточно, чтобы иметь «правильные» процессы или «лучшие» методы. Если люди, которые должны использовать процесс или инструмент, не примут его, то он окажется отброшен в сторону. Еще хуже, когда члены команды следуют букве процесса, даже если это заканчивается неправильными результатами. Прежде чем реализовать даже самый логичный и осмысленный процесс, необходимо, чтобы люди, работающие с вами, приняли его. Если они не понимают смысла ваших действий, то будут считать, что вы просите о необоснованных изменениях.

Вот почему важно признать, что вы работаете с группой людей, каждый из которых имеет собственные мотивы, идеи и предпочтения.

Есть много agile-практик, которые поддерживают этот принцип, так же как и множество различных способов мышления. Поэтому в книге описаны ежедневные митинги и ретроспективы (где каждый рассказывает, как прошел день или итерация и какие уроки можно извлечь). И пользовательские истории важны в том числе и потому, что они помогают команде вести разговор о том, что означает каждая конкретная история.

Работающий программный продукт важнее исчерпывающей документации

Во всем мире существуют целые тома подробной и всеобъемлющей программной документации, стоящие на закрытых полках. Их так много, что трудно предсказать, какой документ пригодится, а какой будет бесконечно пылиться на полке. Из-за этого многие команды и особенно их руководители принимают комплексный подход, при котором каждая мелочь должна быть задокументирована независимо от того, понадобится ли это в будущем.

Agile-команды ценят работающий программный продукт больше исчерпывающей документации. Но в данном случае важно понять смысл слова «работающий». Для agile-практика это такой продукт, который добавляет ценность организации. Например, программный продукт, на котором компания зарабатывает деньги, или ПО, обеспечивающее более эффективную деятельность сотрудников компании. Для проекта это означает, что он должен заработать или сэкономить больше денег, чем стоимость разработки программного продукта. Ценность всегда связана с деньгами, даже если никто не говорит об этом напрямую. И команда должна придавать особенное значение тому факту, что ценность ей придает сборка и поставка работающего ПО. Документация – лишь средство достижения этой цели.

Приоритет работающего ПО над всеобъемлющей документацией не означает, что документы не нужны вовсе. Среди них очень много полезных для команды. Но важно иметь в виду, что документацию и программное обеспечение зачастую пишут одни и те же люди. Документация, помогающая им заранее, прежде чем они соберут ПО, понять проблему, общаться с пользователями и исправлять недостатки, экономит больше времени и усилий, чем нужно на ее создание. Часто также мы имеем дело с документацией такого рода, как каркасная визуализация или диаграммы последовательности, которые программисты вовсе не отказываются писать.

В то же время концентрация на работающем программном обеспечении – это отличный способ убедиться, что команда находится на верном пути. Работа над документацией, которая явно нацелена на создание работающего программного обеспечения, вносит позитивный вклад в проект. На самом деле часто команде может потребоваться новый подход к работе над документацией, что позволит этой документации быть встроенной в саму программу. Например, одна из agile-практик предлагает способ разработки ПО через тестирование: программисты строят автоматизированные модульные тесты до создания программного обеспечения, для проверки которого они предназначены. Эти тесты существуют в виде кода, хранящегося вместе с остальным кодом ПО. Но он также служит в качестве документации, потому что дает разработчикам сведения о том, что код должен делать и каким должно быть ожидаемое поведение отдельных элементов программного обеспечения.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

Многие, читая «условия контракта», полагают, что они нужны лишь консультантам и подрядчикам, работающим в рамках контракта. На самом деле это касается многих команд, работающих в одной компании. Когда программисты, тестировщики, владельцы бизнеса и менеджеры проектов работают в разных командах и не сотрудничают в целях реализации единой рабочей программы, они часто ведут себя так, будто работают по разным контрактам. В большинстве компаний они явно будут обсуждать SLAs (service-level agreements – соглашения об уровне обслуживания) между командами программирования, тестерами и разработчиками, а также между командами и их пользователями.

Это, конечно, снизит риск конфликтов с руководством (потому что в подобном случае легче обвинить другую команду за непоставку ПО), но не поможет достичь главной цели – получить работающее программное обеспечение, необходимое пользователям. Разработчик, занимающий круговую оборону, имеет меньше возможностей для поиска новых путей сотрудничества и инноваций с пользователями ПО.

Один из способов, который могут взять на вооружение agile-команды, – поставить владельца программного продукта в центр внимания, сделать его главным членом команды. Он может не заниматься активной разработкой кода, но будет присутствовать на планерках, вносить идеи и, главное, чувствовать свое право собственности на конечный продукт. Владельцы продукта часто воспринимают пользовательские истории как способ взаимодействия с остальными членами команды.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Существует старое правило управления проектами, которое гласит: «план работы – рабочий план». Если вы работаете по неправильному плану, то создадите неправильный продукт. Именно поэтому командам нужно постоянно следить за изменениями и быть уверенными, что они четко реагируют на них, если эти изменения нужны пользователям или процессу создания ПО. Когда ситуация меняется, проекту нужен новый план.

Сопротивление переменам – не редкость среди тех, кто создает план, потому что изменение плана требует дополнительных усилий. Возможно, было вложено много усилий в разбивку проекта на пакеты работ и оценку каждого этапа. Изменение в этом случае может потребовать от менеджера проекта переделки всей работы. И если для него следование первоначальному плану превыше готовности меняться, то ему придется и дальше проявлять упорство. Это делает работу над проектом более гладкой, но если изменения действительно необходимы, то это будет гораздо труднее сделать позднее, когда работа над кодом будет в самом разгаре.

Доска задач – хороший метод, помогающий команде правильно реагировать на изменения. Каждый элемент работы (как правило, пользовательская история) написан на карточке и прикреплен к доске – вроде той, которую Джоанна использовала для проекта «Музыкальный автомат». Все задачи обычно распределяют по трем столбцам, размещая их в том порядке, который показывает состояние каждой из них. Доска задач может управляться при помощи компьютерной программы. Но многие команды считают наиболее эффективным использование настенной доски, потому что, стоя перед ней, можно дискутировать и перемещать истории. Такая форма общения намного продуктивнее простого разговора. Доска создана так, что любой может изменить порядок задач, и даже рекомендуется это делать. Если происходят изменения, то любой может добавить учетные карточки на доску задач, а не удалять каждое изменение при помощи единого центра управления проектом. Это помогает держать всех в курсе дела, поэтому план не устаревает.

Рис. 2.3. Agile-команды часто используют доски задач, чтобы размещать на них задачи и отслеживать прогресс. Они будут писать задачи или пользовательские истории на карточках и перемещать их по доске, отмечая прогресс. Многие команды также рисуют диаграммы на своих досках, чтобы демонстрировать прогресс

Принципы превыше методов

Наша команда музыкального автомата получила хорошие результаты, потому что воспользовалась некоторыми прекрасными методами и благодаря им смогла улучшить проект. Но из-за раздробленного видения члены команды не получили полной отдачи от совместной работы над усовершенствованием способа создания ПО. Существует agile-мышление, которое выходит за рамки практик, и команды, ищущие свой путь к ключевым идеям Agile, найдут лучший способ сотрудничества и взаимодействия.

Другими словами, команда, использующая agile-практики, чтобы построить рабочее программное обеспечение, и находящая ценность работы с клиентами во взаимодействии и сотрудничестве с ними, в ответ на собственные изменения получит больше от своих проектов, чем те, кто просто применяет лучшие методы планирования, программирования и ведения документации.

Джим Хайсмит удачно обобщил эту идею в своей книге Agile Project Management: Creating Innovative Projects:

Без конкретных практик принципы бесплодны, но без принципов в практиках нет жизни, нет характера, нет сердца. Великие продукты возникают у великих команд – принципиальных, которые имеют характер, у кого есть сердце, упорство и мужество[13]13
  Jim Highsmith. Agile Project Management: Creating Innovative Projects. 2nd Edition (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2009).


[Закрыть].

Так как команды выходят за рамки простого принятия методов и становятся «принципиальными», могут ли они создавать отличные продукты?

Ключевые моменты

Agile-манифест содержит общие ценности и идеи, которые делают команды эффективными.

«Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов» означает, что команда должна сосредоточиться на людях и прежде всего на том, как они общаются, а затем уже на инструментах и методах, которые они используют.

«Работающий программный продукт важнее исчерпывающей документации» означает, что поставка программного обеспечения, которое делает именно то, что от него нужно пользователю, значительно ценнее, чем поставка спецификации, описывающей это ПО.

«Работающий программный продукт» означает такое ПО, которое обеспечивает ценность компании.

«Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта» означает уважительное отношение ко всем, как будто они в одной команде.

Многие эффективные agile-команды рассматривают владельца продукта в качестве члена проектной группы, с которым нужно сотрудничать, а не только вести переговоры как с клиентом или заказчиком.

«Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану» означает признание того, что планы становятся неточными, и поэтому главное – поставить программное обеспечение, а не только разработать план работы.

Доска задач – это инструмент agile-планирования, в котором пользовательские истории крепятся к доске и делятся на столбцы в зависимости от своего статуса в текущем проекте или итерации.

Понимание слона

Лисса Адкинс в своей книге Coaching Agile Teams[14]14
  Русский перевод книги готовится к выходу в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Прим. ред.


[Закрыть] объясняет, как метафора может стать ценным инструментом для понимания концепции.

Метафора – это мощная вещь. Профессиональные коучи знают об этом уже давно. В самом деле, «метафора» – это основной навык, которому учат на профессиональных коуч-курсах… Коучи задают вопросы, помогающие клиентам создавать свою собственную метафору, которая одновременно должна быть глубокой и яркой. Клиенты используют метафору, чтобы прокладывать свой путь через события, происходящие в их жизни[15]15
  Lissa Adkins. Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Transitions (Boston: Addison-Wesley, 2010).


[Закрыть].

Существует полезная метафора, которая поможет получить представление о том, что значит сломанная перспектива и почему она ведет команду по наименее эффективному пути. Это история о слепых и слоне.

Чтобы определить, как выглядит слон, шестерых слепых попросили ощупать разные части тела слона и описать свои ощущения. Слепец, ощупывающий ногу, сказал, что слон похож на столб. Тот, кто ощупывал хвост, утверждал, что слон похож на веревку. Ощупывавший хобот предположил, что слон похож на дерево. А тот, кто трогал ухо, был уверен, что слон шершавый, как веер. Слепец, который трогал живот, сказал, что слон похож на стену. Трогавший бивень утверждал, что слон похож на твердую трубу.

Король объяснил им: «Все вы правы. Причина, по которой ваши мнения не совпадают, в том, что каждый ощупывал разные части слона. На самом деле слон имеет все свойства, которые вы описали»[16]16
  Страница из англоязычного варианта «Википедии» (Blind Men and the Elephant, проверено 25 июня 2014 года).


[Закрыть].

Команды, добивающиеся от гибких методологий результата «лучше-чем-ничего», зачастую способны получить достаточно хорошее программное обеспечение еще до начала применения Agile. Они надеются, что Agile поможет им сделать проект еще лучше. Суть в том, что до начала внедрения agile-методов команды уже испытывают проблемы (хотя это еще нельзя назвать серьезным кризисом программного обеспечения), которые причиняют вред проектам не сразу, но вызывают трения в команде. Это и есть «раздробленное видение»: разработчики думают только о разработке, проектные менеджеры – лишь об управлении проектом, они пишут код и не стараются разрушить стену непонимания, отделяющую их от клиента, который думает только о бизнесе.

Все заняты мыслями о собственной работе над проектом настолько сильно, что используют такую фразу, как «перебросить соседу через забор», которая явно разделяет команду и уничтожает сотрудничество. Если каждый думает исключительно о собственной задаче и мало коммуницирует с другими членами команды, то все работают по отдельности, а не как единое целое.

В этой ситуации очень подходит история «Слепые и слон». В раздробленном agile-видении человек использует только те методы, которые влияют на его работу (так же как каждый из слепых ощущает только одну часть слона). Например, разработчики концентрируются на разработке через тестирование, рефакторинге и автоматической сборке. Руководители проекта – на доске задач, скорости реализации проектов и выполнении графика. Бизнес-пользователи применяют планирование выпуска и пользовательские истории, чтобы получить более точное представление о том, что делает команда. Руководители используют ежедневные встречи и ретроспективы для управления и улучшения команды. Каждый хочет чем-то отличиться в проекте и видит несколько методов, позволяющих делать что-то конкретное, чтобы помочь ему в работе. (Мы рассмотрим каждый из этих методов чуть позже, так что не беспокойтесь, если вы еще не знакомы с ними.)

Внедряя эти методы по отдельности, вы, безусловно, улучшите положение вещей, потому что agile-практики действительно очень полезны. Проблема в том, что все – разработчики, менеджеры проектов, бизнес-пользователи и лидеры команды – видят проект с разных точек зрения и концентрируются только на тех методах, с которыми непосредственно связаны. Существует парадоксальный эффект («Именно я был прав!»), когда каждый человек видит лишь ту часть agile-методологий, которая влияет на его непосредственную задачу, и приходит к выводу, что Agile нужен для того, чтобы остальные придерживались его точки зрения.

Таким образом, хотя agile-«слон» и состоит из множества потрясающих практик, все же он существенно больше, чем простая сумма всех частей. И если вы отмечаете лишь отдельные методы – особенно те, которые влияют исключительно на вашу работу в проекте, – то будете видеть только небольшой кусок Agile. «Слон» Agile состоит из повседневных практик, но это гораздо больше, чем просто agile-практики.

Рис. 2.4. Agile-«слон» больше, чем сумма гибких практик

Команда, члены которой видят только практики и не думают о принципах, упускает из виду важные моменты взаимодействия между людьми. Их видение останется раздробленным, члены команды будут действовать по отдельности, а не как эффективно функционирующее целое. Они, безусловно, продолжат выполнять свою часть работы, но без усиления командного взаимодействия и сотрудничества, которые делают agile-методологии действительно мощными.

Это то, из чего состоит Agile. Вспомним еще раз первый постулат из Agile-манифеста.

Люди и взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты.

Процессы, методологии и инструменты по-прежнему значимы (поэтому манифест заканчивается словами «…не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева»). Но еще важнее люди и их взаимодействие между собой. Именно эти ценности (наряду с 12 принципами, о которых вы узнаете в главе 3) демонстрируют нам, как практики работают вместе и служат руководством для команд, желающих принять их.

Методологии помогают вам получить все здесь и сейчас

Существует большой разрыв между пониманием ценностей Agile-манифеста (и стоящих за ними принципов) и фактическим изменением способа создания программного обеспечения вашей командой. К счастью, есть еще один важный аспект гибкой разработки, помогающий уменьшить этот разрыв, – agile-методологии, которые предназначены помочь командам принять Agile и улучшить свои проекты.

Agile-методологии ценны, потому что помогают увидеть методы в контексте. Они особенно полезны для команд, незнакомых с гибкими методами. Каждая методология на протяжении многих лет разрабатывалась и совершенствовалась agile-экспертами, ориентированными на различные части «слона». Принятие методологии означает, что вы будете следовать надежным решениям, которые нужно соблюдать от начала и до конца проекта без судебных разбирательств и ошибок, ведущих к раздробленному видению.

Agile – это набор методов в сочетании с идеями, советами, а зачастую и совокупностью знаний и богатого опыта agile-практиков. Гибкие методологии будут подчеркивать разницу ролей и обязанностей для каждого участника проекта и рекомендовать определенные методы для каждого из них на различных этапах.

Результаты опроса о гибкой разработке, проведенного в 2013 году компанией VersionOne, содержат список самых популярных методик. Первое место занимает Scrum, затем идет сочетание Scrum и XP. Респонденты также сообщили об использовании Lean и Канбана. Это не гибкие методологии (о них вы узнаете в главе 8 и главе 9), но они по-прежнему составляют основу Agile.

Алистер Коберн так описывает Scrum в своей книге «Быстрая разработка программного обеспечения»:

Scrum можно сформулировать (но не применять) очень просто:

• Команда и спонсоры проекта создают упорядоченный список всего, что нужно сделать. Это могут быть задачи или функции. Перечень обозначается как невыполненный бэклог продукта.

• Каждый месяц команда вытягивает верхнюю часть списка, которую она оценивает как часть работы на месяц. Расширяет и детализирует перечень задач и называет его бэклогом спринта. Команда обещает спонсорам продемонстрировать или предоставить результаты работы в конце месяца.

• Каждый день члены команды собираются вместе на пять – десять минут, чтобы сообщить друг другу о состоянии дел и любых препятствиях, которые тормозят их. Это называется ежедневным митингом.

• Кто-то один назначается scrum-мастером. Задача этого человека – самому или с чужой помощью устранить любые проблемы, о которых говорится на ежедневных совещаниях[17]17
  Коберн А. Быстрая разработка программного обеспечения. М.: Лори, 2013.


[Закрыть].

Для многих команд начало перехода к Agile означает применение конкретных методов (которые мы выделили жирным шрифтом и объясним более подробно в главе 4):

• Владелец продукта создает и поддерживает бэклог продукта (невыполненные работы по продукту), перечень требований для программного обеспечения.

• Команда выполняет сгруппированные по времени месячные спринты (короткие фиксированные итерации в работе над проектом), в рамках которых они готовят месячный объем требований продуктового бэклога по созданию, тестированию и демонстрации продукта. Требования для текущего спринта называют бэклогом спринта (списки невыполненных работ спринта). (Некоторые scrum-команды используют спринты, продолжительность которых составляет две или четыре недели.)

• Команда встречается на ежедневных митингах, во время которых каждый рассказывает о работе, которую он делал накануне, планах на сегодня и обо всех возникших проблемах.

Scrum-мастер выступает в качестве лидера и коуча, он поддерживает команду в рамках проекта.

Но внедрение Scrum требует большего, чем простое принятие этих серьезных практик. Каждый из перечисленных методов в принципе может быть использован таким образом, что не будет отражать ценности Agile. Ежедневные митинги, например, очень полезны, если команда использует их, чтобы сотрудничать и двигать проект вперед. Но эти же совещания могут попросту использоваться руководителем проекта для информирования команды об индивидуальных заданиях и получения от каждого данных о текущем состоянии дел. Также каждый разработчик не упустит случая, чтобы на встрече сообщить менеджеру проекта: «Вот несколько препятствий на моем пути – давай, разберись с ними». Если каждый цепляется за свою роль, а о других думает примерно так: «Занимайся своими проблемами сам!», то он начинает воспринимать любую новую проблему как чужую. Собрание превращается в говорильню, а не в место для сотрудничества. Команда, попадающая в эту ловушку, может внедрять scrum-методы, но не использовать их.

(В дальнейшем вы больше узнаете о том, как работает Scrum и его методы.)

Вторая методология – экстремальное программирование (или XP). В книге Джеймса Шора и Шейна Уордена The Art of Agile Development так описывается XP: «Используя параллельные фазы, команда XP производит развертывание программного обеспечения каждую неделю. В каждой итерации команда анализирует, проектирует, кодирует, тестирует и разворачивает подмножество функций». (Многие XP-команды используют итерации, продолжающиеся одну неделю, а некоторые – две недели или месяц. Кроме того, XP может быть адаптирован для использования при различных продолжительностях итераций. Дальше в нашей книге вы узнаете больше об адаптации гибких методологий.) ХР устанавливает конкретные методы разработки, направленные на улучшение сотрудничества с пользователями, планирования и тестирования. Но XP выходит за рамки, применяя эти методы, чтобы помочь команде собирать простые, гибкие конструкции программного обеспечения, которые команда может поддерживать и расширять.

Scrum и XP имеют много общего, включая тот факт, что они итерационные. Это означает, что проект делится на итерации, в которых команда выполняет все активности полного проекта, необходимые, чтобы произвести развертывание программного обеспечения в конце каждой итерации. Некоторые XP-команды используют итерации, длящиеся неделю, а scrum-команды – длиною в месяц. Установка ограничений на продолжительность итераций называется таймбоксинг (timeboxing), и это помогает пользователям узнавать, когда они могут ожидать появления дополнительных функций у ПО.

Многие команды считают, что внедрение методологий – особенно Scrum и XP – плодотворнее, чем простое использование индивидуальных практик. Хотя последнее позволяет каждому участнику команды выбирать методы, характерные именно для его работы, внедрение единой методологии собирает всех членов команды вместе, чтобы выяснить, как выбранные по отдельности практики будут укладываться в рамки одной методологии. Чтобы сделать это, нужно изменить способ мышления. Методологии строятся вокруг agile-ценностей и принципов, поэтому перемены, как правило, касаются сотрудничества и взаимодействия, разработки программного обеспечения и реагирования на изменения. Переход облегчают книги и знания, собранные другими agile-практиками, а также поддержка со стороны уже существующих сообществ, формирующихся вокруг этих методологий.

Lean – это не методология, а скорее образ мышления. Он имеет собственный набор ценностей и инструментов мышления, помогающих принять его. Lean так же важен для мира Agile, как XP и Scrum, и вы сможете многое узнать о том, что значит быть гибким, если разглядите общее между ними. Канбан – это agile-метод, помогающий командам улучшать сборку программного обеспечения. Он строится на ценностях Lean и включает собственные методы, помогающие команде лучше работать и развиваться.

Если приглядеться повнимательнее, то методы и приоритеты в XP отличаются от методов и приоритетов в Scrum. Lean и Канбан имеют различный подход к выбору практик и основных направлений. Почему эти непохожие друг на друга подходы к Agile, имеющие абсолютно разную направленность и практики, все еще считаются гибкими? Дело в том, что все гибкие методологии основываются на одних и тех же принципах, опираются на членов команды и на совместную работу над каждым аспектом проекта. Ценности и принципы Agile-манифеста – это то, что объединяет все методологии.

Рис. 2.5. Scrum, XP и Lean все в своей основе имеют agile-ценности и разделяют некоторые ценности, идеи и методы друг с другом