Текст книги "12 элементов успешного менеджмента"

Посадка на корабль – процесс не менее сложный: самолет не может обычным образом приземлиться на предназначенную ему 300-футовую взлетную полосу. Пилот должен совершить так называемое «контролируемое падение», набросив хвостовой крюк на один из четырех тормозных тросов, натянутых поперек посадочной полосы. Если крюк не зацепится за трос, пилоту во избежание падения самолета в воду надо снова подняться в воздух и попробовать еще раз. С середины 1950-х гг. палубы авианосцев стали строить с наклоном в 10 градусов к левому борту, чтобы сделать аварийную посадку более безопасной. Однако это только усложнило работу пилота, которому теперь приходилось постоянно корректировать траекторию своего снижения[18]18
  Rossiter, M. (Producer). (1997, January 7). Aircraft carrier [Television broadcast]. Boston: WGBH.


[Закрыть].

«Хотите понять, что представляет собой работа на авианосце? – спросил нас один офицер. – Представьте себе напряженный день и аэропорт Сан-Франциско, уменьшенный до одной короткой взлетно-посадочной полосы, одного трапа и выхода на посадку. Пусть самолеты взлетают и садятся за половину обычно отведенного на это времени. Покачайте взлетную полосу из стороны в сторону. Кроме того, вам нужно, чтобы самолет, взлетевший утром, вернулся в тот же день. Установите оборудование в опасной близости к взлетной полосе. А теперь выключите радары, чтобы избежать обнаружения, и ограничьте радиосигналы. Заправляйте самолеты прямо на взлетной полосе с включенными двигателями. А теперь представьте врага, разбрасывающего вокруг бомбы и направляющего на вас ракеты. Для полноты картины добавьте соленую воду, горючее и двадцатилетних ребят, причем половина из них никогда раньше не видела самолета вблизи. Да, и постарайтесь при этом никого не убить»[19]19
  Rochlin, G.I., LaPorte, T.R., & Roberts, К.H. (1987). The self-designing high-reliability organization: Aircraft carrier flight operations at sea. Naval War College Review 76–90.


[Закрыть].

Работа на авианосце сопряжена с бесчисленными опасностями. В одном учебном видеофильме показан оператор катапульты, приближающийся к готовому к взлету ЕА-6B Prowler (самолет-носитель радиоэлектронной бомбы). Моряк подходит слишком близко к одному из воздухозаборников, и его затягивает в двигатель[20]20
  Frantom.T. (2005, June). Earning yellow. All hands. Retrieved May 15, 2006, from www.news.navy.rnil/media/allhands/flash/ah200506/feature_2/.


[Закрыть]. Пропеллеры грузовых самолетов сложно разглядеть днем, а ночью они вообще невидимы. Газы из сопла истребителя способны сжечь человека или сдуть его за борт. Если один из тормозных тросов порвется, он хлестнет по всей палубе, разрубая все, что попадется на его пути. Всегда есть риск, что идущий на посадку самолет потеряет управление. А бомбы и ракеты приумножают опасность.

Несмотря на все риски, несчастные случаи на борту авианосцев происходят на удивление редко. Ученые относят авианосцы к «организациям высокой надежности» (ОВН), потому что потенциально здесь может случиться множество аварий, но они практически никогда не происходят. «Если какое-то рискованное действие почти всегда выполняется без сбоев, можно признать рабочий процесс очень надежным», – писали исследователи организации работы на атомных авианосцах. «ОВН работают в высоком темпе в течение длительного времени и сохраняют способность делать это постоянно»[21]21
  Roberts, К. H., Rousseau, D. M., & La Porte, T. R (1994). The culture of high reliability: Quantitative and qualitative assessment aboard nuclear-powered aircraft carriers. The Journal of High Technology Management Research, 5(1). 141–161.


[Закрыть]. Основная причина успешной работы ОВН состоит в том, что каждый человек знает, чего от него ждут, и понимает, каким образом он дополняет работу других членов команды.

Чтобы избежать сбоев в условиях опасности, 70 лет назад американские ВМС ввели на авианосцах «систему разноцветных рубашек». Сегодня существует семь цветов рубашек. Фиолетовые носят те, кто отвечает за заправку самолетов. Синие – матросы, обслуживающие самолеты и самолетоподъемники. Люди в красных рубашках отвечают за боеприпасы. Коричневые рубашки носят командующие авиационным крылом. Белые – офицеры, отвечающие за управление посадкой и ответственные за безопасность. Зеленые предназначены для людей, работающих на катапультах и тормозных устройствах[22]22
  United States Navy. (n.d.). Rainbow wardrobe: A guide to the color-coded jerseys on an aircraft carrier. Retrieved May 20, 2006, from http://www.navy.n_l/pahb/ships/carriers/rainbow.html.


[Закрыть]. Желтый цвет выделен для командиров[23]23
  Frantom T. (2005, June). Earning yellow. All hands. Retrieved May 15, 2006, from www.news.navy.mil/media/allhands/flash/ah200506/feature_2/.


[Закрыть].

Следуя инструкциям командующего, люди используют телефоны и сигналы руками для того, чтобы члены команды действовали как единое целое. Словарь знаков включает в себя более 100 сигналов. Самое удивительное в работе на авианосцах не в том, что каждый матрос хорошо выполняет порученное ему задание, а в том, что в стрессовых условиях весь экипаж действует как единый организм. Каждый член команды подстраивается под работу других и поддерживает с ними непрерывную связь, что позволяет достичь общей слаженности. «Члены экипажа работают как команда, каждый из них видит, что делают остальные, и постоянно держит с ними связь по телефону, рации, с помощью специальных сигналов. Постоянный обмен информацией позволяет исправлять ошибки до того, как они нанесут какой-либо вред», – говорит один из офицеров[24]24
  Pool, R. (1997, July). When failure is not an option [Electronic version]. Technology Review, 100(5), 38–45.


[Закрыть].

Работу экипажа авианосца сравнивают с балетом или симфонией. Социологи дают этому феномену разные названия: «внимательное взаимодействие», «совместная адаптивность», «распределенное знание» или «коллективный разум». Все эти определения говорят о главном – о различии двух управленческих моделей: 1) когда каждый работник знает, в чем его задача, но действует обособленно; и 2) когда каждый работник действует совместно с другими, и в результате команда достигает более значимых результатов.

Многие менеджеры считают, что наличие у каждого члена команды способностей гарантирует наилучшие результаты для компании. Это одно из самых распространенных заблуждений. Конечно, наличие способностей важно, поэтому оно и положено в основу одного из 12 элементов успешного управления и опосредованно связано еще с четырьмя элементами. Однако примеры из различных сфер человеческой деятельности подтверждают, что одного таланта недостаточно. Даже в областях, которые традиционно ассоциируются с индивидуальными достижениями.

Посмотрим, какой урок можно извлечь из наблюдений за баскетбольными командами. Как и руководитель обычной рабочей группы, баскетбольный тренер должен руководить рабочим процессом, сохранять, поощрять, развивать и мотивировать талантливых игроков. Баскетбольный матч – зрелище не только увлекательное, но и жестко ограниченное во времени, и его результат более нагляден, чем в других областях деятельности. С точки зрения бизнес-статистики игры команд НБА являются прекрасными примерами для понимания принципов командной работы в целом.

Ознакомившись с организацией работы на атомных авианосцах, три исследователя погрузились в данные о командах НБА, чтобы выяснить, действительно ли не только индивидуальные таланты, но и временные ограничения баскетбольного матча влияют на результат. Ученые проанализировали результаты 23 команд НБА с 1980 по 1994 г. Оказалось, что чем стабильней был состав игроков в команде, чем меньше была ротация игроков, тем лучше были результаты игр.

Когда игроки только присоединяются к команде, они изучают различные игровые тактики по схемам, изображенным тренером на доске. Стратегия игры – расстановка игроков на поле и взаимодействие с членами команды-соперника – может быть рассмотрена и объяснена на практике. Ученые назвали это «явным знанием». Но любому баскетбольному болельщику известно: одно дело – схемы, и совсем другое – реализация плана в действие на поле. Для этого требуется больше, чем понимание каждым игроком своих личных задач. Хорошие результаты матча во многом определяются пониманием игроками нюансов и особенностей игры остальных членов команды. Баскетбол, как сказал один спортивный комментатор, – это спорт взаимопонимания[25]25
  «Химия спорта» – термин, который ввел в употребление Джо Сушре, обозреватель газеты Pioneer Press (Сент-Пол, штат Миннесота) и комментатор радиостанции KSTP-AM.


[Закрыть]. По заключению ученых, именно «скрытое знание», точное понимание стилей игры всех членов команды, «не может быть получено из учебников или лекций, оно приходит только с опытом»[26]26
  Berman, S.L., Down, J., & Hill, C.W.L. (2002). Tacit knowledge as a source of competitive advantage in the National Basketball Association. Academy of Management Journal, 45(1), 13–31.


[Закрыть]. «Только благодаря совместной игре, общему опыту каждый игрок в команде накапливает свой багаж “скрытых знаний” об игре других членов команды, что обеспечивает слаженность действий»[27]27
  Там же.


[Закрыть].

В 2005 г. профессора Роберт Хакман и Гари Пизано сделали еще один шаг вперед, изучив, как команда врачей-ассистентов и медсестер влияет на успех работы кардиохирурга. Традиционно считалось, что работа кардиохирурга зависит только от его способностей и может быть одинаково эффективно выполнена независимо от места проведения операции. Ученые выяснили, что в штате Пенсильвания регистрировалась каждая операция по коронарному шунтированию в 1994 и 1995 гг. В базе данных было зафиксировано 38 577 операций, выполненных 203 хирургами в 43 клиниках. Учитывая, что каждый хирург часто сотрудничает с несколькими клиниками, ученые задались вопросом, насколько успешно врачи оперируют в тех клиниках, где они проводят меньше времени. Может быть, они, так же, как и баскетбольные игроки, лучше работают в знакомых командах и на знакомом «поле»?

Довольно сложно оценить качество работы врача, однако сделать это можно. Для этого необходим показатель под названием «коэффициент смертности с поправкой на риск». При расчете этого коэффициента учитывается пол, возраст пациента, повышенное кровяное давление, сердечные приступы, почечная недостаточность и другие данные. Сопоставив эти факторы с исходом операции, мы можем сравнить качество работы разных врачей и клиник. «Результаты операций значительно отличались у разных врачей и в разных клиниках, поэтому данный показатель можно считать значимым», – отмечали исследователи[28]28
  Huckman, R.S., & Pisano, G.P. (2006, April). The firm specificity of individual performance: Evidence from cardiac surgery. Management Science, 52(4), 473–488.


[Закрыть]. Другими словами, выживете вы или умрете, будет, при прочих равных условиях, зависеть от того, как хирург и операционная бригада делают свою работу. Действительно «значимый показатель»!

Хотя методы математического анализа для данной задачи очень сложны, результаты его просты для понимания. Врачи лучше работают в тех клиниках, где они оперируют постоянно, чем там, где они работают лишь эпизодически. «Мы обнаружили зависимость результатов работы хирургов от места проведения операции. Чем дольше хирург работал в больнице до операции, тем меньше коэффициент смертности. При этом результаты работы хирурга в одной клинике практически не связаны с результатами работы в других клиниках[29]29
  Там же.


[Закрыть]. Врач не может обеспечить низкий коэффициент смертности в больнице, где он работает редко, потому что, согласно полученным данным, успех операции по коронарному шунтированию зависят от усилий и взаимопонимания всех членов бригады.

Почему так получается? Причины здесь те же, что и в примерах с авианосцами и баскетболом. Для посадки самолета нужны не только усилия пилота, а для победы в баскетбольном матче недостаточно одного звездного форварда. Работа в команде – вот что действительно важно. «Положительный эффект от накопленного “скрытого знания” не может быть перенесен из одной организации в другую», – пишут исследователи. В своей «основной» клинике хирург «знает, что медсестры обычно не повышают голос при возникновении проблем, и если они поднимают тревогу, то ситуация действительно серьезная. Хирург уже знаком с особенностями работы анестезиолога, он знает, кому из ординаторов позвонить, чтобы быстро получить надежную информацию о пациенте. Конечно, в таких условиях качество работы хирурга будет выше. В то время, как недостаток взаимопонимания с коллективом клиники, где этот хирург появляется эпизодически, затруднит его работу[30]30
  Там же.


[Закрыть].

Это исследование перекликается с данными о смертности в большой группе клиник, проанализированных исследователями Института Гэллапа. Важным фактором, от которого зависело состояние пациентов 52 больниц, был уровень вовлеченности персонала, который за ними ухаживал. По результатам ответов сотрудников на вопрос «Знаете ли вы, что от вас ожидают на работе?» клиники были разделены на четыре группы. В больницах из группы «наименее вовлеченных сотрудников» уровень «предотвратимых осложнений» был на 12 % выше, а показатель «предотвратимых смертей» на 21 % больше, чем в группе «самых вовлеченных»[31]31
  Анализы, проведенные в 152 больницах, дают статистику смертности и осложнений в базе данных Института Гэллапа по вовлеченности. Вовлеченность в 2002 г. сравнивали с показателями смертности и осложнений в 2003 г. Индексы смертности и осложнений рассчитывались как среднее значений реальных и ожидаемых показателей (на основе вида заболевания и риска) для каждой больницы.


[Закрыть].

В отеле Marriott, расположенном к югу от аэропорта Далласа, никто не делал операций на сердце. Здесь не играли в баскетбол и не сажали реактивные истребители. Однако перед Нэнси Сорреллс стояла не менее сложная задача: нужно было обеспечить эффективную командную работу сотрудников и добиться от них четкого понимания своих обязанностей.

⁂

Сорреллс решила пересмотреть свои отношения с топ-менеджерами отеля. «Я приняла ответственность на себя. Если они не понимали, к чему я стремлюсь, это означало, что я недостаточно хорошо им это объяснила».

Она организовала собрание руководителей четырнадцати подразделений. В ходе этой встречи она настаивала на необходимости улучшить финансовые результаты и убеждала команду в легитимности своих полномочий по контролю над процессом изменений в отеле. «Мы находимся на спасательном плоту, – сказала она. – До тех пор, пока я решаю, куда грести, мы будем двигаться в заданном мною направлении».

Сорреллс построила свою беседу с ведущими сотрудниками на пяти элементах миссии отеля: формировании удовлетворенности у гостей отеля, создании благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников, рентабельности отеля, качества обслуживания гостей и развития компании. Если какой-то продукт или процесс не влиял на достижение хотя бы одной из этих целей, то скорее всего он не имел никакого значения. Некоторые сотрудники сопротивлялись этой политике: в результате они либо переходили на другие должности, либо уходили из компании. Например, «административно-хозяйственным отделом заведовал человек, которому вообще нельзя было общаться с людьми, не то что руководить ими», – рассказывала Сорреллс.

Когда сотрудники стали энергично работать, чтобы соответствовать ожиданиям Сорреллс, они заметили, что она стала немного охотнее идти им навстречу. «Сначала она была очень агрессивной прямолинейной: “Новый порядок – это не бессмысленная прихоть, теперь мы будет работать именно так”, – вспоминает Шэннон Смолл, сотрудник отдела продаж. – Многие люди восприняли это в штыки: “Это мое личное дело, и я так работаю”».

Со временем взаимная напряженность в отношениях спала. «Людям понадобилось немного времени, чтобы начать теплее к ней относиться», – сказал Брэндон Оверби, менеджер по клиентскому обслуживанию. Смолл добавила: «Можно сказать, что мы избавились от предубеждений, и Нэнси тоже. Для меня это выглядело так: “Постарайтесь непредвзято отнестись к моей точке зрения, и я смогу объективно оценить вашу. Давайте работать сообща”. После этого отношения стали налаживаться».

Когда подчиненные Сорреллс узнали ее получше, то поняли, что она исключительно трудолюбива и полностью посвящает себя выбранной миссии. Она даже изучала испанский язык, чтобы лучше общаться с преимущественно испаноязычным обсуживающим и техническим персоналом. «У нее были маленькие дети, но она в течение двух месяцев постоянно приходила на работу в шесть часов утра», – сказал Оверби. И, несмотря на многочисленные проблемы, Сорреллс не теряла самообладания. Она была решительной, но всегда справедливой и никогда не поднимала ненужного шума.

После того, как Сорреллс и ее команда примирились друг с другом, им предстояло сделать еще очень много. Во многих помещениях перегорели лампочки, столы были покрыты царапинами, стулья расшатались, плитка в фойе потрескалась. «Вы должны быть внимательны. Иначе небольшие дефекты останутся незамеченными», – говорил сотрудникам отеля Майк Косс, помощник генерального директора.

«Мы начали с требований, касающихся самых простых вещей: появляться на работе вовремя и выполнять основные обязанности, – сказал Терри Хогг, заведующий техническим обслуживанием отеля. – На следующих собраниях сотрудников мы озвучили новые задачи. Цели оставались прежними, но наши ожидания от работы сотрудников росли от месяца к месяцу».

Сотрудники DFW Marriot South могут долго перечислять свои обязанности. Чтобы передать гостю ключи от номера, они должны выходить из-за стойки. Нельзя указывать гостю, где находится лифт, следует проводить его. Если что-то вытерлось или порвалось, нужно написать об этом в отчете о техническом обслуживании. Нужно убирать мусор в отеле и за его пределами. Ключи от кабинетов менеджеров обязательно должны находиться на стойке администратора перед началом и по окончании рабочего дня – никаких исключений.

Такое внимание к деталям помогло отелю улучшить результаты инспекторской проверки с 59 из 100 баллов, как это было через месяц после назначения Сорреллс, до 95 баллов девять месяцев спустя. Сложнее было сформулировать требования к созданию благоприятного впечатления у гостей. Необходимо было сместить цель с исполнения процесса на достижение результата. Сорреллс старалась расширить представления сотрудников об их работе. Например, сотрудники ресепшена должны были не только выдавать ключи и считывать кредитные карты, но также делать все необходимое для каждого конкретного гостя. «Моя работа состоит в том, чтобы размещать гостей и заботиться о них так же, как о себе самой, – говорит Брайна Нили, сотрудник отдела регистрации гостей. – Дело не только в том, что ты делаешь, но и в том, как ты это делаешь».

Руководители отделов чередовали обязанности, выполняемые сотрудниками, так, чтобы у каждого было отведено время под так называемые «дежурства». Во время такого дежурства сотрудник должен провести несколько часов у регистрационной стойки в самое напряженное время, используя каждую возможность помочь гостям. (По общей договоренности, если кто-то пропускает свое дежурство, то он дежурит в течение трех следующих смен). Во время дежурства служащие предлагают кофе гостям, ожидающим регистрации, помогают им сориентироваться в отеле, принести багаж, а также подключаются к работе, если одновременно приезжает большое количество гостей.

Но по-настоящему все качества блестящей команды служащие отеля Marriott проявляют в период нашествия так называемых «недовольных пассажиров». Так как этот отель расположен недалеко от аэропорта, авиакомпании отправляют в него пассажиров, застрявших в Далласе из-за неблагоприятных погодных условий. У тех, кто уже успел сдать в аэропорту свой багаж, может не быть гигиенических принадлежностей, пижам и сменной одежды.

«Просто представьте себе приезд 175 человек, которых вы не ждали, – рассказывает Фавер. – Они появляются одновременно и хотят зарегистрироваться сразу. Кроме того, обычно они одновременно начинают хотеть есть». Все служащие отеля собираются около стойки регистрации, затем в ресторане, а потом, когда все устроятся, обеспечивают гостей предметами первой необходимости, такими как зубные щетки и расчески.

Чрезвычайная ситуация может возникнуть даже из-за одного гостя, такого, как генеральный директор компании, которому перед двумя тысячами зрителей будут вручать награду. Оказалось, что он забыл свой галстук, и его жена была в панике. «Когда стало очевидно, что сбегать в магазин и вернуться вовремя нет возможности, я просто снял свой галстук и отдал его ей», – рассказывает Оверби. После церемонии руководитель компании вернул галстук с сердечным благодарственным письмом. «Когда ты читаешь такое письмо, это придает тебе сил», – признался Оверби.

«Я поняла, что отель начал меняться, когда люди стали подходить ко мне, чтобы похвастаться результатами своей работы, и когда в отзывах гостей стали появляться имена конкретных сотрудников», – сказала Сорреллс.

Сорреллс во всем стремится к совершенству, но ее стремление не передалось бы сотрудникам, если бы они не видели, что она требовательна не только к качеству обслуживания гостей, но и к условиям работы служащих. «Мы уделяем большое внимания качеству еды, чистоте в кафетерии и комнатах отдыха сотрудников. Мы стараемся обустроить комнаты отдыха, – ковры, цветы и подобные предметы интерьера, – чтобы они чувствовали нашу заботу, – говорит Хогг. – Мы не просто требуем от них качественной работы. Мы посвящаем заботе о них столько же времени и усилий, сколько и гостям отеля».

Когда сотрудники лучше узнали Сорреллс и стали гордиться тем, что их работа соответствует высоким стандартам, отель DFW Marriott South по уровню вовлеченности персонала поднялся с 25 места на шестое среди 31 отеля компании WHI. Совокупный уровень вовлеченности сотрудников отеля оказался выше, чем у 90 % рабочих групп из базы данных Института Гэллапа, и почти такими же впечатляющими были результаты по первому элементу.

Финансовое положение отеля улучшилось. В результате роста вовлеченности персонала отель мог поддерживать среднюю цену за номер на уровне $125 в сутки. «Мы увеличили тарифы, но это не сказалось на заполненности отеля, – сказала Смолл, директор по продажам. – Когда я только начала работать в отеле, была всего пара случаев, когда все номера были забронированы. В 2004 г. все номера распродавались как горячие пирожки, так что при бронировании мне приходилось сверяться с регистрационной книгой». Когда Сорреллс приступила к работе в отеле, размер годового дохода был на $1,5 млн ниже планируемого. С тех пор продажи настолько выросли, что объем выручки на $500 000 превысил плановые показатели.

Хотя Сорреллс очень требовательна, она глубоко привержена своей команде. Она светится гордостью, когда рассказывает о достижениях своих подчиненных, например о том, как Фавер объявили менеджером года. «Я хочу, чтобы они почувствовали успех, – сказала Сорреллс. – Менеджер года! Это же так здорово!»

«Она действительно всем сердцем болеет за интересы гостей и сотрудников отеля», – говорит Оверби.

Вскоре после того, как дела отеля пошли в гору, Сорреллс сама получила неожиданное признание на общем собрании менеджеров компании Marriott. «По правде сказать, я была ошеломлена. Я просто слушала выступления, и вдруг осознала, что они говорят о моем отеле», – рассказывает она. Ее вызвали на сцену и вручили награду Global Leadership Award за многочисленные достижения в отеле DFW Marriott South, приведшие к росту вовлеченности сотрудников.

Во время праздников Сорреллс тоже заметила перемены: ей пришли десятки рождественских поздравительных открыток. «Теперь она получает поздравления с Рождеством ото всех, – говорит Оверби. – Мы с ней посмеиваемся над этим. Однажды она мне сказала: “В первый год работы здесь я не получила не одной открытки”, на что я ответил: “В то время вас никто не любил”».