Текст книги "12 элементов успешного менеджмента"

Второй элемент
Материалы и оборудование

Днем, и ночью в бразильском городе Рио-Кларо более 100 000 кг расплавленного стекла сияет так ярко, что на него невозможно смотреть, и накаляется так сильно, что может сжечь человека, который подойдет слишком близко.

Только надев защитную маску, можно через небольшое смотровое отверстие взглянуть на эту лаву в вулкане, созданном руками человека.

Сырьевые материалы – доломит, алюминий, каолин и карбонат натрия – со скоростью несколько тонн в час загружаются в верхнюю часть печи, а из нижнего бака в расположенные поблизости формирующие секции вытекает огненно-красная река жидкого стекла, раскаленного до +1600 ℃. За долю секунды стекло проходит через тысячи мелких отверстий, охлаждается, превращаясь из непокорной массы в большие катушки готового продукта – стекловолокна.

«Я работаю здесь вот уже 15 лет, но меня до сих пор завораживает этот процесс, – говорит рабочий Хосе Дос Сантос. – В обычной жизни такое редко увидишь».

Условия на фабрике по производству стекловолокна Owens Corning, расположенной в 172 км от Сан-Паулу, можно смело назвать экстремальными. Неудивительно, что огромное внимание уделяется здесь оборудованию, которое необходимо для того, чтобы сделать работу безопасной, комфортной и продуктивной. Кроме того, атмосфера приверженности персонала компании и практика решения проблем, принятая в Owens Corning, могут послужить образцом для команд, работающих в менее опасных условиях.

Хотя в настоящее время основные доходы корпорации Owens Corning приносит продажа множества других продуктов, изначально компания была создана для производства стекловолокна. В 1932 г. Дейл Клейст, сотрудник компании Owens-Illinois, случайно направил струю сжатого воздуха на поток расплавленного стекла. Под давлением материал растянулся в тонкие волокна. Неожиданное открытие! В корпорации Corning Incorporated тоже проводились подобные эксперименты. В 1938 г. компании объединили свои усилия, основав Owens Corning Fiberglass Corporation, известную своими фирменными теплоизоляционными материалами. Ее бразильский филиал Owens Corning Fiberglass A. S. Limitada до сих пор сохранил в своем названии упоминание о стекловолокне.

Фабрика в Рио-Кларо производит стекловолокно с 1971 г. Основной производственный цикл не претерпел особых изменений, физические и химические процессы создания волокна остались теми же. Благодаря притяжению и напору воздуха из 2400 маленьких отверстий в желобе с горячим затвердевающим жидким стеклом вытягиваются тонкие нити. Струя воды охлаждает эти нити, а валик, смоченный специальными химическими реактивами, превращает хрупкое стекло в эластичное стекловолокно.

Хотя суть производства не поменялась, многие из его этапов были усовершенствованы, причем часто благодаря предложениям работников. «Тот, кто выполняет работу, знает, что ему для этого нужно», – говорит Энио Уиттен, скромный менеджер по производству, проработавший на фабрике 27 лет. Уиттен руководит группой из 10 мастеров и 70 рабочих, 24 часа в сутки обслуживающих производственную линию. «Здесь все зависит от плавильной печи», – говорит он. Работа других цехов, например, с аппаратами, сплетающими нити в стеклоткань, может приостановиться как из-за серьезных проблем, таких как выход оборудования из строя, так и из-за обычного безобидного обеденного перерыва. А вот печь очень сложно запустить заново, если она выключится, поэтому она работает беспрерывно.

Как и на любом другом предприятии, предложения по улучшению работы в Рио-Кларо охватывают широкий спектр усовершенствований – от таких, которые легко реализовать, например, увеличение размера защитных очков, до глобальных, внедрение которых займет годы, если вообще произойдет. Однако инициатива появляется только тогда, когда присутствует второй элемент успешного менеджмента: сотрудники обеспечены материалами и оборудованием, необходимыми для качественного выполнения работы. Важность этого элемента лучше всего продемонстрировать, описав ситуацию, когда этот элемент отсутствует. Если работникам не предоставлены все необходимые средства производства, то они вскоре начинают испытывать чувство неудовлетворенности и обиды на компанию, поставившую их в столь трудные условия.

Если сотрудники полностью обеспечены рабочими материалами, это приносит двойную пользу компании. С функциональной точки зрения наличие необходимых инструментов делает работу более простой, безопасной и продуктивной. «Первое, о чем мы думаем, – это безопасность, – говорит Уиттен. – Мы всегда спрашиваем себя, каковы риски. Мы работаем при высоких температурах с легко воспламеняющимися веществами, такими как бензин. Мы используем кислород. Поэтому у нас должно быть самое лучшее оборудование, какое только можно достать».

Не менее важно, чтобы сотрудник осознавал, что его обеспечили всем, что ему нужно. Это сильный фактор мотивации. «Именно забота компании о своих людях дает мне чувство уверенности в моей работе», – утверждает Дос Сантос.

Для примера возьмем перчатки операторов производственной линии, которые занимаются наладкой оборудования в процессе движения стекольной массы через формирующие секции к катушкам. Без перчаток рабочие рискуют повредить свои руки маленькими стеклянными осколками. А в перчатках сложнее прощупать стекловолокна, диаметр которых составляет от 10 до 15 микрон, как у человеческого волоса.

«Наши первые перчатки были очень неудобными, и отдел охраны труда выдал нам такие, которые нам подходят, – сказал Роджерио Нодари, рабочий с фабрики. – Я хочу чувствовать нити волокон и при этом ощущать себя в безопасности. Такие мелочи имеют для нас большое значение». Дос Сантос, тоже испробовавший новые перчатки, согласился: «С этими перчатками мы лучше выполняем свою работу и не боимся поранить руки».

Операторы производственной линии носят с собой небольшой металлический инструмент красного цвета, с виду похожий на гребень. Он нужен для того, чтобы разделять волокна в процессе наладки оборудования. Правильный «гребень» – с нужным расстоянием между зубчиками – облегчает работу. «Мы постоянно экспериментируем, используя разные гребешки», – говорит Уиттен.

Так же важно подобрать правильный зонд для подачи воздуха в отверстия во время наладки техники, как утверждает Вальдемир Пистарино, оператор формирующей секции. У маленьких зондов не хватает мощности для прочистки отверстий от жидкого стекла, а большие, наоборот, подают слишком сильную воздушную струю. Поэтому был создан зонд промежуточного размера. В дальнейшем он был усовершенствован с помощью круглого щита, не пропускающего жар, идущий сверху. «Это результат тесного сотрудничества работников с менеджерами», – сказал оператор.

Когда мы спросили Дос Сантоса о других приспособлениях, облегчающих его работу, он встал и засучил штанину, продемонстрировав защитную накладку на колено. «В процессе работы нам часто приходится опускаться на колени, а дополнительное смягчение делает это более удобным».

Работники должны внимательно отслеживать температуру внутри плавильной печи. Раньше это делалось с помощью оптического термометра, показания которого можно было увидеть через небольшое увеличительное отверстие в печи. Это было безопасно, однако жар был сильным, что создавало неудобства. Тогда менеджеры завода нашли инфракрасный термометр, позволяющий быстрее снимать показания. «Мы хорошо заботимся о людях, а они хорошо заботятся о печи», – говорит Уиттен.

Незначительные изменения в производственном процессе также со временем дают ощутимый эффект. И сотрудники завода в Рио-Кларо постоянно ищут новые идеи для увеличения производительности. «Большая часть предложений касается улучшения производственного процесса, – отмечает Уиттен. – Обычно это небольшие изменения, которые, однако, существенно влияют на производство. Мы работаем 24 часа в день, 30 дней в месяц, 12 месяцев в году, так что маленькое усовершенствование приносит к концу года большие плоды».

«Мы все знаем, что процветание компании выгодно для нас», – добавил Дос Сантос.

⁂

Легендарному управляющему рекламным агентством Джею Чиату, несомненно, не хватало тех уроков, которые можно было извлечь из опыта Рио-Кларо. В 1994 г. он разработал систему, прекрасно иллюстрирующую, что произойдет, если лидер будет действовать вопреки психологическим потребностям, заложенным во втором элементе успешного менеджмента.

Вооружившись идеей о том, что, вырвавшись из привычной офисной атмосферы, люди работают более креативно и производительно, Чиат решил организовать в Лос-Анджелесе и Нью-Йорке офисы в стиле университетских кампусов. Как утверждала New York Times, это было сделано для того, чтобы «поддерживать компанию в состоянии креативности»[32]32
  Muschamp, H. (1994, October 16). It’s a mad mad mad ad world. The New York Times, Section 6, p. 64.


[Закрыть].

Это был грандиозный эксперимент по созданию так называемого «виртуального офиса». Личные рабочие столы, перегородки и персональные компьютеры были упразднены. Вместо этого каждый сотрудник получил маленький шкафчик для хранения небольшого количества личных вещей и возможность работать в любой части офиса или за его пределами. Нельзя было только сидеть в одном месте и пользоваться одним и тем же оборудованием в течение продолжительного времени.

Сотрудник мог отправиться спать, а затем продолжить работу дома, если ему хотелось. Он мог провести весь рабочий день в офисе клиента. Или пойти в головной офис компании и выбрать себе подходящее место для работы: конференц-зал, диван в открытой зоне, комнату отдыха, кафетерий, внутренний двор, операторский терминал или автоматизированное рабочее место. «Действительно, – сказали The Times, – половина сотрудников бороздит просторы где-то между Нью-Йорком и Лос-Анджелесом»[33]33
  Там же.


[Закрыть].

Эта концепция была с энтузиазмом встречена прессой. Как сказал тогда один обозреватель, Чиат «войдет в историю в первую очередь как создатель нового способа организации труда», а не благодаря знаменитым рекламным образам, таким как Energizer Bunny («Кролик-энерджайзер»)[34]34
  Malmo, J. (1995, March 5). Ad man reinvents the office: No desks. The (Memphis) Commercial Appeal, p. 2C.


[Закрыть].

«Всего через четыре месяца после внедрения новой системы Чиат и его команда, судя по всему, прекрасно чувствуют себя в компании своей мечты», – писал другой журналист[35]35
  Muschamp, H. (1994, October 16). It’s a mad mad mad ad world. The New York Times, Section 6, p. 64.


[Закрыть].

Однако идея потерпела крах. Вскоре после начала эксперимента все пошло наперекосяк. Сотрудники прятали в своих шкафчиках компьютеры и запасали в укромных местах расходные материалы. Некоторые превратили багажники своих автомобилей в ящики для хранения бумаг и курсировали между машиной и офисом в поисках нужных документов. «Окапывание» – работа в одном и том же месте – было запрещено, но все равно практиковалось. «Проходя по офису, Джей замечал тебя и спрашивал: “Разве ты не сидел здесь вчера?”, а затем просил встать и найти новое место», – вспоминает один из сотрудников[36]36
  Berger, W. (1999, February). Lost in space. Wired, 7(2), 76–81.


[Закрыть].

«В тот недолгий, но бурный период рекламное агентство погрязло в борьбе за территорию, следствием чего стал резкий спад производительности, – написал обозреватель Wired magazine Уоррен Бергер. – Хуже всего было то, что там невозможно найти места, где присесть».

В отсутствии собственного стола и даже шкафа для бумаг, заместитель медиадиректора Моника Миллер в поисках места для работы возила за собой детскую красную коляску со своими бумагами. «Всем это казалось забавным. Я тащилась по коридору, а они смеялись и говорили: “Взгляните, вот и она со своей маленькой красной коляской”. Это было похоже на страшный сон»[37]37
  Там же.


[Закрыть].

Чиат думал, что нашел логичное и инновационное решение. «Я должен был поговорить об этом с сотней сотрудников компании. Я спросил их: “Что не так с этой идеей?”, и они ответили: “Нам нужно личное пространство”. – “Зачем?”, – спросил я. – “Чтобы мы могли думать”. – “Вы можете воспринимать свое рабочее место как личное пространство, однако оно не будет только лишь вашим”. И они не смогли бы поспорить с этой логикой»[38]38
  Там же.


[Закрыть].

Суть проблемы хорошо выразил один журналист: «Устранение личного пространства, возможно, и соответствует современным технологиям, однако это идет вразрез с человеческой природой». Несомненно, так оно и было. Опрос, проведенный Институтом Гэллапа в октябре 2005 г., выявил: хотя возможность видеть, что происходит за пределами офиса, офисные стены (а не просто перегородки) и защита от излишнего шума являются факторами вовлеченности работников, ни один из них не значит столько, сколько «личное рабочее пространство»[39]39
  Кроме фактора наличия личного пространства, различия в степени вовлеченности объясняет и возможность «индивидуализировать это пространство, чтобы сделать его своим собственным». В октябре 2005 г. Институтом Гэллапа был проведен опрос на рабочем месте, основанный на телефонных интервью репрезентативной общенациональной выборки из 1002 работающих взрослых в возрасте от 18 лет и старше. По поводу результатов общей выборки работающих взрослых можно сказать с 95 %-ной уверенностью, что погрешность, относящаяся к случайным эффектам, составляет ±3 процентных очка. См. также: Krueger, J., & Killham, E. (2006, March). Why Dilbert is right: Uncomfortable work environments make for disgruntled employees – just Шее the cartoon says. Gallup Management Journal. Retrieved July 20,2006, from http://gmj.gallup.com/content/default.aspx?ci=21802&pg=l.


[Закрыть]. Рекламное агентство Чиата на своем опыте дошло до истины, к которой в конечном итоге приходят все руководители-утописты: человеческая природа всегда норовит разрушить любую грандиозную идею о том, как изменить человеческую природу. «Моя ошибка состояла в том, что я недооценил эмоциональную составляющую», – сказал управляющий агентством.

Чиат высказал интересные соображения о том, что делает работников более продуктивными. Некоторые сотрудники действительно комфортно чувствуют себя в нестабильных условиях, легко перескакивая с места на место. Однако их меньшинство. За всеми нововведениями, кажущимися такими вдохновляющими (возможность приходить на работу, когда хочется, и выбирать новое оригинальное место для работы), были забыты значимые для каждого человека факторы: персональные места с именами сотрудников, ящики для хранения документов и личных вещей, компьютеры, которые сотрудники могут считать своими. Чиат хотел проигнорировать присущие людям врожденные качества, что плачевно сказалось на результатах его агентства по второму элементу.

Безбумажный офис – еще одно нововведение, противоречащее человеческой природе, – оказался такой же несбыточной мечтой, как и виртуальный офис. Не случайно книги лучше продаются в бумажном формате, хотя их электронные версии являются более дешевыми, легкими и доступными: люди любят бумагу. Им нравятся осязаемые вещи. Они любят резиновые мячики, фотографии собственноручно пойманной рыбы, свежий номер Wall Street Journal, свои флеш-карты, мобильные телефоны и множество других безделушек на своем рабочем месте. Среди этих вещиц есть приспособления, помогающие рабочему процессу, однако роль многих из них состоит именно в психологической мотивации. В любом случае, люди привыкают к этим вещам, и обладание ими делает их работу более продуктивной.

«Артефакты неотделимы от человека, – писал Стивен Пинкер, профессор MTI, в своей книге “Как работает мозг”. – Мы создаем орудия, а орудия создают нас. Годовалые дети приходят в восторг от того, как можно использовать различные предметы. Они самозабвенно пользуются палками, для того чтобы толкать, веревками – для того чтобы тащить, подпорками – для того чтобы поднимать»[40]40
  Pinker, S. (1997). How the mind works. New: York W.W. Norton.


[Закрыть]. Данное Пинкером определение артефакта – «объект, подходящий для достижения какой-то цели, который человек применяет для осуществления этой цели»[41]41
  Там же.


[Закрыть] – одинаково хорошо подходит и для эволюционной психологии, и для управления персоналом. Острый камень помогал первобытному человеку успешно охотиться, разрезать шкуры, из которых можно изготовить одежду, и выкапывать из земли корнеплоды. Такие примитивные инструменты помогали человеку выжить. Использование артефактов для достижения цели – это фундаментальная характеристика, свойственная людям, поэтому менеджеры должны смириться с проявляющимся время от времени нерациональным поведением «человека разумного», поставленного в новые (по меркам эволюции) условия офиса.

Хотя кассовые сборы вышедшего в 1999 г. фильма «Офисное пространство» были невысоки, он стал культовым, поскольку в нем пародировалась ситуация, когда офисных работников чрезмерно опекают и подавляют. Персонаж по имени Милтон Уаддамс пришел в такое отчаяние, что умолял не передвигать в очередной раз его рабочий стол и оставить ему его красный степлер марки Swingline.

«Меня уже не волнует, что они могут выгнать меня, – говорил Милтон в телефонную трубку в одной из сцен, – потому что я сказал… я сказал Биллу, что если они еще раз передвинут мой стол, то я… то я уйду, уволюсь… В этом году они уже четыре раза двигали мой стол; раньше я сидел у окна и видел белок, и они были веселые. А потом они заменили степлер Swingline на Boston. А я сохранил свой степлер Swingline, потому что он не засоряется так сильно, и я сохранил скрепки для моего степлера Swingline. Это ужасно, ведь если они заберут мой степлер, я подожгу здание».

Патетично? Без сомнения. Однако создатели фильма попали в точку, ведь после его выхода компания Swingline, в ассортименте которой до этого не было красной модели степлера, показанной в кино (реквизит в фильме был просто покрашен), стала выпускать красные степлеры, чтобы удовлетворить запросы обитателей офисов[42]42
  Саrr, C. (2003, August 3). Cue the stapler! [Electronic version]. Time, 162(6), p. A12. Retrieved May 25,2006, from http://www.time.com/time/insidebiz/article/0,9171,1101030811-472856,00.html.


[Закрыть]. «Здесь высмеивается очень серьезная проблема: современные офисы стали действительно пугающими и недружелюбными к людям», – написал один из покупателей фильма на Amazon.com. «Может быть, многие офисные сотрудники любят свою работу, а вот я свою ненавижу и думаю, что таких, как я, миллионы»[43]43
  Spotlight reviews: Office Space – special edition with flair (widescreen edition) (1999). Retrieved May 26, 2006, from http://www.amazon.com/gp/product/B000AP04L0/102-3514557-8664915?v=glance&n=130&n=507846&s=dvd&v=glance.


[Закрыть].

Рабочий стресс овладевает человеком в ту минуту, когда он просыпается утром. В 2004 г. четыре исследователя попросили 219 участников эксперимента из немецкого города Трир протирать щеки ватным тампоном сразу после пробуждения и еще несколько раз в течение первого часа бодрствования. Эти образцы были отправлены на анализ для выявления уровня кортизола – гормона, который повышает кровяное давление и уровень сахара в крови, при этом подавляя иммунную систему. Простое пробуждение и мысли о предстоящем дне заставляют организм вырабатывать кортизол, поэтому неудивительно, что уровень этого гормона в организме участников эксперимента через полчаса был выше, чем когда они только открывали глаза.

Оказалось, что уровень кортизола быстрее повышался в будние дни, чем в выходные. Более того, содержание кортизола в выходные было выше у тех участников, которые не справлялись со своей работой и соглашались с утверждением: «Я обеспокоен тем, что не смогу выполнить свои обязанности»[44]44
  Schlotz, W., Hellhammer, J., Schulz, P., & Stone, A.A. (2004, March/April). Perceived work overload and chronic worrying predict weekend-weekday differences in the Cortisol awakening response. Psychosomatic Medicine, 66(2), 207–214.


[Закрыть]. Так что когда временный сотрудник из «Офисного пространства» сказал о своем коллеге: «Похоже, кое у кого развился синдром понедельника», – он попал в точку.

Когда три персонажа этого фильма вытаскивают неисправный копировальный аппарат в поле и разносят его бейсбольными битами, они проявляют в точности те самые эмоции, которые были выявлены в результате исследования. Среди 12 элементов проблема с наличием необходимых для правильного выполнения работы материалов и оборудования является одним из важнейших определяющих факторов рабочего стресса. Исследования показывают: мало что так разочаровывает работника, как отсутствие необходимых ресурсов, сдерживающее желание хорошо выполнять свои обязанности. Второй элемент является предпосылкой для крепкой связи работников с миссией компании, проблемой, которую мы обсудим в главе 8. «Исследования, посвященные профессиональным проблемам и неудовлетворенности, показывают, что такие препятствия могут ухудшить отношение даже к самой увлекательной работе», – писали ученые Майкл Пратт и Блейк Эшфорт[45]45
  Pratt, M.G., & Ashforth, В.E. (2003). Fostering meaningfulness in working and at work. In К.S. Cameron, J.E. Dutton, & R.E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship (pp. 309–327). San Francisco: Berrett-Koehler.


[Закрыть].

Примерно треть американских работников отметили, что стресс на работе в предыдущем месяце плохо сказался на их отношениях с семьей и друзьями. Эта цифра оказалась недопустимо высокой и в других странах: 39 % в Бразилии, 33 % в Канаде, 25 % в Японии.

Трудности с материалами и оборудованием приводят к тому, что люди приносят домой рабочий стресс. Две трети американцев, утверждающих, что их не обеспечили всем необходимым для работы, также признают, что приходят домой в стрессовом состоянии. Только один человек из тех, кто заявил, что достаточно обеспечен нужными для работы средствами, признал, что приходит домой в раздраженном состоянии[46]46
  Из опросов на рабочем месте, проведенных Институтом Гэллапа в Соединенных Штатах (октябрь 2005, n = l,002), Бразилии (декабрь 2004, n = l,000), Канаде (декабрь 2004, n = l,006) и Японии (февраль 2005, n = 1,000). Институт Гэллапа получил случайные выборки работающего населения в каждой стране для работников в возрасте 18 лет и старше. Респондентов спрашивали, случалось ли им за последние 30 дней вести себя грубо с друзьями или членами семьи из-за стресса на работе.


[Закрыть].

Зависимость между обеспеченностью оборудованием и стрессом проистекает из удивительного факта: люди действительно хотят хорошо выполнять свою работу. Они стараются работать продуктивно. Если бы они стремились делать как можно меньше, стали бы они беспокоиться о том, что недостаток информации, поддержки, инструментов и других вещей уменьшает результат их труда? Большинство работников говорят и демонстрируют своими поступками: «Дайте нам все, что нужно для работы, и мы будем работать».

Когда сотрудник только приходит в компанию, у него начинается «медовый месяц», период, длящийся около полугода, в течение которого он активно вовлечен в свою работу. Обычно люди устраиваются в компании, которые им нравятся. Первое время они наслаждаются вниманием и не успевают испытать отрицательные эмоции. Но после первых шести месяцев работы наступает резкий спад вовлеченности. Однако это снижение неравномерно по всем 12 элементам, и сильнее всего оно проявляется по второму элементу, где уровень удовлетворенности сокращается примерно вполовину[47]47
  Основано на анализе Международной базы данных по вовлеченности сотрудников, состоящей из 4,8 млн работников и собранной Институтом Гэллапа в период с 2003 по 2005 г.


[Закрыть]. Среднестатистический сотрудник приступает к работе с высокими ожиданиями, и если ему не предоставить необходимые для достижения его идеала инструменты, он разочаровывается. Лучшие менеджеры умеют предотвращать превращение «медового месяца» в развод.

Лу, руководитель, описанный в начале книги, относится именно к таким менеджерам. Он изо всех сил стремится поддерживать погрузчики, на которых работают его люди, в исправном состоянии. «Они должны быть идеально отлажены, – говорит он. – Мы сотрудничаем с компанией, которая часто присылает сюда механиков. Механики нашли общий язык с моими ребятами, они знают, кто управляет каким погрузчиком, и расспрашивают каждого водителя о работе его машины. Некоторым ребятам нравятся тугие педали, а другим – помягче. Механик отрегулирует все так, чтобы каждому было удобно. Ребята работают на погрузчиках по 8, 10, а то и 12 часов в день, и меньшее, что мы можем для них сделать, это обеспечить их отлаженными погрузчиками».

В рабочих группах, полностью обеспеченных материалами и оборудованием, средний уровень удовлетворенности и производительности выше, чем у их менее «укомплектованных» коллег. Кроме того, уровень безопасности в таких группах выше, и сотрудники реже уходят в другие организации. Так, в группах с наихудшими результатами по второму элементу коэффициент сокращения численности работников возрастает на 20–40 %, что выражается в миллионах долларов прямых и косвенных издержек, связанных с набором и обучением персонала[48]48
  Из базы данных Института Гэллапа по влиянию на бизнес вовлеченности сотрудников. Процентные показатели различаются в зависимости от базового уровня текучести рабочей силы в организации. Основано на анализе показателей второго элемента и текучести кадров в организациях из базы данных Института Гэллапа.


[Закрыть].

Меньше трети работников из нашей базы данных полностью согласны с утверждением «Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы». Работники сильно отличаются друг от друга по этому показателю: члены наиболее вовлеченных команд практически единогласно отвечают утвердительно, а среди невовлеченных не нашлось ни одного человека, утверждающего, что его снабдили всем необходимым для работы. Самое удивительное открытие состояло в том, что даже в компаниях с четко прописанными рабочими процессами, где практически идентичные рабочие группы получают одни и те же машины, кассовые аппараты, инструменты и канцелярские товары, мнения работников расходятся.

Секрет состоит в участии, поддержке и действиях, предпринимаемых непосредственными руководителями групп. Члены невовлеченных команд обычно говорят, что их снабдили стандартным набором инструментов: «Вот что у вас есть. Используйте это по максимуму». А менеджеры вовлеченных команд активно запрашивают более дорогие инструменты, если это необходимо для дела, они неустанно ищут новые способы повышения эффективности работы своей команды, и подчиненным не надо постоянно их упрашивать.

«Сейчас уже никто не пользуется карандашами, а мне они нужны постоянно, – говорит один редактор. – Я пошел к своему руководителю и попросил: “Не могли бы вы заказать мне электрическую точилку для карандашей?” И она ответила: “Конечно!” Это стоит всего $10, но имеет действительно большое значение для моей работы».

⁂

Зачастую обеспечение некоторых составляющих второго элемента подвластно только высшему руководству компании. В Рио-Кларо основным, не решаемым на местном уровне вопросом, является электроснабжение. Грозы с молниями, случающиеся летом в Бразилии, вызывают аварийное отключение энергии. А ведь главное, что нужно для работы плавильной печи, кроме сырья, – это энергия.

Предприятие по производству стекловолокна подключено к муниципальной электрической сети. У него нет собственной электростанции или отдельной линии городского генератора. «Если кто-нибудь перебьет в городе электрический кабель, мы можем остаться без электроэнергии», – говорит Уиттен.

Джалма Альтаруджио, инженер-конструктор завода, утверждает, что колебания производительности на 80 % зависят от перебоев с электроэнергией. «При отключении электричества даже на одну-две минуты температура стекла, которую мы так тщательно контролируем, снижается», – говорит он. – Возвращение печи к полноценной работе может занять несколько часов или даже дней, в зависимости от длительности отключения питания. Это сказывается на эффективности нашего производства. В нормальных условиях завод может переработать 90 % сырья в готовое стекловолокно. Однако при перебоях энергии производительность падает. Это серьезная проблема для нашего завода», – признает Альтаруджио.

Хотя аварии в системе электроснабжения пагубно сказываются на производственном процессе, они, как ничто другое, выявляют качество командной работы на заводе. Каждый сотрудник помнит, как в 1998 г. в канун Рождества на длительное время была прекращена подача электроэнергии. Рабочие, у которых в тот день был выходной, осознали проблему, когда в их домах отключился свет. «Эти ребята отправились из дома на завод, чтобы возобновить работу печи», – вспоминает Альтаруджио.

«Все, кто на тот момент был в городе, сразу пришли на завод, потому что понимали, насколько важно поддержать печь в рабочем состоянии. Они знали, как тяжело будет их коллегам вернуть печь к работе», – говорит Уиттен.

То рождественское отключение электричества было особенно долгим: подачу энергии не могли восстановить в течение трех часов. Печь была не так давно модифицирована, поэтому работники были не до конца знакомы с ее особенностями. Одна из труб для подачи жидкого стекла охладилась, и стекло застыло. На восстановление нормального процесса производства стекловолокна ушло три дня, после чего в местах, наиболее подверженных быстрому охлаждению, были установлены специальные нагревательные приборы. «Тот случай многому нас научил», – сказал Уиттен.

Нарушения энергоснабжения, хотя и не такие серьезные, происходили и в дальнейшем, что требовало оперативных действий работников завода. Уиттен показал нам график, отражающий динамику коэффициента полезного действия, показатели которого колеблются вокруг целевого значения. Этот график демонстрирует сезонный характер производительности, которая находится на высоком уровне большую часть года, но в январе и феврале (летом) падает.

Первое, что необходимо предпринять при прекращении электроснабжения, – это запустить установленный на заводе дизельный генератор, мощности которого хватает для предотвращения серьезных проблем. Однако он не может вырабатывать 10 мегаватт, необходимые для работы печи в полную силу. «Жар внутри печи создает высокое давление», – объясняет Уиттен. Обрушится или взорвется печь при чрезмерном охлаждении? «И то и другое», – отвечает он.

Если подача электроэнергии не восстанавливается, запускаются процессы, позволяющие поддерживать температуру плавильной печи и не дающие стеклу застыть. Если оператор мгновенно не примет меры, отключение энергии длительностью более 10–15 минут приведет к серьезной поломке печи. И хотя быстрая скоординированная реакция работников помогает поддержать печь без электрического питания, начиная с определенного момента люди уже бессильны. «Единственное, что мы можем делать, – это сокрушаться», – говорит менеджер.

Когда электроснабжение восстанавливается, по всему заводу раздается сигнал тревоги. «В этот момент приверженность и слаженные действия сотрудников особенно важны, – говорит Уиттен. – У нас есть утвержденный порядок действий, однако каждая авария в системе энергоснабжения уникальна».

В 2006 г. головной офис Owens Corning в Толедо, штат Огайо, утвердил строительство местной электроподстанции для предотвращения перебоев с электричеством. Для того чтобы сохранить лояльность сотрудников до запуска подстанции, Уиттен, как и многие другие менеджеры, столкнувшиеся с проблемами, решение которых не в их власти, должен был проявить одновременно сочувствие и решимость.

«Справиться с недостатком нужного оборудования можно, лишь продемонстрировав своим подчиненным собственную преданность общему делу, поддерживая их в трудной ситуации, такой, как рождественское отключение энергии, – говорит он. – Именно поэтому они меня уважают, а не из-за того, что я их босс».

«Большая приверженность команды придает мне уверенности в моей работе, – говорит Пистарино. – Людям важно качество работы. Секрет не в том, чтобы раздавать указания, а в том, чтобы знать, что делать».

Подход Уиттена к оснащению работников всем необходимым основан на трехступенчатой иерархии приоритетов. На вершине находится безопасность сотрудников, поэтому он постоянно ищет способы защитить своих людей от опасностей, заключенных в работе с печью, горячим и острым стеклом, от падающих предметов и других угроз. Вторым приоритетом является предотвращение повреждения оборудования, например, при выключении электричества. «Повреждение печи – это серьезная проблема для компании, однако безопасность людей не подлежит обсуждению», – говорит менеджер. Третья составляющая – оснащение производственными приспособлениями. Так, сотрудники формирующей секции должны иметь перчатки, хотя их работа пошла бы быстрее, если бы они чувствовали тонкие волокна голыми руками. Однако голыми руками работать небезопасно.

Также Уиттен призывает работников доверять своему чутью. «Если вы не чувствуете себя уверенно при выполнении какой-либо работы, вы не должны ее выполнять. Обратитесь к своему начальнику». «Мы просим людей анализировать все, что они делают, чтобы убедиться, что это безопасно».

Несколько лет назад компания установила небольшой подъемник для инструментов, чтобы исключить возможность того, что работник, поднимающий тяжелый инструмент по лестнице, упадет сам или выронит свой груз. Между местом, где находятся люди, и расплавленным стеклом были установлены теплозащитные экраны, препятствующие проникновению инфракрасных лучей. «Наличие такого экрана имеет действительно большое значение», – говорит Пистарино.

Такое отношение к безопасности и выбору инструментов очень важно для Пистарино. «Я чуть не лишился ноги на прежней работе, – вспоминает он. – Если вы не запрашиваете необходимое вам оборудование, вы повышаете риск своей работы. Любая замеченная вами проблема – это потенциальный несчастный случай, поэтому вы должны незамедлительно уведомить о ней своего менеджера».