Текст книги "12 элементов успешного менеджмента"
Автор книги: Джеймс Хартер
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Наличие характерного для человеческой психики «смещения в сторону негатива» уже многократно доказано. К примеру, если человек обладает какой-то незначительной ценностью, он готов заплатит двойную стоимость за эту ценность, только бы не потерять ее[86]86
Kahneman, D., Knetsch, J., & Thaler, R. (1990). Experimental tests of the endowment effect and the Coase theorem. Journal of Political Economy, 98(6), 1325–1348.
[Закрыть]. Чтобы избежать потерь, инвесторы жертвуют намного более высокими прибылями[87]87
Kahneman, D., & Tversky, A. (Eds.). (2000). Choices, values, and frames. Cambridge: Cambridge University Press.
[Закрыть]. Граждане активно реагируют на предвыборные кампании, но чаще всего голосуют не «за» кандидата, а «против» его конкурента[88]88
A recent example is outlined in Carroll, J., and Newport, F. (2004, September 21). Reasons why people are voting for Bush or Kerry: Bush voters satisfied with his performance; Kerry voters want Bush’s ouster. Retrieved July 18, 2006, from http://poll.gallup.com/content/default.aspx?ci=13096&pg=1.
[Закрыть]. Исследования показали, что отрицательные эмоции проявляются на лице быстрее, чем положительные[89]89
Eastwood, J.D., Smilek, D., & Merikle, P.M. (2001). Differential attentional guidance by unattended faces expressing positive and negative emotion. Perception & Psychophysics, 63(6), 1004–1013. See also Hansen, С.H., & Hansen R.D. (1988). Finding the face in the crowd: An anger superiority effect. Journal of Personality and Social Psychology, 54(6), 917–924.
[Закрыть].
«Большое количество данных подтверждает, что человеческое восприятие смещено в сторону негативной информации, – отмечали четыре американских исследователя в 2002 г. – Мы автоматически обращаем больше внимания на плохие новости, чем на хорошие»[90]90
Smith, N.K., Cacioppo, J.Т., Larsen, J.Т., & Chartrand, T.L. (2003). May I have your attention, please: Electrocortical responses to positive and negative stimuli. Neuropsychologia, 41,171–183.
[Закрыть].
Поэтому неудивительно, что большинство менеджеров охотнее отмечают проблемы, чем хвалят за хорошо выполненную работу. В динамичном мире бизнеса проблемы есть всегда. Если вы не будете постоянно помнить о том, что надо хвалить сотрудников, негативные реакции всегда будут предшествовать позитивным.
Если сотрудник ожидает, что его за что-то похвалят, а получает только молчание, то из-за разочарования уровень дофамина в его мозге сильно падает. Снижение нейротрансмиттера заставляет сотрудника в дальнейшем избегать неблагодарной работы. Если сотрудник мотивирован материальным вознаграждением, он уменьшит свои усилия до минимально достаточного уровня. Избегать ситуаций, не приносящих психологического удовлетворения, так же естественно для человека, как для медведя не жить в лесу, где нет ягод. «Самое плохое в работе в этой фирме – это отсутствие благодарности за помощь своим коллегам, – описывает свою ситуацию сотрудник одной компании. – Каждый пятничный вечер мой отдел заканчивает свою работу сравнительно рано. А у других отделов еще остаются невыполненные дела. Я всегда остаюсь и посвящаю часть своего личного времени тому, чтобы им помочь, но ни один менеджер не похвалил меня за это». Этот работник сказал, что больше не будет помогать коллегам по собственной инициативе.
Если сотрудники не могут увеличить свой уровень дофамина в рамках рабочего процесса, они будут искать другие источники. Часто можно встретить сотрудника, некачественно составившего сводную таблицу проектов компании, но при этом прекрасно подготовившего расписание офисного турнира по баскетболу. А если учесть, что хорошо разложенный компьютерный пасьянс тоже стимулирует участки мозга, отвечающие за удовольствия от вознаграждения, не стоит удивляться тому, на что неоцененные сотрудники тратят рабочее время.
У менеджеров и даже представителей высшего руководства компаний существует несколько оправданий их скупости на похвалу. Некоторые предупреждают своих подчиненных: «Если я ничего не говорю, значит, вы все делаете правильно». Идея того, что «отсутствие новостей – это хорошая новость», оправданна при работе с машинами, такими как газонокосилка, где мотор работает до тех пор, пока не нажмут кнопку выключения. Однако это утверждение идет вразрез с описанными выше законами нейробиологии.
Другие менеджеры уклоняются от своих обязанностей, используя отговорку: «Я не силен в похвале». Хотя мы ценим их искренность, это все равно не оправдывает невыполнения важного долга руководителя. Не будут же эти менеджеры пренебрегать финансовыми результатами работы своей команды, заявляя: «У меня не очень хорошо с математикой».
Менеджеры, которые не в состоянии обеспечить позитивную обратную связь с подчиненными, не только снижают эффективность собственной управленческой деятельности. Отсутствие позитивных эмоций притупляет радость человека от заслуженного материального вознаграждения в виде заработной платы. Сотрудники, наиболее высоко оценившие четвертый элемент на своей работе, чаще соглашаются с утверждением: «По моему мнению, мне достаточно платят за работу, которую я выполняю»[91]91
Опрос на рабочем месте Института Гэллапа, основанный на интервью с 1002 работниками в возрасте 18 лет и старше, проведенный в октябре 2005 г. По результатам, основанным на общей выборке работников, можно сказать с 95 %-ной уверенностью, что максимальный предел ошибки в выборке составляет ±3 процентных очка.
[Закрыть].
Если всех этих аргументов недостаточно, то посмотрим на один недавний эксперимент. Каждый его участник должен был за неделю написать «письмо признательности человеку, который был особенно добр к нему, но никогда не получал за это достаточной благодарности». Отправка этих писем почти на месяц сделала написавших их людей более счастливыми или уменьшила депрессивное состояние, если они в нем пребывали.
Вывод: с людьми, которые хвалят других, происходят позитивные изменения[92]92
Seligman, M.E.P., Steen, T.A., Park, N., & Peterson, C. (2005, July-August). Positive psychology progress: Empirical validation of interventions. American Psychologist, 60(5), 410–421.
[Закрыть].
⁂
Ввести в компании практику похвалы сотрудников за хорошо выполненную работу проще всего, выяснив, какие виды обратной связи люди ценят больше всего. Для того чтобы лучше руководить своей командой, Элжбета Горска проводила индивидуальные беседы с каждым из подчиненных. «Я стала прислушиваться к их идеям о том, как лучше организовать работу, чего они от нее ожидают, каких рабочих материалов им не хватает, – рассказывает она. – Я записывала основные проблемы, которые сотрудник хотел бы решить. Когда мы встречались в следующий раз, я рассказывала ему о том, что было сделано. Это сближало нас». Она не обращала внимания на замечания о своем «материнском отношении» к подчиненным, она следовала своему чутью.
Горска использовала эти разговоры один на один не только для того, что понять, какой вид поощрения больше всего подходит сотрудникам, но и для того, чтобы поблагодарить каждого из них, не вызывая зависть других. «Они сказали мне, что предпочли бы, чтобы я разговаривала с каждым индивидуально в начале смены, а не хвалила их на собраниях». Она решила и впредь благодарить свою команду, но быть внимательней к выбору места и времени. «Я не растрачивала похвалы, я старалась найти подход к каждому сотруднику, чтобы каждый почувствовал себя счастливым. Это было сложно».
«Она все время говорит нам: “Девочки, продолжайте в том же духе! Отличная работа! Это было замечательно!”, – делится с нами Ирена Кражевска, работающая в складском комплексе почти полгода. – Элжбета счастлива, когда она видит всех нас. Она общается с нами как коллега, без формальностей». Одним из признаков хороших отношений между менеджером и ее подчиненными является то, что они общаются друг с другом в неформальном стиле. Такое происходит, только когда обе стороны относятся друг к другу по-приятельски.
Когда мы спросили Элжбету, как она дает сотруднику понять, что он сделал хорошую работу, она просто обняла сотрудницу склада Аню Хаффке, поцеловала ее в щеку и широко улыбнулась. «Она такая простая, как будто она просто моя коллега, – говорит Аня. – Однако она очень требовательная. Она не контролирует постоянно каждого из нас. Она указывает людям на их ошибки, не повышая голоса. Она показывает нам, как делать правильно».
Работники складского комплекса до сих пор привыкают к похвалам, даже высказанным в частном разговоре. В ответ на благодарность они чаще всего смущаются и говорят, что просто выполняют свою работу. Однако Горска понимает: люди перестали бояться, что «завистники “заклюют” их после публичного признания», и ее добрые слова потихоньку достигают нужного эффекта. «Они немного робкие, но их глаза и выражения лиц говорят за них», – утверждает Горска.
Сотрудники признаются, что стали чаще помогать своим коллегам и благодарить других за помощь. В прежде разрозненном коллективе сложилась атмосфера взаимовыручки.
Помня о том, что ее подчиненные сначала приняли искреннюю похвалу за проявление симпатии к «любимчикам», Горска теперь старается подкрепить каждую высказанную благодарность объективными примерами. Публично она хвалит только всю команду в целом. Например, в регистрационном журнале после всех записей, сделанных сотрудниками за выходные дни, она оставила пометку «Спасибо, что навели чистоту».
Сложнее всего было найти подход к работникам-мужчинам. «Сначала они были непробиваемы, как бетонная стена», – вспоминает она. Они были возмущены тем, что ими, опытными складскими работниками, руководила женщина. Они воспринимали ее инструкции как прихоть, а не как важные требования. Ей казалось, что своими неодобрительными замечаниями они пытаются втянуть ее в конфликт, но она не поддавалась на провокации. «Я притворялась, что ничего не слышу. Я улыбалась и давала им указания. Я никак не проявляла недовольства».
В преимущественно католической Польше именины являются более важным праздником, чем день рождения. Горска отметила все даты, важные для ее подчиненных, в своем календаре, и стала преподносить женщинам, которых было большинство, цветы или небольшие сувениры к праздникам. А что с мужчинами? «Я дарила им конфеты в виде сердца или плюшевых мишек. Могла подарить ручку. Или сделать какой-нибудь забавный сюрприз». Постепенно ее стратегия начала себя оправдывать: «Улыбка и доброе слово открывают любую дверь», – говорит она.
Наконец Горска нашла общий язык с одним из мужчин. «У нас состоялась искренняя беседа», – говорит она. Горска не устает повторять, что она не психолог, но она решила, что если давать сотруднику специальные поручения, а потом показать ему, как хорошо он с ними справился, это повысит его уверенность в себе, он будет более открытым как к похвале, так и к критике. «Он почувствовал себя виноватым за свое поведение. Он признал, что был неправ. Мы решили как-нибудь выпить вместе пива».
Горска старалась поддержать у своих сотрудников чувство значимости их работы, напоминая им о том, что без их усилий производственный процесс на фабрике остановился бы, что их подразделение является не менее важным, чем другие. «Выше голову, – говорила она своим подчиненным. – Если кто-то из рабочих будет смеяться над вами, не обращайте внимания. Производство – это они и мы».
Горска признает, что у нее ушло два года тяжелой работы (когда она только заступила на должность, приходилось работать по 12 часов в сутки), чтобы изменить культуру складского комплекса. Она внедрила в рабочий процесс компьютеры. Она организовывала обучение сотрудников нескольким смежным функциям, чтобы приспособить команду к изменяющимся производственным требованиям. Она запросила средства для создания «комнаты отдыха» с холодильником, микроволновой печью, шкафом, столом и стульями, чтобы людям было комфортнее работать. Все эти усилия привели к тому, что ее команда попала из «самого разочарованного» квартиля базы данных Института Гэллапа по 12 элементам успешного менеджмента в «самый вовлеченный» квартиль. Эти изменения привлекли внимание Klip, журнала о целлюлозно-бумажной промышленности города Квиздин. Они захотели написать статью про Горску и ее команду.
Сначала сотрудники отнеслись к этой идее без энтузиазма. Когда же статья вышла, их реакция была более чем позитивной. Сотрудники получили такое признание своих заслуг, на которое никогда не рассчитывали. «Каждый взял себе по журналу, все хотели получить его, – вспоминает Горска. – Они были очень горды. Они были довольны, что все так получилось. Они только и говорили о том, что игра стоила свеч. Сегодня они воспринимают себя совсем по-другому. Они уважают себя. Они знают, что их работа здесь многое значит».
Начальник одного из фабричных цехов Влодзимер Водески, оценив все улучшения, сделанные на складе, отвел Элжбету в сторону. «Он сказал мне, что я проделала огромную работу, – говорит она. – И я об этом помню. Мне действительно было очень приятно. Это была моя награда за все часы, проведенные здесь, за все мои усилия и неприятности». Ее глаза загораются, когда она вспоминает о том, сколько лет она мечтала о таком успехе, а сейчас он пришел.
«Должно быть, я сумасшедшая. Я так люблю людей, – говорит Горска. – Я знаю, что некоторые крутят у виска за моей спиной, но меня это нисколько не волнует. У меня есть собственная философия, и она помогает мне жить».
Горска призывает своих подчиненных быть вежливыми и открытыми, когда они приходят на производство. Она знает, что после хорошего дня на работе они будут чувствовать себя более счастливыми дома. А в будущем, «даже если они уже не будут здесь работать, я надеюсь, что они будут вспоминать меня и улыбаться».
Пятый элемент
Забота о сотруднике как о личности
Однажды утром над половиной контакт-центра Qwest Idaho Falls погас свет. Только мерцающие экраны компьютеров в этой части зала напоминали оставшимся сотрудникам об их коллегах, которые уволились или были уволены и замену которым так и не подыскали.
Около автомата с газированной водой велись разговоры о том, на сколько лет заключен договор аренды здания контакт-центра. Компания, конечно, помнит о том, что арендная плата уже внесена. Или не помнит?
Результаты работы контакт-центра Idaho Falls были самыми худшими из всех 11 центров обработки вызовов компании Qwest Communications International, расположенных по всем Соединенным Штатам. Текучесть персонала и число невыходов на работу были высокими. А уровень потребительской удовлетворенности и выручка снижались. Поэтому телекоммуникационная компания уже прекратила набор персонала в этот контакт-центр. Казалось, конец близок. «Мы осознавали, что в какой-то момент нам всем придется уйти», – вспоминает телефонный оператор Донна Дженкинс.
«Я придумывала разные причины, только бы не выходить на работу, – вспоминает сотрудница контакт-центра Чиан Смит. – Каждое утро у меня появлялось ощущение, будто меня переехал грузовик».
Некоторые сотрудники увольнялись. Работникам контакт-центра часто приходилось слушать, как кто-то из их коллег жалуется своим друзьям по телефону. Некоторые просили перевести их в другой контакт-центр компании Qwest.
Накалялся конфликт между профсоюзом и руководством контакт-центра. Неудовлетворенность персонала была очень высокой. Сотрудники были встревожены и демотивированы. Слухи о проблемах просочились в Pocatello (штат Айдахо), еще один контакт-центр, принадлежащий Qwest. Беглецы из Idaho Falls были готовы преодолевать лишние 50 миль ради лучших условий работы.
В апреле 2003 г. Qwest поручил Ларри Уолтерсу, менеджеру, проработавшему в компании 13 лет, вытащить контакт-центр Idaho Falls из пропасти. Уолтерс принял вызов без колебаний и стал собирать чемоданы для переезда из города Хелена (штат Монтана), в терпящий бедствие контакт-центр в Айдахо. Он был польщен оказанным ему доверием, и после двухминутного разговора с руководством компании он уже наметил план действий. «Через 48 часов я уже был там, направляясь из отеля в контакт-центр», – вспоминает он.
Контакт-центр оживился еще до приезда Уолтерса. Сотрудники были рады любым изменениям. То немногое, что они узнали о Уолтерсе во время его кратких визитов в Idaho Falls, вселяло в них надежду. Он искренне интересовался жизнью людей: спрашивал об их увлечениях, осведомлялся, успели ли они выпить кофе.
Однако теперь он был не просто случайным гостем, а ситуация в контакт-центре требовала срочных мер. «Я знал, что смогу исправить положение, но не был уверен в том, что мне удастся сделать это быстро», – признается Уолтерс.
⁂
Чтобы решить поставленную задачу, Уолтерс воспользовался своими полномочиями и потребовал от сотрудников улучшений в работе. «Мы должны увеличить число наших клиентов, – объявил он. – Садитесь за свои телефоны и продавайте больше!» Многие менеджеры, оказавшись в подобных условиях, объявили бы, как фараон Рамзес в фильме «Десять заповедей»: «Так пусть будет написано; так пусть будет сделано». Метод приказов может сработать в краткосрочной перспективе, однако директив, ужесточения дисциплины, контроля и финансовых стимулов, недостаточно для успеха. Работа каждой компании всегда зависит от приверженности сотрудников к своему непосредственному начальнику и коллегам.
Чтобы добиться от людей максимального результата, лидеру нужно создать сплоченную, слаженную, самоотверженную и мотивированную команду. Эти качества лежат в основе пятого элемента успешного менеджмента. Он измеряется степенью согласия работников с утверждением: «Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности».
Для того чтобы стать хорошим менеджером, руководитель должен уметь влиять на эмоции своих подчиненных, а это проблема для многих начальников. Американский промышленник Генри Форд однажды заметил: «Удивительно, но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу!» Было бы проще, если бы работники удовлетворяли свою потребность в душевных отношениях в кругу семьи, в церкви или в компании друзей, однако это невозможно. Тем менеджерам, которые считают, что «забота о личности» является скорее темой ток-шоу Опры Уинфри, чем необходимым условием достижения командой высоких результатов, нужно лучше разобраться в принципах человеческой мотивации.
При принятии решения, влияющего на других людей, человеческий мозг может пойти по одному из двух путей. Одной из лучших иллюстраций к этому является пример из влиятельного журнала Science, описывающий два гипотетических сценария.
1. Трамвай на полной скорости мчится на пятерых людей. Они погибнут, если трамвай продолжит движение в том же направлении. Единственный способ спасти их – это пустить трамвай по другим рельсам, где бы он задавил одного человека вместо пяти. Измените ли вы курс движения трамвая, чтобы спасти пятерых человек ценою жизни одного?
2. Как и в первом примере, пять человек рискуют погибнуть под колесами трамвая. Рядом с вами на пешеходном мостике, построенном над трамвайными путями, стоит полный мужчина. В данной ситуации, спасти пятерых человек можно, только столкнув этого мужчину с мостика на пути. В этом случае он погибнет, но его тело остановит трамвай. Убьете ли вы этого мужчину, чтобы спасти жизнь пятерых людей?[93]93
Greene, J.D., Sommerville, R.В., Nystrom, L.E., Darley, J.M., & Cohen, J.D. (2001, September 14). An fMRI investigation of emotional engagement in moral judgment. Science, 293, 2105–2108.
[Закрыть].
С точки зрения цифр эти ситуации идентичны: нужно пожертвовать одним человеком ради спасения пятерых. Тем не менее большинство людей утвердительно отвечают на первый вопрос и отрицательно на второй. «Когда жертвы являются просто цифрами, как это было в первой ситуации, участки мозга, отвечающие за социальные навыки и чувства, не реагируют, и мы подходим к проблеме с рациональной точки зрения, – писал Ричард Коннифф. – А когда речь идет о конкретном человеке, подключаются эмоции»[94]94
Conniff, R. (2005). The ape in the corner office: Understanding the workplace beast in all of us. New York: Crown Business.
[Закрыть].
Эксперимент с трамваем – это один из многих примеров того, как меняется восприятие людей, когда их отношения перестают быть формальными. Исследования истории Холокоста, показали, что надзирателям было проще командовать заключенными, если между ними был барьер[95]95
Milgram, S. (1974). Obedience to authority. New York: HarperCollins.
[Закрыть]. Зная имена своих соперников по стратегической игре, игроки становятся более великодушными[96]96
Charness, G., & Gneezy, U. (2003, August 16). What’s in a name! Anonymity and social distance in dictator and ultimatum games. Retrieved July 18, 2006, from http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=292857.
[Закрыть]. Просто «пару рабочих рук» можно назначить на другую должность, уволить, игнорировать, а со «всем рабочим» так поступить гораздо сложнее. Сотрудники прикладывают к работе больше усилий, если не чувствуют себя винтиками в механизме.
Важность пятого элемента для телекоммуникационной компании Qwest подтверждает исследование, которое четыре профессора провели в 2002 г. Они хотели выяснить, будут ли сотрудники, работающие на телефоне, фальсифицировать отчеты, чтобы увеличить свою зарплату. Руководители компании должны были решить, насколько строгий контроль необходим ее 16 контакт-центрам. Нужно ли выделять больше средств на аудит или стоит доверять работникам? Оказалось, что добросовестность оператора зависит от того, верит ли он, что компания «заботится о нем как о личности». «Поведение работников, которых мы изучали, нельзя объяснить только наличием совести», – заключили исследователи. По сравнению с теми, кто чувствует, что компания заботится о них, «огромная доля сотрудников, считающих своего работодателя несправедливым и равнодушным», гораздо чаще подделывает показатели[97]97
Nagin, D., Rebitzer, J.В., Sanders, S.G., & Taylor, L.J. (2002, September). Monitoring, motivation, and management: The determinants of opportunistic behavior in a field experiment. American Economic Review, 92(4), 850–873.
[Закрыть].
Для людей, чувствующих себя просто винтиками и при этом считающих мошенничество недопустимым, единственным выходом становится увольнение, что влечет за собой серьезные финансовые последствия для компании. Связь между заботой компании о сотрудниках и текучестью персонала многократно подтверждается результатами изучения Институтом Гэллапа отдельных компаний, а также результатами сводного анализа большого количества организаций[98]98
Harter J.K., Schmidt, F.L., Killham, E.A., & Asplund J.W. (2006). Q12 meta-analysis. Omaha, NE: The Gallup Organization.
[Закрыть]. В компаниях с высоким уровнем текучести персонала, в рабочих группах, попавших по результатам ответа на вопрос о «заботе о личности» в нижний квартиль, текучесть на 22 % выше, чем в командах из верхнего квартиля. В организациях, где увольнение работников – менее распространенное явление, эта разница достигает 37 %. Известно, что сотрудники, которыми руководит менеджер другой расовой принадлежности, чаще думают об увольнении. Однако высокие результаты по пятому элементу помогают скорректировать этот фактор[99]99
Jones J.R., & Harter J.K. (2005). Race effects on the employee engagement-turnover intention relationship. Journal of Leadership and Organizational Studies, 11(2), 78–88.
[Закрыть].
Вопрос о том, почему людям нужно, чтобы кто-то проявлял к ним личный интерес, требует более серьезного изучения человеческой сущности. Люди, склонные искать объяснение в религии, относятся к заботе как религиозному предписанию. Первое послание апостола Павла к коринфянам гласит, что все члены общины должны одинаково заботиться друг о друге. «Посему, страдает ли один член, страдают с ним все члены»[100]100
1 Corinthians 12:25b–26, King James Version.
[Закрыть]. В учении Будды сказано, что «тысячи людей, живущие в одном сообществе, не смогут достичь единства до тех пор, пока не узнают друг друга и не проникнутся друг к другу симпатией»[101]101
The Teachings of Buddha. (2004). Tokyo: Bukkyo Dendo Kyokai.
[Закрыть]. В каждой мировой религии есть аналогичные принципы.
Антропологи рассматривают современного человека как потомка людей, во все времена привыкших действовать согласованно. Если первобытный человек не трудился вместе с другими, то у него не просто были низкие показатели работы – он умирал. «Общество существует не потому, что мы сознательно его изобрели, а потому что это вековой продукт нашей развившейся склонности, – писал британский ученый Мэтт Ридли. – Без преувеличения можно сказать, что стремление действовать сообща заложено в нашей природе… несмотря на всю нашу мизантропию, жить друг без друга мы не можем. Даже на бытовом уровне, хотя вот уже миллион лет человек является полностью самодостаточным: он может прожить, не обменивая свои навыки на навыки других людей… Одна из отличающих человека от животных особенностей, обусловившая выживание нашего вида, состоит в наличии сильных социальных инстинктов»[102]102
Ridley, M. (1996). Tbe origins of virtue: human instincts and the evolution of cooperation. New York: Penguin Books.
[Закрыть].
В прошлые века легко было найти объекты для этих «сильных социальных инстинктов». В аграрном обществе братья, сестры, тети, дяди и кузены жили рядом. Члены кочевых племен вместе следовали за стадами оленей, тюленями или другими источниками пропитания. В силу того, что члены племени состояли между собой в родстве, они были очень похожи друг на друга. Древние племена накапливали общий опыт. Они доверяли друг другу, потому что честность каждого члена была проверена, а предательство кого-то из племени было немыслимым и опасным для жизни. Инстинкты подталкивали людей к кооперации друг с другом. Забота друг о друге воспринималась как нечто само собой разумеющееся.
Сегодняшний сотрудник корпорации, имеющий резюме на двух страницах и перемещающийся по всему миру, оглянувшись всего на несколько поколений назад, увидит своих предков, которые никогда не уезжали далеко от места своего рождения, никогда не меняли работу и десятилетиями трудились бок о бок с одними и теми же людьми. Для них была крайне важна коллективная работа. В своей книге «Детская буря» (The Children's Blizzard) Дэвид Ласкин рассказывает историю первых поселенцев Северной Дакоты, занесенных снегом во время бурана и рискующих умереть от голода, потому что пшеница, хранящаяся в их домах, не была перемолота в муку. Украинская иммигрантка Анна Кауфман «знала о том, что некоторые семьи варили кашу из цельных зерен пшеницы, но она понимала, что дети на такой еде долго не продержатся. Без муки они никогда не переживут зиму. В конце концов, когда стало понятно, что погода не наладится, шесть фермеров решились преодолеть путь в двадцать миль до ближайшей мельницы. Каждый фермер взял с собой повозку, груженную мешками с пшеницей, и несколько лошадей. Первый фермер в веренице прокладывал дорогу по снежным заносам на протяжении примерно полумили – до тех пор, пока животные не выбивались из сил, затем он становился в конец, и следующие полмили путь по сугробам прокладывала повозка, которая раньше стояла за ним. Это была изнурительная поездка, но мужчины вернулись с мукой, и Анна смогла испечь для своей семьи хлеб»[103]103
Laskin, D. (2004). Tbe children’s blizzard. New York: HarperCollins.
[Закрыть].
Самолеты, поезда и автомобили, мгновенные коммуникации и само понятие наемной работы размыли традиционный общинный строй, но не общинную мотивацию. Если со стороны взглянуть на крупную корпорацию, то можно заметить, что она очень подходит под энциклопедическое определение общины как «группы людей с общими традициями, языком и территорией, а также с единым лидером и религией, которая учит, что все члены произошли от одного предка». На место общего предка становится основатель компании, к которому относятся с большим почтением. Хотя у компаний и нет религии, в них развиваются свои традиции и складываются особенные легенды. В каждой сплоченной компании есть своя собственная терминология, свои шутки, песни, символы и стиль одежды. Древние кланы и армия IBM Томаса Уотсона в белых сорочках 1950-х гг. отличаются друг от друга по стилю, но не по сути. Люди – это не компьютеры, эмоциональная потребность поддержать своих товарищей является для них большей мотивацией, чем программа участия служащих в прибылях компании[104]104
Вовлеченность в работу более тесно связана с лояльностью к компании, чем с вознаграждением. Из опросов на рабочем месте Института Гэллапа, основанных на интервью с 1009 и 1003 работниками в возрасте 18 лет и старше, проведенных в феврале 2002 г. и апреле 2004 г. соответственно. По результатам, основанным на общей выборке работников, можно сказать с 95 %-ной уверенностью, что максимальный предел ошибки в выборке составляет ±3 процентных очка.
[Закрыть]. Хотя компании чаще всего уделяют больше внимания второму, чем первому.
Общины сегодняшнего дня менее постоянны. У мальчика, рожденного двадцать лет назад, может не только не быть большой семьи, он даже может расти без отца. Его «община» меняется каждые несколько лет: ясли, школа, новая школа (если его матери пришлось переехать в другой город), бейсбольная команда, старшая школа, колледж и собственная семья. Однажды он оказывается в новой рабочей группе: это может быть магазин, отделение банка, погрузочная площадка, редакция новостей или юридическая фирма. И хотя внутригрупповые связи на протяжении его жизни будут не таким устойчивыми – определенно менее прочными, чем у его предков, – природа все равно требует от него принадлежности какой-то группе. Это может проявляться как гордость за свое национальное наследие, в одежде с логотипом любимой спортивной команды или как самоопределение через символ своего университета. Чаще всего человек думает о себе в том числе как о члене определенной группы. Wall Street Journal приводит слова одного бизнесмена: «отголоски школы и семьи в мире бизнеса выглядят странно, но от них никуда не деться»[105]105
Sandberg, J. (2006, February 28). Hiring by school tie happens all the rime, but is it a good idea? The Wall Street Journal, p. Bl.
[Закрыть].
Тем не менее при благоприятных условиях внутри компании формируются новые производительные общины. Люди разного происхождения и воспитания, получившие образование в разных колледжах и привыкшие к разным жизненным укладам, все-таки становятся единой командой. Они наслаждаются социальными преимуществами принадлежности к группе и поддержкой своих коллег. А компании пожинают плоды успешной командной работы[106]106
Jones, J.R., & Harter J.K. (2005). Race effects on the employee engagement-turnover intention relationship. Journal of Leadership and Organizational Studies, 11(2), 78–88.
[Закрыть].
Для Ларри Уолтерса, как и для любого другого менеджера, очевидно: усилия, предпринимаемые его командой, во многом зависят от того, насколько люди чувствуют себя частью группы. Эту связь иногда называют «общественным капиталом». «Общественный капитал превращает организацию или любую другую группу совместно работающих людей в нечто большее, чем совокупность индивидуумов, стремящихся к достижению своих личных целей, – писали Дон Коэн и Лоуренс Прусак. – Общественный капитал помогает навести мосты между людьми. Его характерными чертами являются высокая степень доверия, хорошие отношения между людьми и группами людей, взаимопонимание, чувство равного участия в общем деле. Все это объединяет людей в группу. Наличие в компании таких отношений располагает к сотрудничеству, приверженности, более эффективному использованию знаний и талантов и гармоничному развитию организации».
Эти преимущества появляются, только если сотрудники компании почувствуют, что кто-то в них лично заинтересован. Этот факт стал для многих менеджеров неожиданным откровением. «Мне было 22 года, когда я впервые стал руководителем. Я был очень целеустремленным, – сказал нам один менеджер на интервью. – Я давал людям задания, и полагаю, вел себя с ними очень резко. Я мог сказать: “Вам надо сделать это, это и это”, – а затем уйти. В моем отделе работала пожилая женщина, которая однажды назвала меня болваном. У нас с ней были доверительные отношения, поэтому я сказал ей: “Я хочу знать, почему вы считаете меня болваном”, – и она ответила: “Вы когда-нибудь слышали о таких словах, как «Доброе утро», «Как поживает ваша семья?», «Как вы провели выходные?»”. Это произвело на меня сильное впечатление, я запомнил это на всю жизнь»[107]107
Cohen, D., & Prusak, L. (2001). In good company: How social capital makes organizations work. Boston: Harvard Business School Press.
[Закрыть].
⁂
Чтобы вернуть к жизни контакт-центр Idaho Falls, Ларри Уолтерс применил стратегию, которая заключалась в работе с рядовыми сотрудниками, ориентации на результат, откровенном разговоре с профсоюзом и пересмотре руководящего состава. Он опасался, что эти шесть менеджеров, каждый из которых руководил 10–12 операторами и подчинялся ему напрямую, окажутся приверженцами старой системы. Менеджер Ларкин Боша надеялся на перемены к лучшему. Он упорно держался, говоря себе: «Это просто работа». Он искренне хотел последовать за настоящим лидером: «В первый день Ларри собрал нас вместе и сказал: “Сейчас мы на последнем месте. Среди одиннадцати контакт-центров мы худшие. Мы должны это изменить”. Затем он сообщил, что пребывание руководителей на своих должностях находится под вопросом. Он предупредил, что в течение следующих двух-четырех месяцев будет проведена оценка работы каждого из нас».
«Больше всего меня поразило его желание окунуться в работу и постараться изменить умонастроение сотрудников», – сказал менеджер Мэтт Тауэр.
Первая встреча с менеджерами, по словам Уолтерса, была очень трудной, потому что «большинство из них не хотели изменений». Они стояли на позиции «У нас уже есть свой стиль работы». Уолтерс собирался избавиться от тех руководителей, которые сопротивляются предстоящим изменениям. Более того, он использовал бы отставку упорствующих менеджеров как сигнал для операторов контакт-центра, запуганных некоторыми начальниками. «Вернувшись в свой номер в отеле, я пребывал в крайне взволнованном состоянии, – вспоминает тот день Уолтерс, – потому что все менеджеры вышли из комнаты переговоров очень испуганными, и рядовые сотрудники поняли, что грядут перемены».
Четырех менеджеров Уолтерсу не удалось сделать своими единомышленниками, он не смог убедить их перестать держать в страхе своих подчиненных и постараться понять причины неудовлетворенности операторов. «У меня не получилось заставить их изменить стиль руководства. Они говорили правильные вещи, но не могли применить их на практике», – говорит Уолтерс. Боша и Тауэр поддержали и успешно внедрили изменения, чего не удалось сделать другим четырем менеджерам.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?