Текст книги "12 элементов успешного менеджмента"

Несмотря на все доказательства того, что управление талантами положительно сказывается на результатах деятельности организации, только один из трех работников признает, что у него есть «возможность заниматься тем, что он умеет делать лучше всего». А это напрямую отражается на прибыли. Компании прикладывают огромные усилия к составлению маркетинговых планов, разработке стратегии управления товарными запасами, выбору модели управления персоналом и запуску нового товара ради 1–2 % увеличения прибыли. Лишь немногие из них понимают, что решение находится очень близко.

⁂

Перед фрайбургской командой стояли конкретные задачи. «У нас были четкие цели, ключевые производственные показатели были определены. Направление движения команды было задано. Вопросы, на которые предстояло ответить, были сформулированы», – говорит Вельте. Нужно было создать систему эндопротезирования, электронные схемы которой выдержали бы механическое воздействие во время операции и высокие температуры автоклава.

«На тот момент никто не смог создать навигационную систему, отвечающую всем этим требованиям, – говорит Сервестани. – Соблюсти одно условие несложно, например, сделав оборудование более прочным. Но нам предстояло принять во внимание все требования и обеспечить их одновременное соблюдение».

К счастью, перед тем как приступить к работе, сотрудники постарались лучше понять себя, выявить таланты каждого члена команды. «Я очень часто провожу индивидуальные беседы с каждым подчиненным, каждые два или три месяца, – говорит Вельте. – Я спрашиваю у каждого из них: “Что у тебя получается лучше всего?” и “Что тебе нравится в твоей работе?” Мы стараемся помочь людям понять себя. Мы позволяем им заниматься тем, что они, по их мнению, делают лучше всего». По третьему элементу команда Stryker входит в лучшие 15 % глобальной базы данных.

Вельте собрал команду лучших сотрудников фрайбургского завода из отделов производства, компьютерного моделирования, технического обеспечения и научных исследований. У Сервестани был талант «структурного анализа»: он умел добывать и систематизировать информацию. Кроме того, он старался довести каждое начатое дело до конца. Просс, у которого на заводе было множество друзей, сыграл роль «социального клея». Помимо этого, он был очень ответственным. «Просс не остановится, пока все не будет сделано», – отозвался о нем Вельте и назначил его главным за продвижение проекта. Тешке – прирожденный организатор. Он всегда опирается на факты. «Когда команда начинает слишком быстро двигаться вперед, Тешке ее придерживает», – говорит Вельте. Михаэль Порбадник умеет увидеть, как дизайн-проект проявит себя в производстве.

Когда команде требуется не исправление существующих ошибок, а разработка нового решения, Вельте полагается на Хосе-Луиса Моктезуму. Хосе-Луис имеет репутацию мечтателя, чьи идеи, такие как гравитационный датчик, отслеживающий положение всех компонентов системы, сначала представляются слишком неординарными, а в результате, по словам Вельте, оказываются «не просто полезными, а необходимыми». Кроме того, «он знает об ортопедической хирургии столько же или даже больше, чем многие хирурги-ортопеды». Благодаря различному видению – Моктезума рвался вперед, а Тешке осторожничал – команда двигалась по оптимальному пути.

Когда мы спросили Вельте о его собственных талантах, он ответил: «Я анализирую вещи, распознаю их свойства и стараюсь заставить их работать вместе в идеальной комбинации». Ему нравится делать это с приборами, созданными компанией Stryker, и членами своей рабочей команды. «В случае с инструментами ты сразу видишь результат, а с людьми его приходится ждать дольше». После того, как Вельте привлек нужных сотрудников, он стал искать пробелы в совокупных навыках и талантах членов команды. «После того, как команда была создана и приступила к работе, мы проанализировали ее деятельность, чтобы понять, чего не хватает, – говорит он. – Мы искали недостающую часть головоломки. В то время я составил мысленную карту талантов каждого сотрудника и представлял его вклад в проект. Чтобы найти недостающую часть, мы взглянули на список сотрудников завода и задали вопрос: “Кто из них наилучшим образом справится с ролью, необходимой нам в данный момент?”»

«Создание эффективной команды – это не просто подбор подходящих по таланту и опыту людей для каждой задачи, – говорит Вельте. – Без сомнения, вы сможете заменить одного инженера другим. Однако каждый из них талантлив по-своему». И то, как сочетаются способности членов команды, так же важно, как сами способности.

«Обычно на то, чтобы хорошо узнать сотрудника, уходит около полугода, – говорит Вельте. – Иногда результат оказывается совсем не таким, какого вы ожидали, ознакомившись с резюме. У нас было несколько случаев, когда мы нанимали человека, а через год перемещали его на абсолютно другую позицию». В качестве примера Вельте вспоминает инженера, который поступил на должность менеджера по исследованиям и развитию, но оказался не расположен к риску. При этом он уделял особое внимание качеству своей работы. Его осторожность мешала ему в начале каждого проекта, когда нужно быстро протестировать множество альтернатив, но помогала на более поздних стадиях, когда важно было сделать все правильно и качественно.

Команда Вельте должна была в краткие сроки под нажимом «сверху» наладить систему навигации. Поэтому правильно построенные межличностные отношения были очень важны.

Члены сформированной команды встретились в переговорной комнате для обсуждения проекта. В этой комнате они будут в течение следующих шести месяцев проводить половину своего рабочего времени. Они называли ее военным штабом. «Это была очень-очень неприятная для нас комната, – вспоминает Вельте. – Каждый из нас так тонко чувствовал ситуацию, что нам казалось, что будто в центре поля сражения боремся с навалившимися проблемами», – добавляет Просс.

Здесь не было простого решения. Нужно было проверить каждую деталь оборудования и разобраться с десятью неисправностями. «Единственный способ справиться с этой ситуацией – много работать», – говорит Тешке. При проверке сломанной модели инженеры обнаружили, что электронные соединения нарушаются в ходе хирургической работы. Три месяца ушло на то, чтобы разработать правильный клей. Использовалась новая техника сварки, чтобы закрепить датчик в измерительном наконечнике. После тестирования различных металлов для кнопок команда нашла тот, который не будет расширяться после многих сеансов в автоклаве.

Проблемы постепенно решались. «Наступил момент, когда команда действительно начала методично докапываться до проблем и работать над их разрешением, – говорит Просс. – Это придало всем уверенности правильности выбранного пути. К нам пришло понимание всех аспектов нашей задачи. Результаты испытаний становились все лучше. Каждый элемент конструкции был проверен. И чем больше мы работали, тем крепче становилось чувство, что мы близки к решению».

Сервестани был поражен тем, как различные таланты людей соединялись в эффективной сплоченной группе, принимающей согласованные решения. «Это была настоящая командная работа, – говорит он. – Среди нас были люди, сильные в механике, другие хорошо разбирались в электронике и технологических процессах. Все это соединялось в один генеральный план».

Перед командой стояло огромное множество проблем, поэтому сотрудники решили не пытаться справиться со всеми задачами одновременно, собрав непроверенные решения в одной пилотной модели. Вместо этого команда стала решать проблемы по одной, двигаясь от наиболее серьезных до сравнительно незначительных. Это означало, что команда не могла увидеть полностью собранный пилотный образец системы до того, как найдет решение каждой проблемы. «Самый интересный момент наступил, когда мы проводили контрольное испытание, – говорит Сервестани. – Мы соединили все комплектующие детали и впервые увидели, что общая конструкция после всех изменений и улучшений работала».

Однако, как уже говорилось, недостаточно создать работающую аппаратуру, нужно, чтобы она сохранила работоспособность после многих операций и стерилизаций. Чтобы обеспечить надежность оборудования, команда привлекла группу студентов и приобрела робота (это была идея Порбадника), который создавал для пилотных образцов условия, приближенные к реальным. Робот круглосуточно загружал инструменты в автоклав и вынимал их оттуда, что составляло 600 циклов охлаждения-нагревания в сутки. Студенты, работавшие посменно, закладывали стерилизованные аппараты в «перегрузочные машины», где имитировалось воздействие на аппаратуру во время операции. «Все здание ходило ходуном», – вспоминает Тешке.

Тем не менее модификация навигационной системы протезирования тазобедренного сустава заняла на четыре недели больше, чем было запланировано высшим руководством компании. Однако в итоге аппаратура прекрасно работала. Светодиоды после стерилизации в автоклаве зажигались. Ни одну из кнопок и других подвижных частей от постоянного нагрева и охлаждения не заклинивало. В результате ударов не возникало трещин на корпусе. Работа прошла проверку по всем критериям. «У нас был 100 %-ный успех. Инструменты на 100 % соответствуют всем требованиям, – говорит Тешке. – Если говорить о качестве, то этот проект поднял всю команду, занимавшуюся аппаратным оборудованием, на новый уровень. Удивительно, сколько всего мы узнали за этот короткий промежуток времени».

Когда улучшенная навигационная система была отправлена хирургам-ортопедам по всему миру, члены команды решили это не отмечать. Они очень волновались и не хотели праздновать победу, пока качество аппаратуры не подтвердится в условиях реальных хирургических операций. Ведь при создании аппаратуры тестируемое число образцов обычно намного меньше, чем объем выпуска. «Поэтому из результатов испытаний очень трудно сделать вывод о том, как покажет себя продукт в дальнейшем в полевых условиях, где объем партии намного больше, – говорит Сервестани. – У нас были причины для опасений даже после того, как система прошла все тесты и была запущена в производство. Никто из нас не был полностью уверен в успехе».

Команда ждала новостей из клиник. Благодаря датчикам, закрепленным на костях пациента и каждом инструменте, используемом при операции, хирургическая система навигации показывает на экране четкое изображение (с точностью до тысячных долей миллиметра) костной ткани, инструментов и компонентов протеза. Индикаторы, расположенные на инструментах, загораются желтым светом, если инструмент локализован далеко от оперируемой области, голубым – если он расположен правильно, и красным, – если хирург заходит слишком далеко. Система показывает хирургу, сколько костной ткани следует удалить и под каким углом делать надрез.

Ответом на все усилия фрайбургской команды была тишина – прекрасная успокаивающая тишина, на которую так рассчитывали члены команды. В сфере производства медицинского оборудования плохие новости распространяются быстро: составляются отчеты и приборы возвращаются производителю, как это произошло с первой версией хирургической навигационной системы эндопротезирования тазобедренного сустава. Немецкая пословица гласит: «Nicht gescholten ist Lob genug» – «Отсутствие порицания – достаточная похвала». Или, как сказали бы американцы: «Хорошая новость – это отсутствие новостей».

«Порицания» было на удивление мало. «Прошло полтора года, с тех пор как мы выпустили систему, – говорит Сервестани. – За первые девять месяцев мы не получили ни одной жалобы. Это очень хороший показатель для такого типа оборудования». Успешная работа команды Вельте позволила компании зарекомендовать себя на рынке и заявить в годовом отчете, вышедшем в мае 2005 г.: «Stryker оказалась пионером в зарождающейся области визуальной хирургической навигации, и мы остаемся единственной компанией, создавшей полностью интегрированное навигационное оборудование и программное обеспечение».

Вельте, лидер команды, более сдержан в эмоциях, чем его коллеги: «Я никогда не бываю на 100 % доволен ситуацией. Мне нравится постоянное совершенствование». Тем не менее он вполне доволен тем, как команда сработалась и наладила хирургическую систему. Он рад, что много узнал о талантах каждого сотрудника, и это увеличило возможности всех членов команды.

«Это была большая победа для нас», – признался Вельте.

Четвертый элемент
Похвала и благодарность

Неподалеку от города Гданьска, где Лех Валенса и его «Солидарность» положили конец коммунистическому правлению в Польше, Элжбета Горска-Коложишик готовила более скромную революцию. Она просто хотела, чтобы ее подчиненные чаще улыбались.

Горска работает менеджером склада на бывшей государственной бумажной фабрике в городе Квидзин. С тех пор как 14 лет назад компания International Paper приобрела контрольный пакет акций фабрики у государства, в работе предприятия произошли значительные изменения. Если раньше на фабрике было занято 4500 человек, то сейчас нужно только 1600. До приватизации ежегодный объем производства составлял 200 000 тонн, а на настоящий момент этот показатель увеличен в три раза. В 1980 г. государственное предприятие, работавшее за «железным занавесом», производило всего пять видов бумаги. Сегодня Польша является членом Европейского союза, и 300 разновидностей и торговых марок бумаги, производимой частной компанией, поставляются в магазины по всему континенту.

Склад, расположенный в полуподвальном помещении, куда не проникает дневной свет, столкнулся с серьезными трудностями. Трудности в работе склада отпугнули трех предыдущих менеджеров – мужчин – в компании, управляемой мужчинами. В 2002 г. Элжбете Горской неожиданно предложили возглавить складской комплекс, в котором 24 человека в три смены организовывали поставку палет, упаковочных материалов, пластиковой обертки и клея в производственный цех. Эта хрупкая женщина, которая когда-то планировала сделать карьеру политического лидера, неожиданно получила шанс улучшить жизнь людей, к чему она всегда стремилась. И это ее испугало.

«Единственный аспект, который действительно пугал меня, – это люди, – говорит она. – Я знала специфику технической стороны этой работы. Но мне действительно внушала ужас мысль о руководстве людьми, об ответственности за них».

У нее были причины быть напуганной. Рабочий процесс складского комплекса был очень плохо организован. Сотрудники не имели четкого представления о своих обязанностях. На складе не было компьютеров: информацию надо было искать в каталогах и записывать на бумаге. Командный дух полностью отсутствовал, сотрудникам было негде встречаться формально и неформально.

Неудовлетворенность витала в воздухе. Сотрудникам казалось, что вся фабрика в прямом и переносном смысле смотрит на них свысока, что они работают в «богом забытом месте». Не в пользу Горской было и то, что она оказалась единственной на фабрике женщиной – менеджером среднего звена.

«Когда я приступила к руководству, в моей команде было четверо сильных здоровых мужчин, которые никак не могли смириться с тем, что маленькая женщина будет раздавать им указания, – вспоминает она. – Мужской шовинизм, как я называю его сегодня, стал самой серьезной проблемой для меня. С самого начала они отказывались выполнять то, о чем я их просила. Это было малоприятно. Они долго сопротивлялись, а я старалась преодолеть это сопротивление. К примеру, я хотела убедить их: от того, что они немного поработают метлой и приберутся, у них не возникнет аллергии на пыль».

Казалось, коллектив в штыки воспринял первоначальные попытки Горской использовать похвалу и признание при управлении командой. Однажды осенью на фабрике проводилась модернизация оборудования, что временно ограничило производственные возможности. В результате работа склада стала менее напряженной, у сотрудников появилось свободное время. Четверо из них решили навести на складе порядок: по своей собственной инициативе они провели инвентаризацию и разложили все.

На одном из собраний Горска выразила этим сотрудникам заслуженную, как ей казалось, благодарность за их старания. Но в ответ вместо признательности и улыбок, которые ожидает увидеть каждый менеджер в подобной ситуации, она увидела лишь скромно опущенные головы. Сотрудники, которых она отметила, сказали, что просто выполняли свои обязанности и не ждали за это никакой благодарности. После этого собрания до Горской дошли слухи, что ее выступление привело к зависти и разладу в команде: у людей создалось впечатление, что она покровительствует некоторым сотрудникам. «Мне было больно это слышать, – сказала Горска, – ведь я хотела добиться совсем другого результата».

Менеджер решила, что такое поведение можно частично объяснить «особым» польским менталитетом: «Сиди тихо и получай то, что должен получать. Мы нация одиночек и постоянно жалуемся: у нас всегда все плохо, неправильно, слишком мало, – говорит она. – Если идет дождь – это плохо, если светит солнце – тоже ничего хорошего. Сорок градусов тепла – ужасно, двадцать градусов мороза – еще хуже». Данные опроса Gallup World Poll подтверждают предположения, выдвинутые Горской. Мы задали людям из 33 стран вопрос «С воодушевлением ли вы смотрите в будущее?». Только 36 % поляков дали утвердительный ответ. Это самый низкий показатель среди всех опрошенных наций. Среднее значение по всем странам составило 77 %[70]70
  Всемирный опрос Института Гэллапа, основанный на интервью в Польше (n = 1,000) и во всем мире (N = 34,545) с респондентами в возрасте от 15 лет и старше, проведенный в апреле 2006 г. По результатам, основанным на общей выборке респондентов, можно сказать с 95 %-ной уверенностью, что максимальный предел ошибки в выборке (на страну) составляет ±3 процентных очков.


[Закрыть]. Следует отметить, что такая странная реакция людей на положительную оценку менеджером их работы типична для граждан каждой страны, где отсутствует практика регулярного признания заслуг работников. Добрые слова являются такой редкостью, что вместо благодарности и повышения мотивации приводят лишь к зависти. После десятилетий, прожитых без признания заслуг, подчиненные Горской негативно восприняли ее поздравления. Ситуация была более серьезной, чем казалась на первый взгляд, и менеджеру предстояло разработать стратегию выхода из сложившегося положения.

⁂

Для того чтобы полностью реализовать свой потенциал, команде Элжбеты Горской нужно было внедрить множество изменений. И в первую очередь необходимо было развить четвертый элемент успешного менеджмента – ввести практику регулярного признания заслуг сотрудников и похвалы за хорошо выполненную работу. Поначалу похвала приводила к конфликтам внутри группы, но это было не главным. Ведь без такого мощного стимула работники складского комплекса не стараться, чтобы достичь целей команды.

К сожалению, по мнению сотрудников, в большинстве компаний и рабочих групп похвала практически не применяется. Меньше одной трети опрошенных нами работников полностью соглашаются с утверждением «За последние семь дней мне была объявлена благодарность либо меня похвалили за хорошо выполненную работу». Нередко от одной пятой до одной трети сотрудников компании абсолютно не согласны с данным утверждением. Другими словами, они признаются: «Я не просто не получаю благодарности за свою работу, мои достижения постоянно игнорируются».

Компании обычно не придают этой проблеме особого значения, рассматривая эмоциональный дефицит как неприятный, но незначимый для трудовой мотивации фактор. Однако это не так. Главным последствием подобной практики становится желание сотрудников уволиться: люди, считающие, что в компании не ценят их заслуг, вдвое чаще заявляют, что в будущем году они покинут компанию[71]71
  Всемирный опрос Института Гэллапа, основанный на интервью с 1002 работниками в возрасте от 18 лет и старше, проведенный в октябре 2005 г. По результатам, основанным на общей выборке рабочих, можно сказать с 95 %-ной уверенностью, что максимальный предел ошибки в выборке составляет ±3 процентных очка.


[Закрыть]. Однако даже если сотрудники не станут увольняться, без поощрения они будут прикладывать к работе меньше усилий, что повлечет за собой серьезные последствия для компании. Низкие результаты по четвертому элементу обходятся компаниям в 10–20 % снижения рентабельности и прибыли. Крупные организации теряют таким образом сотни лояльных клиентов[72]72
  Основано на анализе из базы данных Института Гэллапа по влиянию на бизнес вовлеченности работников. Сравнение верхнего и нижнего квартилей по очкам четвертого элемента для бизнес-единиц в базе данных Института Гэллапа.


[Закрыть].

В одной крупной медицинской организации 10-процентное повышение уровня признания заслуг сотрудников в среднем привело к 11-процентному росту индекса удовлетворенности пациентов. Если половина сотрудников инвестиционной компании будет получать заслуженную похвалу, то ее годовой доход будет на 11 % больше, чем в случае, когда только треть работников чувствует, что их заслуги ценятся. А это выражается в миллионах долларов. Исследование многих компаний подтверждает, что увеличение числа сотрудников, считающих, что их заслуги признаются, с одной трети до половины приводит к росту производительности на 6,5 % и росту клиентской удовлетворенности на 2 %. Следует отметить, что уровень удовлетворенности клиентов – это показатель, на который компании очень трудно повлиять, хотя он является одним из главных факторов прибыльности: однопроцентный рост индекса потребительской удовлетворенности – это сотни миллионов долларов продаж компании, входящей в Fortune 500[73]73
  Из Базы данных Института Гэллапа по влиянию на бизнес вовлеченности работников. Основано на анализе показателей четвертого элемента, производительности и вовлеченности клиентов по организациям из базы данных Института Гэллапа.


[Закрыть]. Описанные закономерности наблюдаются во всех странах и отраслях экономики. В некоторых отраслях, например, в промышленном производстве, и в некоторых странах, например, во Франции, недостаток признания заслуг работников особенно заметен. Подобные обобщения могут ввести нас в заблуждение, ведь в каждой стране и каждой отрасли можно найти менеджеров, вознаграждающих своих подчиненных заслуженной похвалой. Однако такие менеджеры являются исключением. Поэтому четвертый элемент можно смело назвать одной из самых крупных упущенных возможностей в современном мире бизнеса.

Простой пример поможет нам проиллюстрировать свойственное людям стремление получить похвалу. Несколько лет назад с преподавателем одной бизнес-школы провели эксперимент. В тот день профессор опаздывал на занятия. Когда он вошел в аудиторию, студенты уже ждали его, как всегда, держа наготове ручки и тетради.

Во время лекции профессор любил прогуливаться по аудитории. Объясняя студентам тонкости производственного и операционного менеджмента, он всегда медленно переходил из левой части комнаты в правую и обратно. Так было и в тот день: профессор быстро приступил к материалу лекции, стремясь наверстать упущенное время. Как того и ожидали студенты, он начал прохаживаться.

Однако на этой лекции произошло кое-что странное. Чем дольше профессор говорил, тем больше он тяготел к левой части аудитории. Он не отдавал себе в этом отчета: погруженный в предмет, он не осознавал своих неожиданно появившихся предпочтений. Что-то влекло его влево. В конце лекции он прочно утвердился в левой части аудитории.

Наконец один из студентов признался, что пока группа ждала опаздывающего профессора, он подговорил всех провести над преподавателем эксперимент. Чем дальше профессор двигался вправо по аудитории, тем более скучающее выражение принимали лица студентов: они поглядывали на часы или сидели, уставившись в свои записи. А когда профессор шел влево, аудитория оживлялась: студенты начинали согласно кивать, активно участвовать в дискуссии и смеяться над шутками преподавателя. Положительная реакция студентов была той невидимой силой, которая двигала профессором[74]74
  Руководство по эксперименту под названием «Обучи своего учителя» размещено на сайте Школы Уорсли – г. Уорсли, провинция Альберта, Канада (http://www.worsleyschool.net/fun/train/yourteacher.html).


[Закрыть].

Ученым только через несколько лет удалось выяснить, что случилось с профессором и что происходит с мозгом каждого человека, получающего немедленную положительную реакцию на свои действия. В 1998 г. исследователи из Лондона привлекли к эксперименту восьмерых мужчин в возрасте от 36 до 46 лет. Каждого из них они попросили сыграть в видеоигру, цель которой – провести танк через поле боя. По дороге танк собирал флажки, стрелял во вражеские танки и уничтожал их. Вражеские танки тоже могли стрелять, отнимая три «жизни» игрока. Если игрок собирал все флажки на поле, он переходил на следующий уровень. Он заранее знал, что за каждый пройденный уровень он получит 7 фунтов. Через 7 минут после начала игры организаторы эксперимента вводили игроку небольшую дозу радиофармпрепарата, необходимого для проведения позитронно-эмиссионной томографии мозга. Это позволяло выяснить, какие участки мозга активизировались от психологического эффекта выигрыша.

Тем участком мозга, который активизировался при получении выигрыша, был вентральный стриатум, состоящий из двух областей в центральной нижней части каждого полушария. Неврологи считают, что вентральный стриатум и прилежащее к нему ядро образуют центр, реагирующий на получение награды или выигрыша, а возбуждает его нейротрансмиттер (вещество, передающее нервный импульс от одного участка мозга к другому) под названием «дофамин», вызывающий чувство наслаждения и удовлетворения. Результаты эксперимента над игроками видеоигры «показывают, что при выигрыше уровень внеклеточного дофамина возрастает вдвое, а это сравнимо с эффектом внутривенного введения амфетамина или метилфенидата»[75]75
  Koepp, M.J., et al. (1998, May 21). Evidence for striatal dopamine release during a video game. Nature (393), 266–268.


[Закрыть].

Результаты других исследований показали, что дофамин, возбуждающий вентральный стриатум, – это часть механизма, лежащего в основе удовольствия, которое мы получаем, когда пробуем вкусную еду, чувствуем приятный запах, получаем деньги и даже видим симпатичное лицо[76]76
  The studies are summarized and cited in May, C., et al. (2004). Event-related functional magnetic resonance imaging of reward-related brain circuitry in children and adolescents. Biological Psychiatry, 55(4), 359–366.


[Закрыть]. Мозгу необходимы приливы дофамина. Люди меняют свое поведение, чтобы почувствовать этот восхитительный всплеск. Некоторые увеличивают физическую нагрузку, чтобы иметь возможность больше есть, не набирая при этом веса. Телезрители переключаются на новости, чтобы увидеть привлекательное лицо ведущей. Азартные игроки снова и снова рискуют в погоне за приливом эмоций, появляющемся при выигрыше. «На химическом уровне, – пишет журнал Times, – каждый момент удовольствия – от прослушивания музыки, объятий любимого человека или смакования шоколада – приводит к дофаминному взрыву в прилежащем ядре, такому же восхитительному и недолговечному, как фейерверк»[77]77
  Nash, J.M. (1997, May 5). Addicted: Why do people get hooked? Mounting evidence points to a powerful brain chemical called dopamine. Time, 149(18), 68–76.


[Закрыть].

Выяснилось, что добрые слова особенно сильно активизируют участки мозга, ответственные за обработку информации о получении награды[78]78
  Hamann, S. & Mao, H. (2002, January 21). Positive and negative emotional verbal stimuli elicit activity in the left amygdala. Neuroreport 13(1), 15–19.


[Закрыть]. Один служащий, у которого Институт Гэллапа брал интервью, постарался описать этот эффект: «Похвала и благодарность приводят к маленькому взрыву внутри меня. Возникает чувство: “Это было хорошо, но знаете что? Я могу добиться большего успеха!” Это дает стимул к самосовершенствованию и новым достижениям». Эффект, вызываемый дофамином, бывает таким сильным, что некоторые люди разрушают свою жизнь, пытаясь вызвать этот взрыв. Сила привыкания к кокаину, героину, никотину и алкоголю частично объясняется тем, что они искусственно повышают уровень нейротрансмиттера в мозге[79]79
  Nash, J.M. (1997, May 5). Addicted: Why do people get hooked? Mounting evidence points to a powerful brain chemical called dopamine. Time, 149(18), 68–76.


[Закрыть]. (Люди, использующие искусственные стимуляторы, при прекращении их действия страдают от снижения дофамина в крови, поэтому им необходима новая доза наркотического средства, чтобы восстановить уровень нейротрансмиттера.)

К счастью, немногие люди страдают кокаиновой зависимостью, однако каждый нормальный работник имеет пристрастие к дофамину. И менеджерам не под силу это изменить. Отсутствие вырабатываемого естественным путем дофамина затрудняет принятие решения пациентами, страдающими болезнью Паркинсона[80]80
  McClure, S.M., York, M.K., & Montague, P.R. (2004). The neural substrates of reward processing in humans: The modern role of fMRI. Neuroscientist, 10(3), 260–268.


[Закрыть]. Им сложно учиться на ситуациях, предполагающих пробы и ошибки, потому что они не получают положительного эмоционального отклика на правильное поведение. Без дофамина их верный выбор не находит достаточного подкрепления[81]81
  Frank, M.J., Seeberger, L.C., & O’Reilly, R.С., (2004, November 4). By carrot or by stick: Cognitive reinforcement learning in Parkinsonism. Science Express, 1–5.


[Закрыть]. Это вещество не только делает счастливыми людей, получающих похвалу, оно также необходимо для развития памяти и обучения. Оно создает внутреннюю систему поощрений, заставляющую работника придерживаться такого поведения, которое нужно компании.

Стремлением этого участка мозга к положительным эмоциям можно объяснить, почему команды, получающие больше похвалы и благодарности, показывают лучшие результаты, чем те, кого чаще ругают и поправляют. В одном исследовании ученые наблюдали за 60 рабочими командами, оценивая каждое взаимодействие между людьми на собраниях как положительное (поддерживающее, вдохновляющее, одобряющее), отрицательное (оскорбительное, саркастическое, циничное), направленное на других, направленное на выступающего, защищающее или вопрошающее. Когда данные наблюдений сравнили с результатами работы рассмотренных групп, оказалось, что члены высокопроизводительных команд получают в 5,6 раза больше положительных оценок своей работы, чем отрицательных. Члены этих групп более любознательны, а количество замечаний, получаемых одним человеком, примерно равно количеству замечаний, получаемому другими[82]82
  Gottman, J.M. (1994). What predicts divorce? The relationship between marital processes and marital outcomes. Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum.


[Закрыть].

Члены малопроизводительных команд получали 2,8 отрицательного замечания на каждое положительное, а на 29 комментариев в адрес выступающего приходился только один комментарий, направленный на другого сотрудника. Для команд с плохими результатами характерны негативный настрой и постоянные самооправдания. Их главная задача – выжить, в то время как успешные команды работают в атмосфере открытости и мыслят более широко. Это не означает, что в успешных командах полностью отсутствует критика. Они тоже обсуждают проблемы, но в конструктивном и подбадривающем ключе. Авторы исследования назвали это «обоснованным позитивом»[83]83
  Losada, M.E., & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47(6), 740–765.


[Закрыть]. Некоторым руководителям не нравится жесткая формулировка четвертого элемента, при которой необходимо похвалить подчиненного каждую неделю. Они хотят знать, почему эффект от признания заслуг работника, например, получения награды за лучшие продажи или упоминания в речи топ-менеджера, не может длиться в течение месяца или даже дольше. Может, но этого недостаточно. Исследования показывают, что уровень дофамина меняется по минутам, а не по месяцам. Подтверждено, что мозг наемных работников находится в постоянном внимании и ожидании подкрепляющих сигналов, особенно неожиданных[84]84
  McClure, S.M., Berns, G.S., & Montague, P.R. (2003, April 24). Temporal prediction errors in a passive learning task activate human striatum. Neuron, 38(2), p. 339–346.


[Закрыть].

Наиболее вовлеченные работники обычно получают благодарности каждую неделю. «Одна из причин, почему мне нравится работать с моим начальником, – это то, что он очень-очень позитивно настроенный парень, – говорит один торговый агент. – Не могу припомнить ни одного разговора с ним, в котором он не сказал бы, что я делаю хорошую работу. Это мелочь, но она мотивирует меня».

Существует как минимум две причины, почему похвала так редко практикуется в организациях. Во-первых, самые глубокие человеческие эмоции абсолютно эгоистичны. Нам больше нравится принимать похвалу, чем высказывать ее. Мы чувствуем собственный голод острее, чем желания людей вокруг нас. «Если ваши дела идут не слишком хорошо, вызовите секретаря или другого служащего и устройте ему разнос, – говорил президент США Линдон Джонсон. – Вы почувствуете себя лучше, а они оценят ваше внимание»[85]85
  Simpson J.B. (1988). Simpson’s contemporary quotations. New York: Houghton Mifflin.


[Закрыть]. Во-вторых, в то время как вентральный стриатум настроен на позитивные события, другие участки мозга реагируют на плохие новости. Биологи считают это проявлением инстинкта самосохранения. Если бы наши далекие предки, живущие в лесу, да и мы сами, городские жители, пропустили бы что-то хорошее, это будет досадно, но если мы проигнорируем плохой сигнал, это может оказаться фатальным.