Текст книги "12 элементов успешного менеджмента"

Поскольку между формирующими секциями, где горячее стекло превращается в волокно, и намоточными пунктами, расположенными этажом ниже, был довольно большой зазор, совместными усилиями менеджеров и работников были разработаны ярко-желтые металлические решетки, которые закрепили на бетонном полу каждого этажа. Завод в Рио-Кларо, который построен 35 лет назад, возможно, и не оснащен новейшей аппаратурой, но, по словам Уиттена, сотрудники много работают над тем, чтобы исправить и усовершенствовать то, что они имеют.

В некоторых компаниях менеджеры управляют вторым элементом путем разработки индивидуального предложения для каждого подчиненного. Они позволяют сотруднику выбрать из множества моделей сотовых телефонов ту, которая максимально ему подходит, и установить на своем ноутбуке программное обеспечение, соответствующее его стилю работы, способностям и профессиональным запросам. У Уиттена нет такой возможности. «Мы работаем посменно, а значит у нас много рабочих, выполняющих одни и те же функции одними и теми же инструментами. Мы стараемся четко определить все рабочие процедуры. Мы стремимся найти компромисс. У нас ведь нет возможности подгонять оборудование под каждого человека».

Вместо этого раз в месяц происходит собрание группы операторов, на котором обсуждаются проблемы и идеи по улучшению работы завода. «В задачи членов этой группы входят получение информации от других операторов, проверка условий работы на заводе, поиск путей к улучшению производственного процесса и сокращению количества несчастных случаев, – рассказывает Альтаруджио. – Именно после доклада команды мы решили установить решетки между формирующими секциями и намоточными пунктами».

«Мы предлагаем идеи, и компания откликается», – говорит Нодари.

«Эта компания заботится о людях, – говорит Дос Сантос, – что придает мне уверенности в моей работе. Мне очень важно знать, что после смены я вернусь к своей семье без единой царапины».

Благодаря действиям при перебоях в электроснабжении и совместному поиску путей по улучшению работы завод в Рио-Кларо достиг высокого уровня вовлеченности сотрудников. Люди поняли, что хотя они и не могут полагаться на электроснабжение, они могут положиться друг на друга, особенно в экстренных ситуациях. «Рабочие очень привязаны к заводу», – говорит Альтаруджио. Как добавляет Уиттен, перебои с энергией ставят под угрозу достижение производственных целей команды, а люди очень привержены этим целям, поэтому они демонстрируют высокий уровень профессиональной этики во время таких отключений.

«Мне нравится то, что я каждый день здесь занят, потому что передо мной стоят интересные задачи. Вы не придете в Owens Corning с мыслью о недостатке необходимого оборудования, потому что здесь есть все», – говорит Пистарино. Это ощущение усиливает преданность сотрудников друг другу.

«O time vest a camisa!» – Пистарино использует фразу из лексикона бразильских болельщиков, обозначающую дружную сплоченную команду. Она переводится как «Команда родилась в рубашке!»

Третий элемент
Возможность заниматься тем, что получается лучше всего

Новая система эндопротезирования тазобедренного сустава компании Stryker стала серьезным прорывом в хирургии. Несколько десятилетий назад никто и подумать не мог о появлении такой технологии. Так называемая «хирургическая навигационная система», состоящая из электронных приборов, закрепляемых в районе таза и бедренных костей пациента, и датчиков, встроенных в хирургические инструменты, была разработана для того, чтобы помочь хирургу правильно установить новый тазобедренный сустав. Размещение имплантата в бедре можно увидеть на мониторе, следовательно, хирург может выполнять свою работу более точно.

Идеально выполненное эндопротезирование возвращает пациенту свободу движения в таких несложных действиях, как ходьба или подъем по лестнице. При применении традиционных методов хирургии вертлужная чашка, в которую помещается новый тазобедренный сустав, может быть установлена неточно, что будет препятствовать движениям и даже может привести к смещению сустава. На решение этой проблемы и было направлено изобретение компании Stryker. На этот перспективный продукт, созданный на основе новейших медицинских и технологических достижений и призванный улучшить жизнь пациентов хирургов-ортопедов, был высокий спрос. Надежды и ожидания были велики.

Вскоре после полевых испытаний, начатых в 2004 г., навигационная система тазобедренного эндопротезирования Stryker была возвращена в компанию с жалобами от хирургов-ортопедов. «Всего через несколько дней после отгрузки оборудования клиентам возникли непредвиденные проблемы. Мы не поверили своим глазам, когда увидели возвращенную аппаратуру», – говорит Амир Сервестани, менеджер проектов в департаменте по научным разработкам и развитию на заводе во Фрайбурге (Германия).

«Детали были разбиты и поломаны, электроника работала не так, как должна была, – вспоминает инженер Дитер Тешке. – Мы ужаснулись: что произошло с этой аппаратурой?» Никто и не предполагал, каким испытаниям будет подвергаться оборудование при проведении операций по эндопротезированию.

Решение этой проблемы было поручено Клаусу Вельте, вице-президенту и управляющему заводом во Фрайбурге. Его команда должна была досконально протестировать каждую деталь и защитить ее от воздействия, которое она будет испытывать в ходе операции. Создание этой команды происходило по тому же принципу, что и создание продукта: каждый сотрудник должен был идеально соответствовать выполняемой им роли и успешно сотрудничать с другими членами рабочей группы. Ошибка в конструкции всего одной детали или в выборе одного члена команды могла бы привести к неудачному завершению всего проекта.

До того, как в 1998 г. завод во Фрайбурге приобрела корпорация Stryker, он носил название Лейбингер. Завод специализировался на оборудовании для рентгена головного мозга, помогавшем нейрохирургу спланировать предстоящую операцию. После присоединения к Stryker Corporation фрайбургское подразделение расширило свою деятельность: оно стало разрабатывать хирургическое оборудование с использованием той же навигационной системы.

«Мы создали специальную указку, которую хирург держит в руке во время операции, – говорит Вельте. – с помощью этой указки можно соотнести реальную ситуацию в организме пациента во время операции с предварительно сделанным снимком».

Логическим продолжением деятельности фрайбургского завода стала ортопедическая хирургия, впоследствии превратившаяся в одно из крупнейших направлений деятельности компании. Операции по протезированию коленного и тазобедренного суставов выполняются намного чаще, чем нейрохирургические операции, особенно когда новейшие достижения медицины позволяют продлить жизнь многим людям.

Специалисты компании установили, что если применить имеющиеся разработки по отслеживанию и визуализации в костной хирургии, это сможет значительно улучшить качество операций на коленных и тазобедренных суставах и создать новый источник дохода для компании. «Stryker Corporation уверена, что наши хирургические системы – это будущее эндопротезирования суставов, – сообщалось в 2003 г. в годовом отчете компании. – Поэтому (помимо хирургии коленных суставов), мы разрабатываем платформу навигации для операций на тазобедренном суставе, которая позволит сделать хирургическое вмешательство менее серьезным, с меньшими разрезами и более точной установкой протезов».

Однако вскоре разработчики во Фрайбурге поняли: инструменты для ортопедического протезирования отличаются от тех, что применяются в нейрохирургии, в одном важном аспекте: сила воздействия на них в процессе операции намного больше. Человеческий мозг состоит из мягких тканей, и инструменты, используемые для операций на нем, довольно тонкие и хрупкие. «История нашей компании началась с нейрохирургии, – говорит Тешке. – Раньше мы разрабатывали микроаппаратуру и микроимплантанты для хирургии головного мозга. Есть ли разница между нашими прежними клиентами и будущими, занимающимися ортопедией? Она огромна!»

Каждый, кто хоть раз присутствовал при протезировании тазобедренного сустава, может подтвердить, что операция невозможна без стачивания и шлифовки костной ткани и механического воздействия молоточком на хирургические инструменты. «Это выглядит жестоко, – говорит Юрген Просс, еще один член фрайбургской команды. – Фактически это похоже на ремонт машины в гараже».

Хирургические инструменты должны быть стерильны, что накладывает дальнейшие ограничения на конструкцию аппаратуры. Между операциями они помещаются в автоклав – медицинский паровой стерилизатор, где под высоким давлением при температуре +270 градусов по Фаренгейту пар убивает все опасные для пациента бактерии. При этом не только металлические инструменты должны оставаться в рабочем состоянии после многочисленных нагревов и ударов, но и электроника должна работать безукоризненно.

Хотя компания Stryker годами производила аппаратуру, устойчивую к стерилизации, увеличение напряжения от нагрузки вызвало дополнительные трудности: теперь электроника подвергалась более сильному воздействию в ходе операции и перепадам температур в процессе стерилизации. «В тот момент мы не могли ответить на вопрос, что именно вызывало сбои в работе электроники», – говорит Просс. Кроме того, из-за постоянного чередования нагрева и охлаждения некоторые кнопки на аппаратуре начинали залипать, инфракрасные датчики выпадали из своих металлических корпусов.

«Качество работы оборудования оказалось обратно пропорциональным времени его использования, – говорит Сервестани. – Уверенность в надежности нового продукта имеет исключительную значимость для наших клиентов и торговых представителей». Поэтому все проблемы должны были быть решены до массового выведения новой системы на рынок.

Репутация фрайбургского подразделения компании была в опасности. Система должна была быть налажена в кратчайшие сроки, поэтому группе инженеров из офиса Stryker в г. Каламазу (штат Мичиган) было поручено консультировать своих фрайбургских коллег и перепроверять выполненную ими работу. И хотя сотрудники завода во Фрайбурге оценили оказанную им помощь, в отношениях между группами возникло некоторое напряжение. «Мы знали, что у нас есть только один шанс исправить навигационную систему, и если у нас ничего не получится, это негативно отразится на всем заводе», – говорит Просс.

Вельте предстояло создать и возглавить группу, которая должна была сделать новую систему эндопротезирования тазобедренного сустава работоспособной. Для достижения успеха в этом деле требовалось четкое понимание стоящих перед командой целей и способностей каждого из ее членов.

Подобрать человека, подходящего для выполнения конкретной работы, или работу, соответствующую способностям конкретного человека, – это одна из самых сложных проблем для менеджера. Поэтому ни один другой элемент успешного менеджмента не требует столь глубокого понимания, как третий.

Третий элемент успешного менеджмента оценивается на основе согласия/несогласия отдельных сотрудников и целых рабочих групп с утверждением «На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего». Этот вопрос очень прямолинеен, поэтому у сотрудников не возникает проблем с оценкой данного компонента. Однако, при всей своей простоте, третий элемент во многом определяет успех работы бизнес-подразделений. Причины высокой значимости этого элемента объясняются последними научными открытиями относительно природы человека и многовековыми спорами о сути человеческой индивидуальности.

Каждый менеджер, приступающий к реализации какого-либо проекта, сначала должен задать себе вопрос: кто справится с этим заданием успешно? И чем больше он думает над ответом, тем больше вопросов возникает. Почему один человек достигает успеха там, где другие терпят поражение? Дело во врожденных способностях, полученных знаниях и навыках или просто трудолюбии? Можно ли научиться блестяще выполнять определенную работу? Как быстро и насколько часто человек может меняться? Можно ли переделать сотрудника под потребности должности, или его потенциал ограничен возможностями, которые вы разглядели в нем на первом собеседовании?

Одним из наиболее коварных заблуждений относительно человеческого потенциала является представление о том, что сотрудник может справиться с любым заданием, если поверит в успех, подойдет к делу с умом и приложит достаточно усилий. «Вы способны сделать все, что хотите сделать, получить все, что хотите получить, стать тем, кем хотите стать»[49]49
  Slate, J.H. (2004, December 27). Tree power. The Llewellyn Journal. Retrieved May 30, 2006, from http://www.llewellynjournal.com/article/748.


[Закрыть], – писал Роберт Кольер, автор книг о мотивации начала XX в. В дальнейшем эта идея была снова сформулирована Генри Фордом. Именно такие шаблонные фразы каждую весну звучат на выпускных церемониях в высшей школе. Стоя в центре Амфитеатра Ирода перед оркестром, только что сыгравшим одну из его песен, Джон Янни Кристофер сказал: «Все прекрасное, что случилось с человечеством, началось с чьей-то мысли. И если любой из нас способен на такую великую мысль, значит у нас одинаковые возможности»[50]50
  Christopher, J.Y. (1994). Swept away. On Yanni: Live at the Acropolis [CD]. Los Angeles: Private Music.


[Закрыть]. Аудитория громко зааплодировала.

Хотя Янни вряд ли это осознавал, его взгляды на человеческий потенциал уходили корнями в бихевиоризм, направление в психологии, доминировавшее в первой половине XX столетия. Сторонники этого направления утверждали, что человеческая индивидуальность – это не более чем сумма реакций на воздействия внешней среды. Согласно этой теории, люди легко поддаются влиянию, их поведение определяется условными рефлексами на стимулы окружающего мира. «Дайте мне дюжину здоровых младенцев и позвольте мне вырастить их так, как я хочу. И я сделаю из любого из них то, что захочу, – врача, юриста, продавца, нищего или вора, вне зависимости от его талантов, склонностей, способностей, стремлений и происхождения», – писал американский психолог Джон Уотсон[51]51
  Pinker, S. (2002). The blank slate: The modern denial of human nature. New York: Viking Penguin.


[Закрыть].

Идея о том, что все люди обладают одинаковым потенциалом, необыкновенно привлекательна, она опровергает более нелепые и деструктивные теории о границах человеческих возможностей. Идея «Мы все одинаковые» звучит более оптимистично, чем древние представления о том, что индивидуальность человека определяется астрологическим знаком или волей богов. Это лучше, чем различные теории расового превосходства, обусловившие рабство и нацизм. Мысль о всеобщем равенстве соответствует постулату из Декларации независимости США: «Все люди созданы равными».

Компании часто не осмеливаются делать упор на индивидуальные способности и достижения сотрудника. Они боятся, что другие почувствуют себя обойденными и уязвленными. «Такой подход напоминает ситуацию, описанную в рассказе “Гаррисон Бержерое”» – говорит руководитель отдела кадров одной компании. Он ссылается на короткий рассказ Курта Воннегута, написанный в 1961 г. и начинающийся словами: «Год 2081-й. Все стали, наконец, равны». Рассказ повествует о будущем, в котором агенты Всеобщего Уравнительного Бюро подавляют все признаки исключительных человеческих способностей: «Нет самых умных. Нет самых красивых. Нет ни самых сильных, ни самых быстрых»[52]52
  Vonnegut, К. (1998). Harrison Bergeron. In Welcome to the monkey bouse. New York: Delta.


[Закрыть]. Другими словами, это мир Янни.

Значимые различия между людьми не только открывают новые возможности для достижения целей бизнеса, они способствуют развитию карьеры и повышению уровня жизни сотрудников, оказавшихся на должностях, подходящих именно им. Новейшие исследования подтверждают, что люди не рождаются одинаковыми и не обладают неограниченными возможностями. Каждый человек представляет собой уникальную комбинацию талантов, и его успех зависит от того, насколько полно будут использованы его индивидуальные особенности. Выявление этих талантов и является главной задачей менеджера, хотя лозунг «Вы всего достигнете!» выглядит гораздо привлекательней.

В областях, где большую роль играют физические характеристики, различия между людьми принимаются как должное. Баскетбольные игроки должны годами оттачивать технику своей игры, поддерживать великолепную физическую форму и развивать быстроту реакции, чтобы успешно выполнять трехочковый бросок. Однако всего этого недостаточно для попадания в НБА, где рост среднего игрока превышает 6 футов 7 дюймов[53]53
  National Basketball Association, (n.d.). 2004–2005 NBA player survey results. Retrieved May 31, 2006, from http://www.nba.com/news/survey_height_2004.html.


[Закрыть]. Для сравнения, средний рост американца составляет 5 футов 9,5 дюйма[54]54
  United States Department of Health and Human Services. (2004, October 27). Mean body weight, height, and body mass index, United States 1960–2002 (Advance data from vital and health statistics No. 347).


[Закрыть].

«Нельзя научиться расти», – гласит старая поговорка. Профессиональные баскетбольные игроки сначала рождаются высокими, а потом тренируются.

Есть множество свидетельств тому, что умственные способности людей так же различны, как и их физическое сложение. Более того, уже подтверждено наличие анатомических особенностей мозга у людей с экстраординарными умственными способностями. Самым известным примером является Альберт Эйнштейн. После смерти физика в 1955 г. его мозг был извлечен, измерен и сохранен. В 1999 г. трое ученых из Университета Макмакстера в Канаде сравнили мозг Эйнштейна с университетской коллекцией «нормальных мозгов», пожертвованных для научных исследований.

Эйнштейн описывал свое научное мышление как основанное не на словах, а на «ассоциативной игре» «более или менее четких образов», визуальных или чувственных. Зная о способностях Эйнштейна и его собственном описании своего способа мышления, профессора уделили особое внимание левой и правой долям нижней теменной области, отвечающим за «зрительно-пространственное познание, математическое мышление и формирование движущихся зрительных образов». Мозг Эйнштейна обладал уникальными характеристиками, которые не встречались не только в коллекции университета Макмастера, «но и среди образцов, извлеченных из тел пациентов после их смерти и представленных в медицинских сборниках», – отмечали профессора в британском медицинском журнале The Lancet. «Исключительные способности Эйнштейна в этих областях познания и описанный им способ научного мышления могут быть связаны с атипичной анатомией теменных долей его мозга».

Обобщив эти результаты, ученые выдвинули гипотезу: «Различия в познавательных способностях зависят от структуры участков мозга, отвечающих за эти способности»[55]55
  Witelson, S.E, Kigar, D.L., & Harvey, T. (1999, June 19). The exceptional brain of Albert Einstein. The Lancet, 353(9170) 2149–2153.


[Закрыть]. Отсюда можно сделать вывод: благодаря физиологическим особенностям строения мозга человек может добиться таких же успехов в бухгалтерском учете, как Яо Мин в баскетболе, достичь таких же результатов в маркетинге, как Роджер Марис в бейсболе, покорить такие же вершины в корпоративном управлении, как Пеле в футболе. Структура мозга сотрудника дает ему такое же преимущество перед другими, как атлету – хорошее телосложение. «Врожденная структура мозга действительно определяет наше мышление, чувства и поведение», – писал Стивен Пинкер в 2002 г. в своей книге «Чистый лист: отрицание человеческой природы в наши дни» (The Blank Slate: The Modern Denial of Human Nature)[56]56
  Pinker, S. (2002). The blank slate: The modern denial of human nature. New York: Viking Penguin.


[Закрыть].

Когнитивные способности Эйнштейна намного превосходили способности обычного человека. А как быть с «нормальными» людьми, с которыми мы работаем или которых собираемся нанять на работу? Действительно ли они изначально предрасположены к решению определенного вида задач? Результаты томографии и изучения мозга, проведенного после смерти ученого, пока не дают ответа на этот вопрос, однако другие методы приводят к утвердительному ответу.

В ходе изучения пар близнецов ученые «выяснили, что генетика, в дополнение к атмосфере в семье, уровню полученного образования и другим социальным факторам, оказывает большое влияние на то, чем мы занимаемся и довольны ли мы своим выбором», как писала Нэнси Сегал, профессор эволюционной психологии в Центре изучения близнецов Калифорнийского университета в Фуллертоне. «Исследование, проведенное в Университете Миннесоты, показало, что близнецы выбирают себе профессии примерно равной степени сложности, требующие одинакового уровня развития моторных навыков и физической нагрузки. Согласно другим исследованиям, близнецы демонстрировали сходную предрасположенность к предпринимательской, традиционной или творческой деятельности. У них были одни и те же жизненные интересы, например к науке, искусству или публичным выступлениям»[57]57
  Segal, N.L. (1999, September/October). New twin studies show… the career of your dreams may be the career of your genes. Psychology Today, 32(5), 54–58,69–70. См. также: Bouchard,T.J.Jr., Lykken, D.Т., McGue, M., Segal, N.L., & Tellegen, A. (1990, October 12). Sources of human psychological differences: the Minnesota Study of twins reared apart, Science, 250(4978), 223–228 and Bouchard,T.J.Jr. (1997). Genetic influence on mental abilities, personality, vocational interests, and work attitudes. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 12, 373–395.


[Закрыть]. Эти исследования доказывают, что генетика определяет интеллект, личностное своеобразие, профессиональные интересы и характер человека.

Сегодня все труднее отрицать роль природы в формировании сотрудника. «Лист не может быть абсолютно чистым, если гены делают человека более или менее красивым, склонным к авантюрам, робким, счастливым, ответственным, нервным, открытым, замкнутым, веселым, любящим поспорить или макать тост в кофе», – писал Пинкер[58]58
  Pinker, S. (2002). The blank slate: The modern denial of human nature. New York: Viking Penguin.


[Закрыть]. А с точки зрения управляющих, менеджеров и специалистов по развитию персонала, ситуация выглядит еще проще. Фирмы принимают на работу не маленьких детей, а взрослых людей. К тому моменту, когда человек переступает порог организации, его личность уже сформирована. Обширные исследования десятков тысяч эпизодов найма сотрудников и результатов их дальнейшей работы показали, что люди с определенной комбинацией черт характера, талантов и способностей предрасположены к успешному выполнению работы, которая не удается другим[59]59
  Основано на сотнях исследований десятков тысяч сотрудников. See: Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. Schmidt, F.L. & Rader, M. (1999). Exploring the boundary conditions for interview validity: Meta-analytic validity findings for a new interview type. Personnel Psychology, 52, 445–464. McDaniel, M. A., Whetzel, D. L., Schmidt, F. L., & Maurer, S. D. (1994, August). The validity of employment interviews: A comprehensive review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 79(4), 599–616. Harter, J. K., Hayes, T. L., & Schmidt, F. L. (2004). Meta-analytic predictive validity of Gallup Selection Research Instruments. Omaha, NE: The Gallup Organization.


[Закрыть]. Большинство менеджеров по персоналу интуитивно это понимают. Многие из них признают, что ценят личные качества больше, чем образование и опыт кандидата[60]60
  Опрос на рабочем месте Института Гэллапа, основанный на интервью с 1003 работниками в возрасте от 18 лет и старше, проведенный в октябре 2003 г. Основан на вопросах, которые задавали подвыборке сотрудников, принимавших решения о найме. По результатам общей выборки рабочих можно сказать с 95 %-ной уверенностью, что максимальный предел погрешности выборки составляет ±3 процентных пункта.


[Закрыть]. Однако менеджеры, принимающие решения по найму, не используют никакого научного подхода к определению врожденных наклонностей кандидатов[61]61
  Там же. Менеджеры оценивали такие характеристики личности, как ответственность, умение проявлять инициативу, настойчивость, объективность и уверенность в себе, как чрезвычайно важные для их решений о найме. И лишь 30 % указали, что они предпочли бы для оценки кандидатов структурные интервью или тесты (которые, видимо, более надежно оценивают эти желаемые характеристики и прогнозируют будущие результаты), а не неформальные интервью. Относительно надежности и обоснованности структурных интервью и тестов для оценки кандидатов перед наймом на работу см. также Schmidt & Hunter (1998), Schmidt & Rader, (1999), и Harter, Hayes, & Schmidt (2004).


[Закрыть].

В 2001 г. Институт Гэллапа завершил исследования, проводимые в течение нескольких десятилетий под руководством Дональда Клифтона. Доктор Клифтон полагал, что традиционная психология намного больше занимается изучением поведенческих аномалий, чем предпосылок успешной деятельности. В 1969 г. группа ученых Института Гэллапа решила подобрать вопросы, ответы на которые позволили бы выявить характеристики мышления, восприятия и действия, создающие уникальные предпосылки для успешности человека.

Психологическая литература того времени изобиловала описаниями умственных расстройств. Однако у нормальных людей, стремящихся узнать исключительные аспекты своей индивидуальности, не было других инструментов, кроме стандартных математических, вербальных и логических тестов. Отсутствие принятой терминологии положительных характеристик умственной деятельности также доказывало, что этой области уделяется недостаточно внимания.

Поэтому некоторые ученые, например Мартин Селигман, стали проводить научные разработки в области позитивной психологии. Сегодня приверженцы позитивной психологии издают книги и проводят ежегодные конференции. Позитивная психология стремится углубить знания традиционной психологии о таких качествах человеческой натуры, как жизнерадостность, целеустремленность, вовлеченность.

Система StrengthsFinder, система, разработанная Клифтоном, была переведена на 18 языков и применена при изучении двух миллионов людей по всему миру. Среди 34 видов таланта, положенных в ее основу, можно выделить «генерацию идей», то есть стремление к новым образам мышления, «работу с данными» – способность воспринимать большие объемы информации, и «ориентацию на достижения», то есть внутреннее побуждение ко все более значимым свершениям. Данные характеристики личности являются достаточно стабильными, они практически не меняются в течение жизни. Это доказывает, что человек – не просто глиняный ком, форма которого задается внешними событиями. Каждый человек обладает устойчивым индивидуальным своеобразием: у него есть свои недостатки и достоинства. И чем лучше у менеджера получится распознать и использовать скрытые таланты своих подчиненных, тем эффективнее будет работать компания.

«Разговор с человеком о его дарованиях всегда очень интересен, хотя он и занимает много времени и требует особого внимания», – говорит менеджер отеля, который придерживается подхода к управлению персоналом, основанного на отборе по талантам. – Я задаю сотруднику два вопроса: “Каковы ваши способности?” и “В каких условиях вы чувствуете себя наиболее счастливым?” Затем я говорю: “Давайте посмотрим на то, чем вы занимаетесь сегодня, взглянем на распорядок вашего дня. Опишите мне свой день. Расскажите, как вы ежедневно используете свои способности. Если вы этого не делаете, то почему бы вам не попробовать себя вот в этой роли?” Эта воодушевляющая и позитивная беседа мало напоминает стандартное: “Вы не соответствуете занимаемой должности”».

Люди, достигшие успехов в своей профессии, часто говорят о побуждении, которому невозможно противостоять. Это стремление направляет их к «жизненному призванию» или «делу, для которого они были рождены». Джордж Оруэлл описывает это стремление в своем эссе «Почему я пишу»: «С самого раннего детства, возможно, лет с пяти-шести, я знал, что, когда вырасту, обязательно стану писателем. Лет с семнадцати и до двадцати четырех я пытался отказаться от этой мысли, хотя всегда сознавал, что изменяю своему подлинному призванию и что рано или поздно мне придется сесть и начать писать книги»[62]62
  Orwell, G. (2005). Why I write. New York: Penguin Books.


[Закрыть].

Профессор Университета Клермонта Михай Чиксентмихай, внесший больший вклад в развитие позитивной психологии, называет это сочетание индивидуальности и стремлений «самоцелью» или «потоковым состоянием». На работе такие оптимальные ситуации возникают, когда сотрудник не просто выполняет работу для того, чтобы заработать денег или получить повышение, а получает удовольствие от труда[63]63
  Cubzentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: HarperCollins.


[Закрыть].

Когда сотрудники рассказывают о том, что у них получается лучше всего, разговор очень редко заходит о служебных делах. Конечно, люди определяют себя через свою профессию. Работа торговым агентом, медсестрой или преподавателем становится частью представлений человека о самом себе. Однако талант, в отличие от должности, является неотъемлемой характеристикой, которая сохраняется, когда человек меняет работу или даже переходит в другую сферу деятельности. Торговый агент, обладающий исключительным даром убеждения (вид таланта «умение добиваться»), может с тем же успехом стать политическим журналистом или ведущим ток-шоу. Преподаватель с талантом к общению сможет найти свое призвание как консультант. Действительно, люди, несколько раз сменившие область своей деятельности, отмечают, что единственным связующим элементом их профессиональной истории являются таланты, проявляющиеся в каждой профессии. Также нередко можно встретить двух сотрудников с одинаковыми на первый взгляд обязанностями, которые придают словам «делать то, что получается лучше всего» абсолютно разные значения. Например, один банкир любит свою работу, потому что она позволяет ему тесно общаться с людьми, а другой – потому что не может представить себя без участия в постоянном движении капитала, изменениях процентных ставок и цен на драгоценные металлы.

В стремлении добиться от своей команды наилучшего результата менеджер должен сделать так, чтобы каждый его подчиненный организовал свою работу наиболее естественным для себя образом, имел как можно больше позитивного рабочего опыта, чувствовал себя внутренне мотивированным и талантливым. Кроме того, менеджер должен осознавать, что до тех пор, пока сотрудник без негативных последствий достигает поставленных перед ним целей, средства достижения этих целей значения не имеют.

Определение талантов и слабостей человека не приведет к сокращению его карьерных возможностей. Наоборот, это позволит каждому сотруднику достичь успеха благодаря своему собственному уникальному стилю работы.

Представьте себе большую группу людей, собирающихся вместе пообедать на вершине горы. На вершину ведут три тропы. Первая из них длинная и извилистая, без крутых участков, но по ней надо идти несколько миль. Вторая тропинка более крутая, она проходит через лес. Чтобы пройти по ней и не заблудиться, нужны выносливость и умение пользоваться картой и компасом. Третья тропа практически прямая, она ведет через скалы, поэтому здесь нужны навыки скалолазания. Эта тропа самая короткая из трех. Если каждый член группы выберет свой путь и благополучно доберется до вершины к нужному времени, не будет никаких оснований считать, что один из маршрутов лучше двух других. Та же самая ситуация наблюдается и в бизнесе. Как сказал однажды британский менеджер и писатель Джон Харви-Джонс: «Я работал с лидерами, чей стиль настолько сильно отличался от моего, что для меня было непостижимо, как они могут добиваться результата, но, тем не менее, они это делали»[64]64
  Harvey-Jones, J. (1988). Making it happen: Reflections on leadership. London: Collins.


[Закрыть]. Двенадцать менеджеров, описанных в этой книге, – превосходный тому пример. Среди них нет двух людей с одинаковыми талантами. Каждый из этих руководителей достиг успехов собственными методами, но все они взяли на вооружение свои таланты, вместо того чтобы пытаться стать теми, кем не являются.

Стратегия управления персоналом, ориентированная на развитие талантов сотрудников, дает ощутимые финансовые результаты. Несколько лет назад Институт Гэллапа проанализировал ответы двух тысяч менеджеров на вопросы об их стиле руководства. Особенно интересно было узнать, стремился менеджер в большей степени исправить недостатки своих подчиненных или же развивать их сильные стороны. Когда мы сравнили ответы менеджеров с результатами работы их команд, оказалось, что руководители лучших рабочих групп обычно посвящают намного больше времени высокоэффективным сотрудникам, подбирают им задания, соответствующие их талантам, и при принятии кадровых решений делают упор на сильные стороны сотрудников. В среднем рабочая группа, которой руководит сторонник такого подхода, показывает исключительные результаты почти вдвое чаще, чем группа, во главе которой стоит менеджер, стремящийся исправлять недостатки[65]65
  Clifton, D.O., & Harter J.К. (2003). Investing in strengths. In К.S. Cameron, J.E. Dutton, & R.E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (pp. 111–121). San Francisco: Berrett-Koehler.


[Закрыть].

Результаты последних исследований показывают, что в организациях, где основное внимание уделяется развитию индивидуальных талантов сотрудников, уровень вовлеченности в среднем на 33 % выше, а прибыль на $5,4 млн больше, чем у компаний, использующих более традиционные методы управления персоналом[66]66
  Там же.


[Закрыть]. Другое исследование выявило, что торговые представители, которым руководители указывали на их сильные стороны, продают на 11 % больше, чем те, кто не получил положительной обратной связи[67]67
  Krueger, J. (2004, November). How Marriott Vacation Club International engages talent. Gallup Management Journal. Retrieved July 18, 2006, from http://gmj.gallup.com/content/default.aspx?ci=13960&pg=1.


[Закрыть]. С помощью третьего элемента можно не только объяснить уровень производительности, но и предсказать будущую прибыльность бизнес-единиц. Подразделения, попавшие в верхний квартиль базы данных Института Гэллапа по третьему элементу, на 10–15 % более прибыльны, чем оказавшиеся в нижнем квартиле[68]68
  Из Базы данных по влиянию на бизнес вовлеченности сотрудников Института Гэллапа. Основано на анализе бизнес-единиц верхнего и нижнего квартиля по показателю третьего элемента и получаемой ими прибыли.


[Закрыть]. Кроме того, в подразделениях, в которых таланты руководителей соответствуют требованиям должности, продажи в среднем выше на 15 %, прибыль – на 20 %, количество пропусков работы меньше на 24 %, а уровень текучести персонала на 13 % ниже, чем в других компаниях[69]69
  Juszlriewicz, P.J., Arora, R., & Harter J.К. (2004). Utility analysis of Gallup SRI instruments. Omaha, NE: The Gallup Organization. Selecting the top 20 % of potential manager candidates on their «talents» results in substantial gains in performance.


[Закрыть].