Текст книги "Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию"

Будьте готовы нести полную ответственность за плохие решения и разделять успех за удачные. Если вы попытаетесь вести себя наоборот: претендовать на все лавры от побед и обвинять других в ошибках, – ваши сотрудники скоро перестанут вас уважать.

Когда что-то идет не так, требуется особая смелость, чтобы сказать: «Я за это отвечаю». Но именно так вы и должны поступать, если хотите завоевать надолго уважение и преданность сотрудников. Некоторые руководители пытаются оправдать плохие решения: «Идея была отличной, но исполнители все испортили». Может быть, это и так, но эффективный лидер тем не менее возьмет ответственность на себя.

Когда все идет хорошо, позвольте своим сотрудникам почувствовать себя победителями, признайте их заслуги. Если вы хороший лидер, у вас не возникнет потребности быть в центре успеха и приписывать себе удачу всей команды. Ваш вклад и так очевиден. Китайский философ Лао Цзы 2500 лет назад заметил: «Настоящие лидеры вдохновляют людей на великие дела, а когда дело сделано, их люди с гордостью говорят: "Мы сделали это сами"».

Элемент лидерского стиля 3: концентрация

В первую очередь делайте все самое важное, а менее важное не делайте вовсе. Иначе вы не сделаете ничего.

Питер Друкер

Эффективные лидеры концентрируют усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Вы не можете делать все. Не может этого и компания, стремящаяся к величию.

Составьте короткий список приоритетных задач и следите, чтобы он оставался коротким. Некоторые руководители считают полезным выбирать лишь одну приоритетную задачу. Они работают над самым важным, пока не доведут дело до конца.

Если вы вынуждены решать более одной приоритетной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов у вас больше трех, скорее всего, это означает, что приоритетов нет вовсе.

Примером может служить опыт Боба Брайта, исполнительного директора компании из Чикаго, занимающейся спортивными мероприятиями и организующей, в частности, забег Chicago Marathon. Во времена Брайта марафон превратился из второразрядного события местного значения в международное мероприятие, где регулярно устанавливались мировые рекорды. Когда Брайта спросили, в чем секрет его успеха, он ответил: «Никогда не ставьте свое оружие в режим автомата».

Мы попросили объяснить, что он имел в виду. Брайт рассказал, что восемь лет служил в десантных войсках во Вьетнаме. Он участвовал во многих сражениях, ведя команды-«наживки» в лагерь врага. Там он получил один из самых важных жизненных уроков:

Большинство солдат погибают, когда переводят оружие в автоматический режим и поливают огнем все вокруг. Если у тебя всего несколько людей и кругом враг, лучше всего договориться так: «Ты закрываешь вот этот участок, ты контролируешь участок отсюда и до того места. И никаких автоматных очередей: контролировать каждый выстрел. Не паниковать. Не палить вокруг не глядя, иначе никуда не попадешь и враг получит преимущество».

Вот такая же логика работает и в бизнесе, и это очень важно. Концентрируйтесь на каждом своем выстреле. Стоит об этом забыть – и возникнут новые проблемы.

Означает ли это, что вашем списке дел должен быть всего один пункт? И да и нет. Разумеется, невозможно управлять целой компанией и иметь лишь одну задачу для исполнения. Тем не менее вы должны тратить бóльшую часть времени на то, что наиболее важно, до тех пор пока эта важная задача не будет решена.

Мы всегда ограничены во времени. Все остальные ресурсы, которыми оперирует ваша компания, можно так или иначе приобрести или произвести, но мы не можем создать больше времени, чем 24 часа, которыми ежедневно располагаем.

Кеннет Этчити, президент Atchity Entertainment International, заметил, что существует принципиальная разница между управлением временем и управлением работой: работа бесконечна, а время конечно. Объем работы имеет свойство увеличиваться и занимать весь отведенный на него объем времени. Поэтому для сохранения продуктивности вы должны управлять временем, а не объемом работы. Основной вопрос, который вы должны себе задать, не «Что я собираюсь делать?», а «Как я использую свое время?».

Звучит запутанно, но, если задуматься, это же абсолютно верно. Объем работы, которую вы должны сделать, особенно если вы руководитель организации, может быть бесконечным – все это переделать просто невозможно. Этчити прекрасно говорит об этом в своей книге «Время писать» (A Writer's Time):

Если вы успешны в работе, возникает еще больше задач. Получается, что понятие «закончить работу» внутренне противоречиво и так опасно, что может привести к нервному срыву, потому что ваше сознание и привычки подвергаются воздействию стресса.

Как часто вам абсолютно не хватает времени, чтобы сделать все, что нужно? Вероятно, нередко. Подчеркиваем: ни у кого из нас нет (и никогда не будет) столько времени, чтобы переделать абсолютно все дела. Каждую ночь мы ложимся спать, оставляя что-то несделанным. Если мы живем продуктивно, то и после смерти оставим что-то незавершенным.

Крайне важно понять, что в нашем распоряжении есть гораздо больше времени, чем кажется, но не всегда мы тратим его разумно. Если мудро управлять временем, можно «обнаружить» массу неиспользованных моментов.

Первый шаг – исследовать, на что же уходит ваше время. Регулярно анализируйте, как вы тратите свое время. Вы занимаетесь только тем, что имеет наивысший приоритет? Или отвлекаетесь на незначительные дела?

Действительно ли вы тратите бóльшую часть времени на дела, которые способствуют реализации стратегии или укреплению видения? Если нет, значит, вы недостаточно сконцентрировались на первоочередных задачах.

Один из способов заставить себя сосредоточиться – работать меньше. Джон Мэрриотт, основатель Marriott Corporation, превративший свой бизнес из одного ресторана в гигантскую корпорацию, использовал интересную философию: «Работайте на пределе возможного – так, чтобы ни одна минута не прошла впустую. Тратьте на работу меньше времени – многие из нас половину рабочего времени используют без толку».

Уинстон Черчилль, один из наиболее продуктивных деятелей в истории, находил время, чтобы заниматься живописью, класть кирпичи, кормить животных и вести светскую жизнь. Рабочее время (которое редко начиналось раньше 11 вечера) он тратил только на самое важное.

Для выработки приоритетов требуется принять жесткое решение о том, что же на самом деле важно. Одна из причин, по которой многим людям бывает трудно сфокусироваться, заключается в том, что они не умеют принимать решения. Такие люди никак не могут определить, какие же вопросы вычеркнуть из списка приоритетов. Вы должны быть готовы исключить некоторые задачи из списка важнейших.

Генеральный директор одной компании, с которой мы работали, изводил управленческую команду тем, что никак не мог определить приоритеты. Он хотел, чтобы сделано было все. К сожалению, в итоге не делалось почти ничего. Он предлагал людям сразу двадцать «приоритетов»; такой список был, конечно же, невыполним. Один из сотрудников жаловался:

Мы должны «концентрироваться» на двадцати заданиях сразу. Это просто невозможно. Когда я спрашиваю генерального директора: «С чего же мне начать, ведь я могу заниматься одновременно только несколькими вопросами?», – он теряется. Он просто не может выбрать.

Этот генеральный директор не может заставить себя исключить некоторые задачи из списка, так как для этого нужно принять решение. Но в данном случае требуется именно это. Неудивительно, что вскоре после цитируемого выше интервью в компании начались серьезные сложности.

Элемент лидерского стиля 4: личное участие

Лидеры, создающие великие компании, внимательны ко всему, что происходит в компании. Для них было бы непростительно позволить себе дистанцироваться, самоустраниться, отдалиться и не вникать.

В успешных компаниях устанавливаются отличные отношения – с клиентами, поставщиками, инвесторами, сотрудниками и внешним миром в целом. Приоритетом всегда является создание и поддержание долгосрочных конструктивных взаимоотношений.

(Заметим, что это не имеет ничего общего с искусственным вниманием, которое якобы уделяется «отношениям с сотрудниками» или «отношениям с клиентами». В большинстве компаний формальные «отношения с сотрудниками» имеют целью просто успокоить людей, а не создать с ними полноценные взаимоотношения. Мы здесь обсуждаем нечто принципиально иное.)

В великой компании отношения сотрудников и компании идут гораздо дальше стандартной логики «Мне платят за мою работу». Даже когда контракт заканчивается, бывшие сотрудники все еще чувствуют, что находятся с компанией в определенных отношениях. Вы когда-нибудь наблюдали, как уволившиеся из какой-либо компании люди, упоминая о прежней работе, говорили «мы»?

Клиенты великой компании в своих отношениях с ней тоже идут дальше стандартного «Я плачу за ваш продукт». Им кажется, что у них с компанией личные отношения. Вспомните, чего удалось достичь Леону Бину и его компании L.L. Bean (как свидетельствует статья в Saturday Evening Post): «…каждый из клиентов компании, кажется, уверен, что L.L. Bean – это его собственное открытие и практически личный друг».

Такие близкие отношения устанавливаются благодаря тому, что лидер компании тратит собственное время на их создание.

Джоан Эрнст – спортсменка, сотрудничавшая с Nike семь лет. За это время руководители Nike выстроили долгосрочные отношения с Джоан. На Рождество она даже получала открытку, подписанную лично Филом Найтом, председателем совета директоров компании.

Личный вклад руководства компании в отношения обусловил высокую степень лояльности и верности Nike со стороны спортсменки. Чтобы достойно представлять компанию, Джоан часто делала больше того, что оговорено в контракте:

Это было не просто бизнесом. Я всегда идентифицировала себя с духом Nike – духом соревнования и магии спорта. Более того, если я делала что-то недостаточно хорошо, у меня было чувство, что я подвожу близких друзей. Я на самом деле так чувствовала. Даже уйдя из спорта и прекратив формальные отношения с компанией, я все равно чувствую себя частью семьи Nike. И так будет всегда.

Воспринимайте любой контакт как возможность установить или развить долгосрочные позитивные отношения. Вы можете это сделать только при личном участии. Отношения с сотрудниками не наладятся, если вы будете только издавать письменные распоряжения, – тут требуется личный контакт.

Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Пойдите на обед в общую столовую. Познакомьтесь как можно с бóльшим числом сотрудников (некоторые руководители, например Кристин Макдивитт из Patagonia, знает всех сотрудников по именам). Здороваясь, приветствуйте подчиненных по имени.

А вот чего не нужно делать. Генеральный директор одной компьютерной компании решил, что он должен хоть что-то сделать «в плане личного участия». Прочитав где-то об Управлении Путем Прогулок по Офису (Management By Walking Around – MBWA), он попросил секретаря назначить ему встречи с сотрудниками в его кабинете. Хотел включить в свой рабочий график немного менеджмента Путем Прогулок по Офису, но так, чтобы ходить особенно не пришлось!

Вы, возможно, удивляетесь: а было ли так на самом деле? Да, было. Конечно, это крайний случай, но он не уникален. Такую ошибку вряд ли можно чем-то оправдать: нет причин, чтобы не выйти из своего кабинета и не пообщаться с сотрудниками менее формально.

Ларри Энсин, вдохнувший новую жизнь в компанию Joan Fabrics Corporation после того, как получил ее в наследство от отца, считает:

Вы должны выбраться из-за письменного стола и увидеть все, что происходит в офисе, собственными глазами. Идите и говорите с людьми. Слушайте их. Пусть люди вас видят. Не отгораживайтесь от них стеной из бумажных распоряжений.

Энсин оказался гораздо более успешным в создании великой компании, чем директор, который, собираясь освоить управление с помощью прогулок по офису, назначал встречи с подчиненными в своем кабинете.

Отличный способ усилить ваше личное участие – использовать срочные неформальные сообщения. Один из эффективных методов – всегда носить с собой бумагу для записей и использовать ее для коротких записок сотрудникам. Вы будете удивлены результатом. Это практически не требует времени: написать короткий текст можно за минуту. По сравнению с возможным эффектом затраты времени ничтожны. Ваши сотрудники будут знать, что вы о них помните и они вам небезразличны.

Билл[1]1
  Имеется в виду Уильям Лазье, соавтор книги. – Прим. пер.


[Закрыть] рассказывает о том, как изменилось его отношение к Стэнфордскому университету, в котором он преподавал:

Как-то в середине особенно напряженного семестра я почувствовал себя совершенно измученным. Проекты, над которыми я работал, не продвигались, и это тоже наводило тоску. Я вошел в свой кабинет и стал просматривать ворох писем на столе. Отправителем одного из них оказался кто-то из университета. Каково же было мое удивление и удовольствие, когда, открыв его, я увидел короткую записку от декана, который благодарил меня за преподавательскую работу по одной из дисциплин. Ему, наверное, потребовалось тридцать секунд, чтобы это написать, а мне это помогло укрепиться в моем отношении к Стэнфорду и поддержало в трудный момент.

Разумеется, звонок по телефону или личный разговор тоже будут эффективны для выражения вашего отношения к работе сотрудника. Главное, чтобы это было не слишком формально, вовремя, продуманно и искренне.

От слишком формальных отношений бывает мало толка. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Обращайтесь ко всем по имени. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Личные парковки, шикарные офисы и прочие привилегии «только для высшего руководства» должны быть сведены к минимуму. Символы принадлежности к топ-менеджменту лишь увеличивают дистанцию между вами и вашими подчиненными.

Подумайте, как стать более доступным для сотрудников. Если сотрудникам кажется, что ваш кабинет обнесен рвом (с аллигаторами в виде секретарей), вы определенно начинаете терять личный контакт. Люди на всех уровнях иерархии должны знать и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании.

Справедливо ли все это в отношении крупной компании? Должен ли руководитель компании, которая выросла, быть так же доступен, общаться с подчиненными напрямую и лично?

Ответ – «да». В качестве примера рассмотрим IBM. Даже после того как Томас Уотсон-младший принял бразды правления от отца (а IBM уже имела обороты свыше 1 млн долларов), он поддерживал политику «открытых дверей». Уотсон-младший пишет в своей книге «Отец, сын и компания» (Father, Son & Company):

Политика открытых дверей была введена отцом еще в начале 1920-х. Недовольные чем-либо сотрудники компании должны были сначала попытаться решить вопрос с непосредственным руководителем. Если разговор с менеджером их не удовлетворял, они могли прийти прямо ко мне… Как минимум в одном случае недовольство сотрудника привело к существенным переменам в некоторых наших подходах к ведению бизнеса.

По мере роста компании в офисе Уотсона рассматривалось ежегодно 200–300 дел, связанных с жалобами или вопросами сотрудников. Чтобы справиться с потоком вопросов, он использовал личных ассистентов из числа наиболее перспективных молодых менеджеров IBM. Даже когда компания выросла до 100 тыс. человек, Уотсон находил время лично рассматривать некоторые жалобы сотрудников, «чтобы все знали, что начальник по-прежнему доступен».

Если уж Уотсон мог сохранять доступность для подчиненных и продолжал лично участвовать во всем происходящем в компании, то аргументы руководителей многих компаний вроде: «Наша компания слишком большая для таких мелочей» – это просто отговорки.

Не поддавайтесь распространенному заблуждению, что по мере роста вашего бизнеса вы должны все больше отдаляться от всего, что происходит внутри компании. Да, делегирование полномочий необходимо. Да, вы должны преодолеть стремление вникать в мельчайшие детали текущей работы. Разумеется, все большая часть вашего времени будет уделяться вопросам «высшего порядка».

Тем не менее вы по-прежнему должны быть в курсе всех актуальных проектов. Лучший способ сделать это – найти время, чтобы увидеть все собственными глазами и услышать собственными ушами. Узнавайте сами, в чем проблемы, каковы успехи и как себя чувствуют люди.

Например, Сэм Уолтон всегда находил возможность держать руку на пульсе компании. Уолтон регулярно посещал магазины Wal-Mart, иногда по десятку в день, без предупреждения, оставаясь незамеченным. Однажды он проснулся в 2:30 ночи, купил упаковку пончиков, приехал на один из складов и угостил рабочих ночной смены – а заодно и расспросил их о том, что, по их мнению, можно было бы улучшить в работе компании. В другой раз он неожиданно для всех сел в кабину грузовика Wal-Mart и проехал 100 миль, чтобы лично увидеть, как функционирует транспортная система компании.

Поведение Уолтона не так уж необычно, если посмотреть на других эффективных корпоративных лидеров. Конечно, требуется немало времени, чтобы лично увидеть все операции компании, особенно когда бизнес расширяется. Но все же это возможно. Лучшие руководители корпораций выделяют на это время. Они понимают, что общение с работниками в торговом зале, в поле или лаборатории не менее важно, чем встречи с руководителями подразделений.

В личности многих руководителей, которым удалось построить великую компанию, заметен парадокс: с одной стороны, они фокусируются на видении будущего и общей стратегии, а с другой стороны, успевают вникать, казалось бы, в тривиальные детали. Разгадка парадокса связана с пониманием того, что эти детали вовсе не тривиальны. Детали важны. Для эффективных лидеров общее видение и детали одинаково важны. Для них крайне важно, чтобы все было сделано как нужно, с точностью до мелочей.

Ваше отношение к некоторым мелочам – это серьезный посыл, раскрывающий ключевые ценности компании. Участие руководителя в решении отдельных тривиальных вопросов может приобрести яркое символическое значение.

Пример: Дебби Филдс

Дебби Филдс, основатель компании по производству печенья Mrs. Fields Cookies, пишет в своей книге «Одно вкусное печенье» (One Smart Cookie) о том, как однажды она пришла в свой магазин незаметно для персонала (что она делала довольно часто) и увидела «выставленное на витрине печенье очень невеселого вида».

Оно все было плоским и пересушенным. Идеальное печенье Mrs. Fields Cookies должно быть толщиной в полдюйма, а это было только в четверть дюйма. Идеальное печенье Mrs. Fields Cookies должно быть три дюйма в диаметре, а эти выглядели на три дюйма с четвертью. Кроме того, они были чуть темнее, чем нужно.

Печенье отличалось от идеальных параметров всего лишь на четверть дюйма в ширину и толщину… Только четверть дюйма! Реакция Дебби очень выразительно показывает, насколько для нее важна даже такая мелочь.

Она могла бы просто уволить управляющего магазином, но не сделала этого. Она могла бы разослать распоряжение о том, как важно сохранять установленный размер и цвет каждого печенья, но и этого не произошло. То, что она сделала, оказалось гораздо более символичным и впечатляющим:

Я повернулась к молодому человеку, который стоял рядом со мной, и спросила: «Скажите мне, что вы думаете об этом печенье?»

«Ну, оно достаточно неплохое».

Я кивнула. У меня был свой ответ. Поднос за подносом я высыпала печенье – на сумму пять или шесть сотен долларов – в мусорное ведро. «Знаете, "достаточно неплохое" – это недостаточно хорошее», – сказала я.

Укрепление ценностей компании – это как замешивание теста. Ваше личное участие должно быть частью этого процесса. Дебби Филдс выбросила продукцию стоимостью шестьсот долларов. Так же и ваша реакция на что-то, что со стороны кажется мелочью, может иметь огромное воздействие и отложится в сознании сотрудников как яркий символ ценностной философии компании.

Мы поддерживаем хорошие отношения с Hewlett-Packard Company, благодаря чему нам известна не одна притча из серии «Истории Билла и Дэйва». В каждой из них описывается, как Хьюлетт или Паккард отреагировали на какое-то событие в период становления компании.

Согласно одной из легенд НР, Билл Хьюлетт шел по офису и заметил, что кладовка закрыта на замок с цепью. Ужасно разозленный, Хьюлетт нашел кусачки, перерезал цепь и оставил сломанный замок на столе офис-менеджера с запиской: «В нашей компании так не поступают. Мы доверяем своим людям. Билл Хьюлетт».

На вопрос, было ли такое на самом деле, Хьюлетт отвечает: «Вполне могло быть». По его словам, в начале существования компании он не раз резко реагировал, казалось бы, на несущественные вещи – это случалось так часто, что о многих случаях уже и не помнит.