Текст книги "Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию"

Большую ошибку совершает тот, кто пытается преподнести неприятные новости в позитивном свете. И еще хуже, когда управленцы стараются уклониться от ответственности за сообщение неприятных фактов. Лучше говорить честно и прямо.

Рассмотрим в качестве примера следующее сообщение.

Кому: Директору по персоналу

От: Генерального директора

Тема: Кадровые перестановки

В силу снижения результативности работы нашей компании возникла необходимость сокращения расходов. Мы должны произвести изменения в штатном расписании. В приложении Вы увидите список лиц, подлежащих сокращению в течение 60 дней. Прошу обсудить ситуацию с руководителями каждого сотрудника, попавшего в список.

Делайте акцент на том, что это не просто увольнение. Объясняйте, что пришло время избавиться от неэффективных исполнителей.

Так как мы проводим сокращения в первый раз за все время существования компании, прошу отнестись к этой задаче с особенной осторожностью. Надеюсь, что Вам удастся свести волнения в офисе к минимуму.

Задумайтесь на минуту: что тут не так? Мы видим в этом распоряжении как минимум четыре проблемы:

1. Нет смысла скрывать очевидную истину, пусть и печальную. Неважно, в какие слова вы облекаете новость: планируемые перестановки есть попросту увольнения, и надо быть совсем уж бестолковым, чтобы этого не понять.

2. Генеральный директор пытается спрятаться за подчиненного. Вместо того чтобы взять на себя ответственность и лично объявить неприятную новость сотрудникам компании, он поручает это директору по персоналу.

3. Так как об увольнениях не сообщается напрямую, большинство сотрудников узнают об этом из слухов. Это только увеличит их страхи, они почувствуют себя незащищенными: «Скольких уволят? Буду ли я одним из них? Пора ли начинать искать новую работу?» Сотрудники начнут возмущаться: «Они что, считают нас идиотами? Почему генеральный директор сам не объявит? Нас совсем не уважают!»

4. Результат предсказуем: лучшие сотрудники – те, которые больше всего нужны компании, – решат уволиться. Те, кто останется, будут нервничать и вряд ли смогут продуктивно работать.

Люди не любят, когда их вводят в заблуждение. Они терпеть не могут, когда их держат за идиотов. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение.

В чем же не прав генеральный директор? Он должен был сообщить о таком неприятном решении сам. Вот пример того, как поступил бы в данной ситуации более эффективный лидер.

Дорогие друзья и коллеги,

Я всегда верил в то, что нужно прямо и открыто говорить обо всем, касающемся компании, будь то хорошие или плохие новости. Мои убеждения обязывают меня сообщить вам об одном из самых сложных решений, которые мне когда-либо приходилось принимать.

В последнее время мы все стали свидетелями резкого ухудшения результативности нашей работы. Этот спад обусловил необходимость снижения расходов по всем направлениям, включая персонал. Соответственно, мы приняли решение сократить штат на 10 %.

Я знаю: это очень неприятная новость. Нам никогда раньше не приходилось предпринимать ничего подобного. И, поверьте, я надеюсь, что и в дальнейшем мне не придется принимать подобных решений. Однако мы убеждены: для того чтобы компания выжила, необходимо сделать этот нелегкий шаг.

Я хочу, чтобы вы знали: увольнение будет одноэтапным. Даю слово, что за первой волной сокращений не последует другая. Нам кажется, что лучше проглотить горькую пилюлю один раз, чем растягивать агонию на неопределенный период времени и держать вас в неведении.

Новость о предстоящих сокращениях будет болезненной, как бы она ни была преподнесена, – особенно для тех, кто потеряет работу. Однако чем более открыто людям сообщат об этом, тем меньше волнений это вызовет и тем больше у руководителя шансов сохранить уважение подчиненных.

Называть вещи своими именами необходимо, если вы хотите создать эффективный обмен информацией и заслужить уважение сотрудников. Всегда исходите из того, что любой из ваших подчиненных в состоянии распознать обман и что сотрудники предпочитают работать с руководителем, который в состоянии общаться прямо и честно.

Направление коммуникаций не должно быть только сверху вниз – общение должно иметь место на всех уровнях и во всех направлениях. Имейте в виду, что ваш стиль общения может подавлять других – а может и способствовать установлению прекрасных коммуникаций внутри компании. Помните, что вы задаете тон.

Вот несколько советов.

• Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы.

• Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение, которое должны услышать все.

• Предлагайте каждому сотруднику готовить к собранию хотя бы один вопрос, который ему хотелось бы обсудить. Поощряйте подчиненных выносить на обсуждение любые вопросы, которые их волнуют. В ответ на заданный вопрос говорите: «Отличный вопрос. Хорошо, что вы об этом спросили». Если люди, задавая вопросы, будут чувствовать себя глупо, это плохо скажется на развитии коммуникаций в целом.

• На формальных и неформальных встречах просите сотрудников говорить о том, что их действительно волнует.

• Если кто-то не соглашается с группой, сделайте так, чтобы этого человека внимательно выслушали.

• Иногда полезно действовать не по плану. Соберите людей, чтобы решить неожиданно возникшую проблему. Импровизированные неформальные собрания – один из лучших способов наладить коммуникации.

• Минимизируйте все формальности. Пусть люди почувствуют себя комфортно. Расстегните пуговицу на рубашке, ослабьте галстук. Закатайте рукава. Даже ботинки можно снять.

• Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.

• Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли. У каждого из нас есть темы, которые нас глубоко волнуют. Когда чувства подавлены, полноценное общение невозможно. Чувства и бизнес? А как же! Бизнес ведь делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции.

• Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.

• Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.

Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации – крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.

Элемент лидерского стиля 7: всегда вперед

Мы хотим особенно выделить последний элемент в списке составляющих эффективного стиля руководства – настрой «всегда вперед». Руководители успешных компаний всегда движутся вперед – развиваются – как личности (осуществляют личностный рост) и заражают этим настроем всю компанию. Они очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом.

Упорной работы не избежать: это непременная составляющая бизнеса.

Существует, однако, серьезная разница между упорной работой и трудоголизмом. Вы упорно работаете, чтобы чего-то достичь. Трудоголику же свойственна нездоровая, маниакальная потребность в работе; это своего рода страх. Такое отношение к работе деструктивно. Упорная работа – это здоровая потребность, которая может сохраняться в человеке до конца жизни; трудоголики же просто «сгорают».

Мы знаем некоторых успешных лидеров, которые работают только 40–50 часов в неделю, но о них тем не менее можно сказать, что они работают упорно: они трудятся интенсивно, с высокой степенью концентрации. И наоборот, есть трудоголики, которые работают по 90 часов в неделю и при этом неэффективны. Больше не всегда значит лучше.

Постоянно старайтесь стать еще более эффективным лидером. Всегда есть возможность для совершенствования, всегда будут существовать более высокие показатели. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Каждый день старайтесь что-то улучшить в себе.

Обращайте внимание на свои слабые стороны и недостатки. Попросите других высказать свое мнение о том, в чем вам как руководителю стоит поработать над собой. Попросите коллег и подчиненных критически оценить вас как руководителя. Если есть возможность, пусть знающие вас и вне компании люди дадут свою оценку. (Мы проделали такой анализ для нескольких директоров компаний и убедились, что он невероятно полезен, однако может быть и очень болезненным.) Привлекайте объективных и честных людей к работе в совете директоров вашей компании.

Никто из нас не испытывает удовольствия, когда нам указывают на наши недостатки. Это бывает больно. Поэтому мы стараемся избегать оценок, затрагивающих наши слабые стороны. Но все же это необходимо, как необходимо больному горькое лекарство. Чтобы стать по-настоящему выдающимся руководителем, вы должны постоянно самосовершенствоваться.

Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Как только вы перестаете быть энергичным и бодрым, вы перестаете быть эффективным лидером. Люди, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Более того, некоторые из них вовсе не уходят на пенсию. Для них просто невозможно провести зрелые годы, когда накоплены мудрость и знания, в качестве вялого и непродуктивного пенсионера.

Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Старайтесь высыпаться. Ведите здоровый образ жизни. Занимайтесь спортом. Отвлекайтесь на что-то интересное помимо работы. Читайте. Беседуйте с интересными людьми. Оставайтесь открытыми новым идеям. Проводите некоторое время в одиночестве. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком.

Крайне важно любить свое дело. Мы ни разу не встречали эффективного лидера небольшой компании, который не получал бы удовольствия от своей работы. Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает».

Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии – постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте – делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.

Вы когда-нибудь замечали, что после переезда в новый офис или новый дом вы становитесь более энергичным? Вам может казаться, что переезд начат совсем некстати; тем не менее он на самом деле оказывает стимулирующий эффект. То же касается и работы.

Исследования психологов показали, что самые продуктивные и счастливые люди смотрят на жизнь оптимистично. Мы уверены, что это справедливо и в отношении компаний.

Разумеется, вы не должны сбрасывать со счетов возникающие трудности, неприятности, болезненные моменты и вероятные неудачи. Розовые очки опасны. Тем не менее вы не должны сомневаться в том, что компания может достичь лучшего для себя и своих сотрудников. Вы должны верить в свою компанию и ее будущее. Если не вы, то кто же?

Простого оптимизма недостаточно – он должен сочетаться с настойчивостью и целеустремленностью.

Когда мы впервые встретили Боба Миллера, который занял пост генерального директора MIPS Computer в 1987 году (когда компания была на грани разорения) и сделал этот бизнес успешным, мы были удивлены тем, насколько он мягок. Вначале он даже показался нам слишком мягким и неуверенным. Мы не понимали, как удалось ему заставить компанию двигаться вперед.

Через несколько минут мы начали понимать. В его словах чувствовалась твердая уверенность в том, что MIPS способна определять развитие всей отрасли. Кроме того, он был убежден, что не отступит от намеченной цели. Миллер говорил, что бизнес для него как операция для секретного агента и обстоятельства никогда не заставят его прекратить движение вперед.

Пол Гэлвин, основатель Motorola, постоянно повторяет: «Все будет хорошо, мы просто должны постоянно двигаться вперед». Уильям Макнайт, создатель 3М, подчеркивает, что многие из продуктов его компании возникли потому, что разработчики обнаружили пустующую рыночную нишу. Но наткнуться на что-то можно, «только если вы движетесь».

Подобно Гэлвину и Макнайту, корпоративные лидеры, создавшие великие компании – Уотсоны, Леон Горман и его дед Леон Бин, Сэм Уолтон, Билл Хьюлетт, Акио Морита, Уильям Проктер, Уолт Дисней и Генри Форд, – верили в необходимость постоянного движения вперед.

Один из отличительных признаков великой компании: она не прекращает попыток измениться, стать лучше, пробовать новое. Великая компания никогда не останавливается, никогда не удовлетворяется достигнутым.

Величие – это не конечная цель, это путь, долгий, сложный, мучительный путь постоянного развития и совершенствования. Великая компания достигает определенного уровня и тут же ставит новые задачи и цели, ищет новые приключения и риски. Великая компания гордится своими успехами, ценит их, наслаждается ими – но это только короткая остановка на бесконечном пути вперед.

Всегда вперед. Если терпите неудачу, пробуйте что-то другое. Пытайтесь. Делайте. Корректируйте. Двигайтесь. Действуйте. Как сказал Генри Форд: «Вы должны продолжать работать».

Сущность лидерства, как мы уже говорили, способствовать выработке четкого видения, которое разделяют и на которое опираются сотрудники. Но есть еще один важный элемент – воздействие на душу человека.

У каждого из нас есть своя духовная жизнь. Кто-то скрывает ее под маской цинизма, кто-то более открыт и откровенен. В любом случае на душу можно воздействовать.

Под духовностью мы понимаем не религиозность – мы просто говорим о высоком в человеке. У многих из нас ком подкатывал к горлу, когда мы видели, как неудачнику вдруг везет; мы всегда болеем за хороших парней; мы хотим сделать мир лучше для наших детей; мы не можем взять лишние деньги, если кассир ошибся со сдачей; мы не можем подвести товарищей в трудный момент; нас возмущает обман и несправедливость; мы можем сидеть за работой до поздней ночи просто потому, что дали слово закончить задание; мы инстинктивно бросаемся в ледяную реку, чтобы спасти тонущего, – лучшая часть нашей натуры делает нас героями.

Конечно, это только одна сторона. Есть и другая – о ней Джозеф Конрад писал в книге «Сердце тьмы» (The Heart of Darkness). Эта та часть нас, которая позволяет нам не сдержать слово, подводить других, унести с собой лишнюю сдачу, подавлять тех, кому и так не повезло, жертвовать качеством в пользу скорости, не замечать собственных пороков. Лидер должен апеллировать к лучшему в человеке, побуждая людей становиться лучше. Лидер обращается к нашим лучшим качествам и помогает выразить их. В конечном счете лидер меняет людей.

Мы опять возвращаемся к аналогии «лидер как наставник». Подумайте о тех учителях, которые изменили вашу жизнь. Наверняка они помогли вам увидеть в себе что-то новое. Они задели какие-то струны вашей души, благодаря им вы увидели себя в ином свете, поняли, что можете больше; ваше отношение к себе стало качественно другим.

Такой лидер идеализирует людей и верит, что этот идеал для них достижим. Лидер воздействует на духовную сторону человека, пробуждает ее, выводит на свет. Лидер меняет восприятие людьми самих себя, помогая им увидеть себя в лучшем свете – так, как он сам видит их.

Лидер несет идею: «Мы можем достичь самых смелых целей. Я знаю, что вы способны на это, потому что я верю в вас».

Глава 2
Видение

Главный вопрос – к какому будущему вы стремитесь.

Абрахам Маслоу

Функция руководства – и первостепенная задача лидера – выработать ясное видение будущего компании, которое разделяла бы вся команда. Поддерживая в команде верность избранному видению, лидер направляет коллектив к реализации намеченных целей. Как мы уже говорили выше, выработка и реализация видения есть обязанность любого лидера, независимо от стиля управления.

Почему видение так важно? Что вообще такое – видение? И что нужно сделать, чтобы выработать видение компании?

Данная глава целиком посвящена ответам на эти вопросы. Мы надеемся, что создание общего видения станет для вас задачей номер один. Мы представим вам модель Коллинза – Порраса – очень полезный практический инструмент, который помогает ответить на все вопросы, связанные с видением. Эта модель видения не исключает, впрочем, и некоторой доли магии, которая является неотъемлемым атрибутом видения. В данной главе мы дадим вам подсказки, которые станут для вас подспорьем в процессе создания видения вашей компании.

Прежде чем начать разговор о видении, разрешите коротко описать структуру этой главы и книги вообще.

На рис. 2-1 схематически изображено основное направление рассуждений: вы начинаете с видения, потом формулируете стратегию и лишь затем уточняете тактику. Кроме того, из рисунка видно, что видение включает в себя три составляющие: 1) ключевые ценности и убеждения, 2) цель и 3) миссию.

В этой главе мы обсудим каждую из составляющих видения и рассмотрим примеры. Но для начала мы хотели бы объяснить, для чего вообще необходимо браться за такую сложную задачу, как выработка видения.

*****

Представьте себе великую организацию, которая существует уже много лет. Уверен, вы быстро убедитесь, что своей устойчивостью эта организация обязана силе лежащих в ее основе убеждений и тому, что сотрудники принимают эти убеждения как свои… Внутренняя философия, дух и мотивация в организации в гораздо большей степени влияют на достижения, чем имеющиеся ресурсы, структура, инновации или выбор подходящего момента.

Томас Уотсон-младший, бывший генеральный директор IBM Corporation

Внедрение в организацию долгосрочного видения – крайне сложная задача. Один менеджер как-то сказал нам: «Ставя передо мной такую задачу, вы поднимаете планку очень высоко». Да, это так. Мы и не отрицаем, что это трудное дело.

Тем не менее видение необходимо для достижения настоящего успеха. Заметьте, что в высказывании Томаса Уотсона, приведенном выше, не сказано: «Представьте себе какую-нибудь организацию…» – Уотсон говорит о великих организациях.

Видение не является необходимым, если ваша цель заключается в том, чтобы заработать денег. Прибыльный бизнес можно создать и без какого бы то ни было видения. Существует масса людей, которые сумели заработать хорошие деньги, не задумываясь особенно над видением. Но если вы хотите не просто заработать денег, если ваша цель – построить устойчивую, по-настоящему великую компанию, вам необходимо четкое видение будущего.

Если мы посмотрим на эволюцию великих компаний, таких, например, как IBM, L.L. Bean, Hewlett-Packard, Merck, Herman Miller, 3M, McKinsey & Company, Sony, McDonald's, Nike, Wal-Mart, Disney, Marriott, Procter & Gamble, Boeing, Johnson & Johnson, Motorola, Federal Express, Russell Reynolds Associates, General Electric, PepsiCo, Pioneer Hi-Bred, то увидим, что еще на начальном этапе, когда компания была относительно невелика, руководители сформулировали видение и внедрили его в организацию.

В некоторых случаях, например в истории Federal Express, видение было сформулировано уже в момент создания компании. Бывало, что компания создавалась предпринимателями для удовлетворения какой-то определенной потребности (иметь возможность работать на себя, вывести новый продукт на рынок), и лишь через несколько лет основатели формулировали более масштабное видение. Minnesota Mining and Manufacturing Company была основана для разработки месторождения корундов (минералы, схожие с изумрудами) в небольшом озере в штате Миннесота. Только после того, как затея эта потерпела фиаско и компания просуществовала без определенной цели несколько лет, ее руководитель Уильям Макнайт, сократив название компании до 3М, четко сформулировал видение.

В любом случае – в период становления или через несколько лет после создания – основатели великих компаний в определенный момент формулируют видение и внедряют его в организацию.