Текст книги "Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию"

Не путайте личное участие и микроменеджмент – это не одно и то же. Вот пример микроменеджмента – крайне неконструктивного поведения:

Наш генеральный директор старается контролировать даже самую незначительную мелочь. С таким руководителем ты никогда не чувствуешь себя компетентным и достойным доверия. Наоборот, все время кажется, что за тобой присматривают. Он ко всему цепляется, и это страшно нас бесит. Некоторые лучшие сотрудники просто уволились, потому что им это надоело. Знаете старую поговорку о лесе и деревьях? Наш директор настолько отвлекся от общей картины леса и углубился в исследование конкретных деревьев, что уже хочет контролировать каждую иголку на каждой ветке.

Такой директор определенно подавляет подчиненных, но в чем же в данном случае отличие от личного участия? Последовательны ли мы в своих рассуждениях? Вначале мы советуем вам «вникать в происходящее» и «укреплять ценности собственным примером», а потом призываем избегать микроменеджмента. Как это сочетается?

Разница вот в чем: руководитель, осуществляющий микроменеджмент, не доверяет сотрудникам и старается контролировать любую деталь и любое решение. Он уверен, что никто кроме него не может принять верное решение. Лидер, который лично участвует в работе компании, уверен, что его подчиненные могут сами сделать правильный выбор, и уважает их способности.

Сторонник микроменеджмента не ценит способности других. Люди рядом с ним задыхаются – как если бы двадцатилетнему человеку родители по-прежнему говорили, когда ложиться спать. Любой, кто работал в условиях микроменеджмента, подтвердит, как это деморализует.

Микроменеджмент ограничивает личное развитие сотрудников. Вместо того чтобы направлять сотрудников или быть образцом для подражания, такой руководитель старается контролировать и неизбежно оказывается в окружении безвольных подчиненных, рассуждающих так: «Зачем мне учиться думать самостоятельно, если начальник хочет думать за меня?»

Да, вы должны фанатично стремиться к тому, чтобы всё до последней детали работало идеально. Да, вы должны формировать ценности коллектива с помощью личного примера – но не бросаться лично исправлять каждую деталь. С помощью личного участия вы показываете направление – ведете, направляете, подаете пример. Так создается долгосрочный эффект, что позволяет вам в меньшей степени контролировать сотрудников, потому что они учатся действовать самостоятельно в соответствии с философией компании.

Вы можете участвовать в ежедневной работе, не подавляя подчиненных. Вы можете держать руку на пульсе организации, но не душить инициативу тех, кто работает рядом. На самом деле личное участие, не предполагающее жесткого контроля над происходящим, производит эффект, обратный микроменеджменту: вы не деморализуете, а вдохновляете людей; они достигают большего, чем, может быть, сами от себя ожидали. Так мы подошли к следующему элементу лидерского стиля.

Элемент лидерского стиля 5: умение работать с людьми – жесткость и мягкость

Лидеры, строящие великие компании, умеют балансировать между жесткостью и мягкостью. Они требуют от людей невероятно высоких результатов работы (жесткость), одновременно тратя серьезные усилия на то, чтобы помочь сотрудникам гордиться собой и быть уверенными в своих способностях (мягкость).

Если бы нас попросили назвать наименее используемый элемент корпоративного управления, мы бы выбрали обратную связь. Чрезвычайно редко встречается положительная обратная связь руководителя с сотрудниками.

Свойство человеческой натуры таково, что люди добиваются бóльших успехов, если видят себя в позитивном свете. Масса психологических экспериментов доказывает, что объективные результаты деятельности улучшаются или ухудшаются в зависимости от того, как окружающие реагируют на эти достижения. Положительные отклики, как правило, улучшают качество работы, а отрицательные зачастую ухудшают его.

Тем не менее руководители компаний слишком редко выражают свое отношение – положительное или отрицательное – к работе подчиненных. Отсутствие обратной связи воспринимается работниками очень просто: компании не особенно важно, что и как они делают. А когда люди чувствуют, что до них никому нет дела, они вряд ли будут стараться. А для чего, собственно?

Лучшие тренеры, которые умеют нацеливать спортсменов на достижение высоких результатов, знают, насколько для их подопечных важно, чтобы тренеру были небезразличны их успехи, и как важно наличие обратной связи.

Томми Ласорда, менеджер команды Los Angeles Dodgers на протяжении четырех состязаний Национальной лиги и двух чемпионатов Мировой серии, сказал в интервью Fortune Magazine:

Счастливые люди показывают лучшие результаты. Я хочу, чтобы мои игроки знали: я ценю то, что они делают. Я верю, что иногда их нужно обнять или похлопать по плечу. Некоторые говорят: «Ты хочешь сказать, что парню, который зарабатывает полтора миллиона долларов в год, нужна еще какая-то мотивация?» Я считаю, что нужна. Каждому нужна мотивация – от президента Соединенных Штатов до работника спортзала.

Джон Вуден, самый успешный из тренеров университетских команд по бейсболу (за 12 лет – десять побед в чемпионатах NCАA с командой университета UCLA), считал, что всегда следует найти способ подбодрить игрока и в то же время подстегнуть его, чтобы он играл еще лучше. Его простая философия сводилась к следующему: «Людям нужны образцы для подражания, а не критики». По его собственному наблюдению: «Тренировку надо заканчивать на позитивной ноте. Я всегда старался уравновесить критику похвалой».

Другой великий тренер, Билл Уолш (готовил к игре за Суперкубок три состава команды San Francisco 49ers), подчеркивал, как важно тренеру персонально поощрять спортсменов. Перед игрой Уолш находил время пожать руку и сказать что-то ободряющее каждому игроку команды и просил своих ассистентов делать то же самое – подойти к каждому игроку, пожать руку, сказать что-то приятное.

Такие тренеры – отличный пример для руководителей компаний. Являясь носителями самых высоких стандартов, они способны и беспристрастно оценивать, и стимулировать людей.

Мы приводим эти примеры, рассчитывая на то, что вам на самом деле небезразличны сотрудники вашей организации, что вы их искренне уважаете и сочувствуете им. Такое отношение к подчиненным обязательно для эффективных корпоративных лидеров. Если организацией управляет человек, которому безразличны его подчиненные, вряд ли этой компании удастся достичь значительного успеха.

На наш взгляд, успех Джона Вудена в большой степени обусловлен его искренней заботой о каждом игроке. «Моя любовь к молодежи – это основная причина, по которой я стал тренером и отказался от других, может быть, более привлекательных позиций», – писал он.

А как же насчет критики? Невозможно управлять компанией и на все реагировать положительно. Очевидно, бывают ситуации, когда критика необходима. И уж конечно, крайне важно давать только честную оценку. Если вы хвалите кого-то, просто чтобы сделать человеку приятное, вы постепенно утратите доверие подчиненных. В некоторых случаях критический взгляд необходим, так как результаты работы сотрудника могут оказаться гораздо ниже ожидаемых.

В книге «Воспитание чемпиона» (Building a Champion) Билл Уолш писал:

Почти 80 % рабочего времени тренер может быть любезным, приветливым, учтивым, изысканным, легким в общении. Остальные 20 % – нужно принимать жесткие решения, предъявлять высокие требования, выполнять обязательства, придираться к мелочам, а иногда и задать взбучку, если надо.

По нашим наблюдениям, плохие руководители упускают важность положительной реакции, слишком много внимания уделяя критике. Во многих компаниях люди чувствуют обратную связь, только когда сделают что-то не так.

Более того, лучшие лидеры всегда ищут способ поставить перед подчиненным такую задачу, которая позволит ему добиться успеха и заслужить положительный отзыв. Они стремятся поощрить людей, а не унизить.

Если в вашей команде кто-то не справляется с работой, не мешает спросить себя: «А ту ли должность занимает этот человек?» Нередко сотрудник, который не справлялся с одной работой, буквально расцветает на другой. Например, на управленческих позициях могут показаться неудачниками потенциально отличные инженеры или продавцы.

Помните, что в момент, когда что-то идет не так, не стоит критиковать. Если вы жестко поведете себя с людьми, которые, скорее всего, и так понимают, что не все идет гладко, критика может только навредить. В сложной ситуации людям нужны поддержка и поощрение.

Пример: Расселл Рейнолдс

Расс Рейнолдс, основатель Rassell Reynolds Associates, рассказал интересную историю о том, как он повел себя, приехав в один из отстающих офисов компании. Все сотрудники с ужасом ожидали предстоящего визита начальника, предвидя жесткий разговор и, вероятно, увольнения. Директор офиса еще подлил масла в огонь: «Раз не умеете работать, Расс избавится от вас и найдет кого-нибудь получше».

В назначенный час сотрудники собрались в комнате для переговоров в ожидании худшего. Рейнолдс начал непринужденный разговор. Примерно через 30 минут директор офиса попытался перевести разговор в более серьезное русло, но Рейнолдс снова вернулся к легкой дискуссии в положительном тоне. «Разве вы не собираетесь перейти к делу и обсудить наши проблемы?» – не выдержал директор.

«Нет, – ответил Рейнолдс. – Я вижу, что вы делаете все, что можете. Я уверен, что если вы будете продолжать так же, ситуация наладится. Вы все отличные ребята, я в вас уверен. Продолжайте».

Это было гениально. Рейнолдс знал, что людям нужна поддержка, а не критика. В ответ подчиненные начали рассуждать: «Слушайте, он верит в нас. Мы не можем его подвести». Доверие Рейнолдса было небезосновательным: через некоторое время подразделение стало успешным.

В основе конструктивного подхода к критике лежит концепция лидера как наставника. Когда от вас ждут реакции на ситуацию, ведите себя не как критик или даже босс, а как наставник, учитель. Процесс критики должен стать обучением и способствовать развитию сотрудников.

Пример: Ирвинг Гроузбек

Ирв Гроузбек, один из основателей и президент Continental Cablevision, выработал эффективный подход в сочетании жесткости и мягкости при работе с людьми. Он объяснил нам основы своей философии и выбранного стиля:

Я всегда действовал, исходя из того, что руководитель – это еще и учитель. Мне интересно, как ошибки могут стать основой для улучшения способностей людей.

Во-первых, и это очень важно, вы не должны никого критиковать. Вместо этого проанализируйте произошедшее. Это все равно как воспитывать ребенка: вы обсуждаете с ним беспорядок в шкафу, а не ругаете его за то, что он неаккуратен.

То же справедливо и в отношении управления. Я всегда хочу услышать точку зрения сотрудника, понять его взгляд на ситуацию. Я прошу рассказать мне, что произошло и какие он видел варианты действий, а потом предлагаю свое решение проблемы и спрашиваю, рассматривал ли мой подчиненный такой вариант. Задавая вопросы, я пытаюсь предлагать решение.

Такой разговор превращается в процесс обучения и профессионального развития. Я ясно даю понять, что мы оба «сидим в одной лодке», что у меня нет претензий к нему как к личности и что между нами нет никаких разногласий. Каждый может совершить ошибку; иногда я даже рассказываю об ошибках, которые совершал сам.

Одновременно я подчеркиваю, что хотел бы, чтобы мой подчиненный вынес из обсуждения урок и понял, как можно наилучшим образом разрешить проблемную ситуацию. Таким образом, сотрудник развивает собственные способности, и от этого выигрывает вся компания.

Гроузбек достаточно мягок, оценивая работу подчиненных. Тем не менее он и от себя, и от других требует максимально эффективной работы. И, как правило, сотрудники его компании соответствуют этим высоким стандартам.

Не поймите нас превратно, когда мы говорим, что крайне важно поддерживать и поощрять сотрудников и помогать им учиться на ошибках. Мы не утверждаем, что нужно попустительствовать некомпетентности, плохой или безответственной работе. В компании одинаково необходимо морально поддерживать сотрудников и требовать от них высоких стандартов качества работы.

Как поощрение сотрудников, так и высокие стандарты качества и постоянный призыв работать лучше могут быть залогом более высоких результатов. Хорошие учителя знают, что студенты любят сложные задания и ценят, когда от них ожидают большего. Вспомните своих лучших учителей. Наверняка они высоко устанавливали планку. То же применимо и к руководству компанией.

Как и хороший наставник, хороший руководитель исходит из того, что любой человек может показывать высокие результаты в своей работе и что для каждого сотрудника естественно стремиться к успеху.

Хороший руководитель не требует лучшей работы (требование подразумевает, что люди ленивы и не хотят прикладывать серьезные усилия, а потому их нужно заставлять работать хорошо) – хороший руководитель предлагает подчиненным возможность проверить себя, расти, достигать большего.

Людей, которые стремятся делать что-то, чем можно гордиться, достаточно много. Однако существенно меньше руководителей, которые стимулируют подчиненных к новым достижениям, устанавливают высокие стандарты качества, в то же время искренне веря, что даже ординарные на первый взгляд люди могут делать невероятные вещи.

Предложите людям возможность профессионального роста и покажите им, что вы верите в их успех. Вспомните подход Трэммелла Кроу: делайте ставку на людей и верьте в них. Вот что рассказывает Роберт Собел о работе с Кроу в своей книге «Трэммелл Кроу» (Trammell Crow):

Я помню, как он брал меня с собой на встречи с подрядчиками и представлял каждому из них. Он меня так поддерживал, как будто ждал большего, и, как мне кажется, этим давал понять, что верит в мои способности. Мне казалось невероятным, что он так доверяет сотруднику, который столь молод и неопытен [как я].

Такая комбинация стимулирования и требовательности, инь и ян, мягкости и жесткости, моральной поддержки и высоких стандартов помогает людям использовать свои возможности в полную силу. А помогая своим подчиненным максимально раскрыть свои способности (каждая группа людей обладает широким спектром способностей), вы предоставляете шанс всей компании в целом взять очень высокую планку.

Элемент лидерского стиля 6: коммуникации

Подчеркивая важность коммуникаций, мы понимаем, что это звучит банально. Между тем было бы здорово, если бы это и на практике было столь же банально. Однако, к сожалению, руководители многих компаний не просто не умеют выстраивать эффективное общение – они вовсе этого не делают.

Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Эффективные руководители поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, письменно, устно, формально и неформально. Руководители в организации обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций.

В следующей главе мы подробно поговорим о важности четко сформулированного видения будущего и стратегии компании. Но просто формулирование – это еще не все; вы должны донести видение и стратегию до других.

Вам не нужно быть блестящим оратором или писателем, чтобы эффективно общаться и передавать свои идеи. Не тратьте слишком много времени на то, чтобы решить, как объяснить сотрудникам, куда движется компания, – скажите простыми словами. И говорите об этом как можно чаще: пишите об этом, делайте графики, снова говорите. Никогда не упускайте видение из поля зрения – делайте все, чтобы люди постоянно помнили об этом. Напоминайте им почаще о том, какой должна стать компания в будущем.

Например, когда Джим Берк был генеральным директором Johnson & Johnson, он тратил 40 % (да, сорок процентов!) времени на то, чтобы донести до сотрудников кредо J&J – ключевые ценности и идеи компании.

Наблюдая, как Дуглас Стоун, бывший генеральный директор Personal CAD Systems, перемещается по компании, мы видели, что он везде рисует стратегию компании в виде схемы – и в кабинетах сотрудников, и в комнатах переговоров. Почти на каждом совещании он находил повод вновь изобразить ту же схему развития компании. Эти рисунки были везде – в черновиках, на бумаге для записей сотрудников компании, на досках, даже на салфетках. Когда мы попросили его объяснить цель всего этого, он ответил так:

Я специально оставляю везде эти рисуночки. Очень трудно заставить целую организацию понять, куда все движется, поэтому нужно постоянно вбивать эту концепцию в головы сотрудников. Я везде оставляю схематические изображения стратегии – люди натыкаются на них и, возможно, даже используют их во время встреч и совещаний. Наверно, это что-то вроде обращения к подсознанию.

Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Рассказывайте истории, которые иллюстрируют ценности и дух организации.

Аналогии, метафоры, притчи, особенно воплощенные в графические изображения, – все это мощные способы коммуникации. Используйте их.

В 1940 году Франклину Рузвельту нужно было объяснить суть и необходимость ленд-лиза (программы, по которой Соединенные Штаты должны были осуществлять поставки в ослабленную сражениями Великобританию в начале Второй мировой войны). Он мог бы рассказывать о сложной финансовой стороне ленд-лиза, но вряд ли удержал бы внимание американской публики. Вместо этого он прибегнул к иносказанию:

Представьте, что загорелся дом моего соседа, а у меня есть садовый шланг. Если сосед возьмет мой шланг и присоединит его к своему крану, то сможет потушить пожар. Что же делать мне в данном случае? Прежде чем отдать шланг, я не говорю: «Сосед, мой шланг стоил 15 долларов. Ты должен заплатить мне за него»… Мне не нужны 15 долларов – я хочу, чтобы мне вернули мой шланг, после того как будет потушен пожар.

Один из удачных примеров из области бизнеса – попытка Стива Джобса донести до аудитории видение развития Apple. В 1980 году (до того, как был создан Macintosh), выступая в Стэнфорде, он сказал:

В основе создания Apple лежит идея о том, что один человек и один компьютер принципиально отличаются от десяти человек с одним компьютером. Это все равно что говорить о затратах на оборудование пассажирского поезда: на эти деньги вы можете купить 10 автомобилей Volkswagen, хотя они не будут ни так же удобны, ни так же быстры, как поезд, но 10 человек получат возможность ехать, куда и когда захотят. Это же относится и к нашей отрасли.

Лучшая аналогия такова: КПД человека на велосипеде вдвое выше, чем у кондора (который считается самым эффективным по использованию мускульной энергии существом). Человек может создавать инструменты, которые усиливают его врожденные способности. Вот что делают компьютеры: они сродни этому велосипеду.

Не старайтесь объяснить все буквально. Делайте рисунки. Рассказывайте истории. Используйте аналогии. Не беспокойтесь о том, корректны ли ваши аналогии с точки зрения логики: в общении главное – эффективность воздействия, а не логичность.

Деловые письма и речи по большей части скучны, напыщенны и безлики. В них нет жизни, нет огня. Им не хватает некой личной нотки. Стремясь соответствовать канонам бизнес-переписки, некоторые менеджеры полностью сводят на нет какие бы то ни было надежды на эффективное общение.

Вы когда-нибудь замечали, что хорошие книги создают ощущение, будто писатель разговаривает лично с вами? Или что хороший оратор увлекает вас своей речью, создавая ощущение некой близости, даже если аудитория полна людей? Вот такой эффект вы и должны стараться воссоздать.

Существуют два основных способа достичь этого.

• Во-первых, раскройте себя. Не бойтесь поделиться собственными наблюдениями и историями. Рассказывая кому-то о себе, собственном опыте или вашей точке зрения на мир, вы налаживаете связь с собеседником, даже при отсутствии личного контакта между вами.

• Во-вторых, говорите прямо, просто, в свойственной лично вам манере. Используйте местоимения «мы», «вы», «я», а не безличные «кто-то», «некоторые». Употребляйте теплые слова: «друзья», «товарищи», «коллеги».

Говорите и пишите, обращаясь прямо к адресату, как будто он находится перед вами. Употребляйте короткие предложения. Будьте выразительны. Используйте ясный язык, точные слова.

Не говорите: «Можно заметить, что существует некоторое разочарование в методах, с помощью которых решаются вопросы, связанные с сотрудниками». Скажите просто: «Ребята, я вижу, что многие из вас недовольны тем, как с вами обращаются».

Не говорите: «Наша политика – максимизировать ценность и качество наших напитков из солода». Скажите так: «Мы делаем отличное пиво».

Не говорите: «Актуальный вопрос – снижение объема финансовых ресурсов в связи с огромными затратами на судебные процессы». Лучше так: «Эти суды слишком дорого нам обходятся».