Текст книги "Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию"

Модель выработки видения

Понятие «видение» вызывает много ассоциаций. Мы представляем себе выдающиеся достижения, мы думаем о ценностях и убеждениях, которые объединяют людей. Возникают образы великих вдохновителей. Мы думаем о чем-то вечном, что является глубинной причиной существования организации, о чем-то, что «цепляет» и заставляет полностью выкладываться на работе.

Вот тут и скрыта проблема. Видение ассоциируется с чем-то приятным. Мы все готовы согласиться, что оно необходимо для достижения величия. Но что же это такое?

Модель Коллинза−Порраса

Многие руководители компаний признаются, что не могут точно определить, что такое видение. Они много раз слышали такие слова, как миссия, предназначение, ценности, стратегическое намерение, но никто не думал над этим достаточно глубоко, чтобы перейти от пустых слов к формулированию взвешенного видения компании.

В результате таких размышлений и возникла модель Коллинза – Порраса. Значительная часть этой главы написана на основе исследований, проведенных в Стэнфордском университете, и материала статьи «Организационное видение и обладающие видением организации» («Organizational Vision and Visionary Organizations», California Management Review, осень 1991). Мы не станем слишком углубляться в теоретические основы модели видения, о которой идет речь. Основная идея заключается в том, что настоящее видение объединяет следующие компоненты:

Мы установили, что люди очень быстро начинают понимать суть понятия «ключевые ценности и убеждения». Однако различие между предназначением и миссией нередко остается непонятным.

Чтобы лучше понять разницу между предназначением и миссией, представьте, что вы движетесь через горы, ориентируясь на звезду. Ваше предназначение – звезда; она всегда видна на небе, до нее невозможно добраться, но она всегда манит к себе. Ваша миссия – гора, на которую нужно забраться в какой-то конкретный момент. Оказавшись у подножия, вы направляете всю свою энергию на восхождение. Достигнув вершины, вы снова бросаете взгляд на путеводную звезду (направление движения) и отправляетесь штурмовать следующую гору (новая миссия). Разумеется, на протяжении всего пути вы остаетесь верны своим ключевым убеждениям и ценностям.

Используя этот пример в качестве модели, вы можете сформулировать собственное корпоративное видение. Вам помогут в этом следующие примеры.

Компонент видения 1: ключевые ценности и убеждения

Видение начинается с ключевых ценностей и верований. Ключевые ценности подобны эфиру, который заполняет собой организацию – ее решения, методы, действия – на всех стадиях ее эволюции. Некоторые компании называют это путеводной философией.

Ключевые ценности и убеждения образуют систему основных мотивирующих принципов и постулатов. Это установки о том, что важно в бизнесе и в жизни, как следует управлять компанией, как организованы внутренние процессы, что должно остаться нерушимым, это взгляд на человечество, роль компании в обществе и т. д. Аналогичную систему принципов применительно к одному человеку мы назвали бы жизненной философией. Ключевые ценности и убеждения подобны генетическому коду организма: они формируют решения и действия.

Ключевые ценности и убеждения исходят изнутри. Как руководитель компании вы выражаете собственные ценности во всем, что делаете.

В этом и заключается важнейшее свойство ключевых ценностей и верований компании: они должны быть абсолютно искренним продолжением ваших личных ценностей и убеждений. Вы не просто «устанавливаете» ценности в компании. Нельзя ставить вопрос так: «Каковы должны быть ценности нашей компании?» Правильный подход таков: «Во что мы на самом деле верим и что для нас по-настоящему ценно?»

В конечном итоге ключевые ценности и убеждения внедряются в компанию через то, что вы делаете, посредством конкретных решений и дел, а не через слова.

Например, компания L.L. Bean была построена на ценностях и принципах ее основателя. Леон Леонвуд Бин, который создал компанию в 1911 году, исповедовал личную философию, суть которой сводилась к следующему: «Продавай качественный товар по разумной цене, относись к покупателям так, как ты относился бы к собственным друзьям, и бизнес пойдет».

Прекрасная установка. Но основа успеха Бина не в установках, а в действиях, которые отражают искренность этих убеждений. Чтобы на самом деле максимально удовлетворить покупателя, компания соглашается принять купленную, но не использованную вещь обратно, не требуя от покупателя объяснений (однажды сотрудники L.L. Bean вернули полную стоимость ни разу не надетой рубашки, которую принесли сдавать через 32 года после покупки). Леон решил, что его компания будет открыта всегда. И действительно, заказ по телефону можно сделать 24 часа в сутки 365 дней в году. Он требовал, чтобы все товары производились по определенному стандарту качества и чтобы на них устанавливалась разумная цена.

«Но это никакие не ценности, – скажете вы. – Это просто хороший бизнес». Да, мы согласны, это хороший бизнес.

Сила L.L. Bean – и причина верности сотрудников и потрясающей лояльности клиентов – в том, что за решениями и действиями компании стоят истинные ценности. Леон верил, что к покупателям нужно относиться, как к друзьям, и никак иначе!

Ниже мы предлагаем вам примеры того, как в компаниях Herman Miller, Telecare Corporation, Merck, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson сформулированы ключевые ценности и убеждения. Источником информации были разговоры с менеджерами компаний, внутренние документы, наши наблюдения. Мы не говорим, что именно такими должны быть и ваши ценности, – это просто примеры.

Herman Miller, Inc.

Ключевые ценности и убеждения*

Развитие нашей компании определяется результатами исследований, а не требованиями рынка.

Мы стремимся внести свой вклад в развитие общества посредством товаров и услуг, которые мы создаем, и посредством способа, каким мы доносим их до потребителя.

Мы верны качеству – качеству товаров, услуг, качеству отношений, коммуникаций, качеству наших обещаний.

Мы уверены, что наша компания должна дать каждому из нас возможность реализовать свой потенциал.

Мы не можем жить изолированно от общества.

Мы верны идеям Сканлона и решению внедрять партисипативный менеджмент, включая участие сотрудников в прибылях компании.

Прибыль необходима, как воздух. Она не является единственной целью нашей жизни, но должна быть результатом нашего вклада в общее дело.

* Отрывок из книги генерального директора компании Herman Miller Макса Депри «Лидерство – это искусство» (Leadership Is an Art) (Doubleday, 1989).

Telecare Corporation

Ключевые ценности и убеждения

Мы верим в то, что можем быть лучшими, – мы просто не хотим делать ничего посредственного.

Мы верим в долгосрочные обязательства компании в отношении развития сотрудников.

Мы считаем, что ответственны перед обществом и что наши услуги жизненно необходимы людям, семьям и обществу. Мы верим, что компания Telecare необходима, потому что никто не сумеет оказать эти услуги лучше нас.

Мы считаем, что должны помочь пациентам полностью реабилитироваться после лечения, независимо от того, насколько тяжелой была болезнь.

Мы верим в упорный труд и удовольствие от такого труда.

Мы верим в то, что каждый из нас как личность и организация в целом могут достичь большего.

Мы существуем не для того, чтобы максимизировать прибыль. Тем не менее наш бизнес должен быть эффективным, продуктивным и прибыльным, иначе мы ограничим свои возможности оказывать услуги.

Johnson & Johnson

Кредо*

Мы считаем, что наша главная область ответственности – это наши клиенты.

Наша вторая область ответственности – наши сотрудники.

Наша третья область ответственности – наше руководство.

Наша четвертая область ответственности – общество, в котором мы живем. Мы хотим быть хорошими гражданами.

Наша пятая и последняя область ответственности – наши акционеры. Бизнес должен приносить прибыль. Если мы действуем в соответствии с нашими принципами, акционеры должны получать законную прибыль.

Мы намерены с Божьей помощью сделать все, чтобы выполнить эти обязательства.

* Источник: Johnson & Johnson Credo, R.W.Johnson, 1943.

Hewlett-Packard

Ключевые ценности и убеждения*

Дэйв Паккард: «В «Принципах HP» сказано: поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой. На этом и строится наша компания».

Билл Хьюлетт: «Главное в НР – уважение к человеку. Если дать человеку шанс, он сделает гораздо больше, чем вы могли бы ожидать. Так дайте ему свободу. Уважение к человеку касается не только сотрудников, но и клиентов».

* Из интервью с Биллом Хьюлеттом и Дэйвом Паккардом.

Merck & Company

Ключевые ценности и убеждения*

Превыше всего мы ценим возможность помочь пациенту.

Мы работаем в соответствии с самыми высокими этическими стандартами.

Мы ответственны перед пациентами, сотрудниками и обществом… Наше взаимодействие со всеми группами общества – клиентами, поставщиками, государственными учреждениями и простыми людьми – должно отражать наивысшие стандарты, о которых мы объявили во всеуслышание.

Мы занимаемся исследованиями, которые связывают достижения науки и потребности человечества.

Будущее нашей компании зависит от знаний, творческого воображения, навыков, командной работы и честности наших сотрудников, поэтому мы ценим эти качества превыше всего.

Мы рассчитываем на прибыль, но только от такой работы, которая приносит пользу человечеству.

* Из «Statement of Corporate Purpose», Merck & Company, 1989.

Заметьте, что в наших примерах компании рассматривают прибыль как необходимость, но не как конечную цель бизнеса. О чем это говорит? Как это сочетается с классическим постулатом из программы бизнес-школ о том, что назначение бизнеса – и главнейшая обязанность руководства – максимизировать благосостояние акционеров?

Для того чтобы создать великую компанию, вы должны отказаться от стандартной доктрины бизнес-школы. «Увеличение благосостояния акционеров» – это теоретическое упрощение, не имеющее отношения к реальному опыту великих компаний. Большинство компаний создается, чтобы достичь собственных целей и выразить ценности основателей, а это не всегда подразумевает максимизацию прибыли акционеров. Для таких компаний прибыль есть стратегическая необходимость, а не высшая цель.

Мы понимаем, что это может звучать неубедительно. Но помимо нас и многие другие авторы, пишущие на подобные темы, приходят к такому же заключению о роли прибыли. Много лет назад Питер Друкер в классической работе «Управление: цели, ответственность, опыт» (Management: Tasks, Responsibilities, Practices) пришел к такому же выводу:

Бизнес нельзя определять или описывать с точки зрения прибыли… Концепция максимизации прибыли бессмысленна… Главная задача для любого бизнеса не максимизировать прибыль, а достичь адекватного уровня прибыльности, чтобы покрыть риски, связанные с экономической деятельностью.

Мы не отрицаем – как не отрицают и компании, с которыми мы работали, – что прибыль важна. На самом деле важна даже не прибыль как таковая, а поток денежных средств, генерируемый ею. Бизнес не может существовать без адекватного потока денежных средств, а для того, чтобы иметь постоянный самовоспроизводящийся источник средств, компания должна быть прибыльной.

Но прибыльность и денежные потоки не есть то, ради чего затевается работа. Максимизация прибыли не станет целью, ради которой сотрудники компании будут готовы отдать максимум своей энергии и душевных сил. Мы не говорим, что прибыль – это плохо. Разумеется, прибыль необходима, но сама по себе она не может стать смыслом деятельности.

Том Чэппелл, основатель Tom's of Maine, очень прибыльного бизнеса, говорит в интервью журналу Inc. о том, что гонка за цифрами на счете не может быть продуктивна:

Количественные цели не помогут наполнить работу смыслом. Если просто стремиться иметь все больше и больше, это не принесет удовлетворения. Если в работе вы не находите ни смысла, ни радости или если цель утрачена, то механическое измерение прогресса не сделает такую работу более приятной. Самая эффективная форма управления – организовать людей вокруг единой цели.

Вернемся к нашему примеру с L.L. Bean. Мы видим, что Леон Леонвуд Бин сам любил игры на свежем воздухе, сам был увлечен теми продуктами, которые создавал, и стремился строить свой бизнес так, чтобы тот отражал его личные ценности. Бизнес рос медленно: потребовалось 55 лет, чтобы компания выросла до 160 сотрудников. В 1966 году ее прибыль составляла всего лишь 2,2 % от оборота; это означает, что бизнес-модель могла быть значительно усовершенствована (что и произошло, когда управление компанией перешло в руки внука основателя).

Конечно, Бин мог бы расширить штат своей компании и увеличить прибыль. Но это не было его основной целью. Сам Леон, выражая удовлетворение собственной жизнью, говорил: «Я ем три раза в день, четвертый мне уже не нужен».

Если основная цель бизнеса не максимизация прибыли, то в чем же тогда эта цель? Настало время поговорить о другом важном компоненте видения – предназначении.

Компонент видения 2: предназначение

Предназначение, вторая составляющая видения, вытекает из ваших ключевых ценностей и верований. Предназначение есть основная причина, по которой существует ваша компания. Предназначение вашей компании тесно связано с тем, какой смысл вы и ваши сотрудники вкладываете в происходящее; оно придает смысл всей работе.

Важнейшее свойство предназначения в том, что вы постоянно стараетесь реализовать его, но никогда не осуществите его в полной мере, как если бы вы стремились к горизонту или ориентировались на звезду. О долгосрочном предназначении хорошо сказал Стив Джобс, один из основателей Apple и NeXT:

Я не думаю, что когда-нибудь сделаю все, что хотел. Существует масса препятствий, и всегда будет что-то, чего я не смогу преодолеть. Суть в том, чтобы просто стремиться к желаемой цели.

Предназначение бизнеса можно сравнить со смыслом жизни. Человек, осознающий смысл своего существования, всегда сможет найти дело, которое имеет для него значение.

Вы замечали, что выдающиеся люди, например Микеланджело, Черчилль, Рузвельт, Маслоу, оставались деятельными до самых последних дней? Они осознавали свое предназначение и понимали, что никогда не исчерпают собственных возможностей в полной мере. Они просто не могли позволить себе превратиться в бездеятельных пенсионеров. Предназначение компании играет схожую роль.

Вы должны суметь кратко, в двух-трех фразах, выразить предназначение вашей компании. Предназначение – это четко сформулированное объяснение того, зачем существует ваша компания, как она удовлетворяет потребности людей и как влияет на мир в целом.

Хорошо сформулированное предназначение должно звучать ясно и свободно, строиться на фундаментальных принципах, быть вдохновляющим и долговременным. Его нужно формулировать так, чтобы задать направление движения компании как минимум на 100 лет.

Merck

Мы работаем в области, связанной с сохранением и улучшением человеческой жизни. Все наши действия должны измеряться нашими успехами в достижении этих целей.

Schlage Lock Company

Сделать мир безопаснее.

Giro Sport Design

Giro существует, чтобы сделать жизнь людей лучше с помощью инновационных высококачественных продуктов.

Celtrix Laboratories

Улучшать качество жизни с помощью инновационных лекарственных средств.

Lost Arrow / Patagonia

Быть образцом для подражания и средством перемен в обществе.

Pioneer Hi-Bred International

Создавать такие продукты аграрной науки, которые в будущем могут оказаться незаменимыми для выживания человечества.

Telecare Corporation

Помочь людям с нарушениями умственного развития полностью реализовать себя.

McKinsey & Company

Помочь ведущим корпорациям и учреждениям стать более эффективными.

Mary Kay Cosmetics

Быть компанией, которая предоставляет женщинам неисчерпаемые возможности.

Kennedy-Jenks

Наше предназначение – предлагать решения, защищающие окружающую среду и улучшающие качество жизни.

Advanced Decision Systems

Усилить способность принимать решения.

Stanford University

Углублять и распространять знания, которые сделают человечество лучше.

Формулируя предназначение, старайтесь избегать простого описания вашего продукта или потребительского сегмента. «Мы существуем, чтобы делать компьютеры для исследователей», – это неудачная формулировка предназначения. Она непривлекательна, и вряд ли в компании будут помнить о ней долго. Такая формулировка просто описывает, что делает компания.

Гораздо лучше такая формулировка:

Наше предназначение – создавать инструменты для тех умов, которые заставляют человечество двигаться вперед.

Означает ли это, что в формулировке предназначения следует избегать упоминания продуктов и потребителей? И да и нет. Конечно, стерильные, беспредметные, скучные фразы типа: «Мы существуем, чтобы делать продукт Х для потребителей Y» – не годятся.

В то же время если вы можете показать связь вашего продукта с более фундаментальными потребностями и если вы убеждены, что собираетесь предлагать рынку именно этот продукт ближайшие 100 лет, то формулировка будет похожей на ту, что получилась у Celtrix Laboratories. Компания пыталась остановиться на чем-то вроде: «Создавать, производить и продавать лекарственные средства». Однако генеральный директор компании Брюс Фэррисс попробовал пойти дальше и задал вопрос: «Почему мы хотим это делать? Почему это важно? Почему мы хотим посвятить этому часть своей жизни?» В результате Celtrix пришли к такой формулировке:

Улучшать качество жизни с помощью инновационных лекарственных средств.

Задавая снова и снова вопрос «почему?», вы сможете глубже понять предназначение вашей компании. Один из ключевых вопросов таков: «Почему мы должны продолжать существование? Что мир потеряет, если мы исчезнем?» (Заметьте: вопрос может показаться странным, но он отлично помогает добраться до сути предназначения – для чего существует компания.)

Еще один подход – начать с формулировки: «Мы создаем продукт Х», а потом раз пять задать вопрос «почему». Мы называем это подходом «пять почему». Ответив на пять следующих друг за другом «почему», вы приблизитесь к фундаментальной формулировке предназначения компании.

Вот пример того, как «пять почему» помогли компании Patagonia.

Мы производим одежду для работы и отдыха на природе.

Почему?

Потому что мы в этом специалисты и нам нравится это делать.

Почему это важно?

Потому что это лучший способ производить инновационные продукты высокого качества для покупателей, которые готовы платить за это.

Почему это важно?

Это поможет нам оставаться финансово успешными.

Почему это важно?

Потому что мы хотим создать успешный бизнес, а основа бизнеса – это то, как мы его построим.

Почему это важно?

Потому что мы существуем, чтобы быть образцом и инструментом перемен в обществе, а для этого мы должны быть финансово устойчивы и достаточно успешны, чтобы остальные компании воспринимали нас как образец.

Каждой ли компании нужно формулировать свое предназначение?

Прежде чем отвечать на этот вопрос, давайте разберемся вот с чем: у каждой компании есть предназначение – причина, по которой она существует. Большинство компаний просто никогда не формулировали это. Тем не менее предназначение существует, независимо от того, формализовано оно или нет. Нередко оно не сформулировано или сформулировано нечетко, но оно всегда есть.

Например, Nike многие годы существовала без формально записанного предназначения. Тем не менее компания руководствуется вполне определенным пониманием смысла своей деятельности, которое пронизывает ее насквозь: быть средством соревнования и победы как в корпоративной жизни, так и в спортивном состязании. Это не записано красивым коротким предложением. Однако понимание цели, основанное на духе состязательности, свойственном основателю компании Филу Найту, и есть то, что движет Nike. (Само название Nike происходит от имени богини победы в греческой мифологии.)

Даже если вам ясно предназначение вашей компании, тем не менее лишний раз подумать над вопросом: «Какова же на самом деле наша цель?» – очень ценное упражнение. Стараясь ответить как можно более коротко и предметно, вы сможете понять, в чем суть вашего бизнеса. А однажды четко сформулировав, вы в дальнейшем сможете использовать этот ответ как подспорье в сложных ситуациях – чтобы проверить, соответствует ли принятое решение общему предназначению компании.