Текст книги "Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию"

IBM

Томас Уотсон, генеральный директор IBM с 1956 по 1971 год, считал, что видение стало тем самым фактором, благодаря которому компании удалось из маленького предприятия на грани банкротства (1914 год) превратиться в одну из самых успешных и почитаемых корпораций в истории страны.

Уотсон был так уверен в этом, что даже написал об этом книгу «Компания и ее ценности – идеи, которые помогли создать IBM» (A Business and Its Beliefs – The Ideas That Helped Build IBM). В ней он, в частности, пишет:

Для того чтобы выжить и достичь успеха, любой организации требуется определенный набор убеждений и принципов, на которых основывается политика и поведение компании. Я уверен, что самый важный фактор успеха корпорации – верность этим убеждениям. Организация должна быть в состоянии меняться в соответствии с требованиями времени, но никогда не изменять убеждениям, составляющим ее основу.

Отец Уотсона – Том Уотсон-старший, главный создатель IBM, – подчеркивал важность видения для своей компании. В 1936 году в письме к сыну он говорит, что базовый актив, который должен развивать лидер, – это видение.

(Вы могли заметить, что термины «миссия», «видение», «цель», «назначение», «ценности», «задачи», «убеждения», «культура», «философия» используются разными авторами и руководителями как синонимы и иногда звучат несколько расплывчато. Одни чаще используют слово «миссия». Другие предпочитают слово «видение»; третьи говорят о таких понятиях, как «назначение», «цели», «задачи», «культура». Постарайтесь не запутаться в терминах и самостоятельно разберитесь, чем отличается видение от миссии, ценностей и т. п. Мы разберемся с этим позже с помощью модели Коллинза – Порраса.)

Johnson & Johnson

После того как Роберт Джонсон-младший принял от отца пост генерального директора Johnson & Johnson, он много времени потратил на формулирование убеждений и принципов компании. Известный впоследствии как «Кредо Johnson & Johnson», этот документ стал основой для планирования и принятия решений в корпорации.

McKinsey & Company

Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company, самой успешной фирмы в области управленческого консалтинга, уделял огромное внимание созданию и распространению видения с самого начала существования компании.

В 1937 году, когда McKinsey была совсем небольшой и имела всего два отделения (к 1990 году у компании было уже 48 отделений по всему миру), Бауэр тратил немало времени на формулирование видения McKinsey. На ежегодной корпоративной конференции в 1953 году Бауэр обнародовал «Диаграмму основных характеристик фирмы» (Diagram of the Firm's Principal Personality Characteristics), которая многие годы использовалась как основа для знаменитого «McKinsey Approach» – классического метода работы фирмы. Позже Бауэр написал книгу о компании, в которой описывал в том числе и видение McKinsey & Company. Слова «наша философия», «мы должны думать с точки зрения видения», «наши убеждения», «наши принципы» используются на протяжении всей книги и в названиях глав.

Hewlett-Packard

В середине 1950-х годов, когда с момента основания Hewlett-Packard прошло 15 лет и компания все еще была сравнительно небольшой, Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард организовали выезды всей команды менеджеров в винодельческий район Сонома в Калифорнии, чтобы вне офиса поработать над определением принципов и основных целей НР. Позже эти собрания стали называть «конференции в Сономе»; тогда удалось сформулировать ключевые идеи НР.

Вы можете подумать: «Но моя компания пока невелика. Вряд ли все эти разговоры о видении имеют к нам какое-то отношение. Мы же не НР, не IBM, не McKinsey и не J&J. Мы просто пытаемся построить работающий бизнес».

Замечено верно. Но помните, что компании, о которых мы только что говорили, тоже когда-то были начинающими. Тем не менее каждой из них удалось выработать видение, когда компания была еще маленькой. Не стоит думать, что эти компании велики и поэтому могут позволить себе роскошь иметь видение, – они стали великими именно благодаря сформулированному видению. Видение есть основа величия, а не наоборот.

Мы не утверждаем, что видение необходимо только тем, кто стремится превратить свой бизнес в большую корпорацию. Вы можете оставаться небольшой компанией, но даже в этом случае вам нужно видение. Почему? Потому что если ваш бизнес достаточно хорош, обязательно появятся возможности для роста. В то же время единственный способ сохранять небольшие размеры (если вы этого хотите) – иметь ясное видение того, какой должна быть ваша компания.

Как-то мы работали с владелицей компании, которая находилась в серьезном кризисе из-за отсутствия четкого видения. Вот ее история:

Мы приближались к завершению утомительной фазы разработки нового продукта, который обладал невероятным рыночным потенциалом. Тогда в компании было всего десять человек. Запуск нового продукта потребовал бы роста штата до тридцати, а то и сорока человек. Звучит отлично, не правда ли?

Для меня это было самым ужасным временем. Продукт был почти готов, и началась страшная суета: мы готовились к небывалому наплыву заказов. Мне же все время казалось, что что-то тут не так; это было не совсем то, что я на самом деле хотела создать.

Но мы продолжали двигаться вперед, приближаясь к выводу продукта на рынок, – этот момент должен был навсегда изменить характер компании. Будучи в здравом уме, никто не стал бы отказываться от такой возможности – рост, прибыль, успех, признание. Тем не менее мне было все больше не по себе, я как будто «перегорела».

Я поняла: то, что мы делали, совершенно не соответствовало тому, чего я хотела для себя, своей семьи и своей компании. Проблема заключалась в том, что я никогда толком не формулировала, какой я хочу видеть свою компанию. Мы вряд ли когда-то говорили об этом серьезно. Мы просто двигались вперед, день за днем, хватаясь за возникающие возможности. Социум навязывал нам идею о том, что все должны стремиться к росту и большому успеху. Мы так и поступали. Но это не было выбранным нами видением, и от жизни мы хотели совсем не этого. Когда уровень стресса стал невыносимым, мы прекратили работу над продуктом – и почувствовали себя счастливыми.

Если бы мы с самого начала ясно понимали, что хотели остаться маленькой компанией – прибыльным, но маленьким бизнесом, чтобы можно было себе позволить приятный стиль жизни, – мы бы не приняли решение разрабатывать новый продукт и не загнали бы себя в эту ловушку.

Преимущества видения

Давайте поговорим о том, какие преимущества получает компания, сформулировав корпоративное видение.

1. Видение стимулирует дополнительные усилия.

2. Видение является основой для стратегических и тактических решений.

3. Общее видение позволяет выработать единство, сплоченность и создать команду.

4. Видение помогает компании преодолеть излишнюю зависимость от нескольких основных лиц.

Дополнительные усилия

Людей легко увлечь мечтами, идеалами, ценностями, возможностью перемен. Это естественно для всех нас. Мы готовы к героическим усилиям ради идеалов нашей организации, друзей или общества, если мы разделяем и признаем эти идеалы. Руководители, которые строят организацию на основе истинных ценностей, устойчивых убеждений, привлекательной миссии, таким образом создают дополнительные стимулы для сотрудников своей компании.

Как правило, люди стремятся к большему, чем просто регулярная зарплата. Они хотят делать что-то, во что они верят, что значимо для них. Возможно, это не одинаково справедливо для всех, но так относится к работе большинство из тех, кто может составить костяк великой компании. Используйте естественное для человека желание делать что-то значимое – и вы в значительной степени избавитесь от традиционной проблемы мотивации подчиненных. Люди будут достаточно мотивированы уже потому, что верят в то, что делают.

Мотивация серьезно зависит от того, насколько человек осознает собственный вклад в общее дело. Это справедливо даже в отношении рутинной работы. Во время нашего посещения Giro Sport Design один из рабочих на конвейере показал стенгазету. Там были опубликованы письма спортсменов о том, как шлемы Giro спасли их от серьезных увечий в велосипедных гонках. «К счастью, – пишет один из спортсменов, – разбился шлем, а не моя голова. Спасибо вам за работу!»

«Вот чем мы занимаемся, – сказал рабочий. – Мы не просто делаем шлемы. Мы улучшаем жизнь людей».

Общая цель, если она ясна и поддержана коллективом, служит таким сильным инструментом, что может стать основой мотивации для целой страны. Барбара Такман писала об Израиле в 1967 году:

При всех своих проблемах Израиль имел одно неоспоримое преимущество – осознание цели. Израильтяне могли быть лишены богатства, телевидения, воды, спокойствия. Но у них было то, что нередко гибнет в условиях благополучия, – мотивация.

Будучи лидером, вы должны создать мотивацию. Для этого вы формулируете видение, или, по определению Такман, «бодрящую задачу», которая сплачивает людей.

Вспомните, как британцы выступили в едином порыве на борьбу с Гитлером во время Второй мировой войны. Вспомните, как NASA удалось преодолеть сложности и отправить человека на Луну в 1960-х годах. Подумайте о том, как сотрудники Boeing смогли совершить невозможное – организовали коммерческое производство огромного Boeing 747. К этому же разряду «героических» относится и пример из истории Apple, когда инженеры компании работали по 80 часов в неделю, чтобы создать компьютер, который должен был изменить мир.

Основа для стратегических и тактических решений

Корпоративное видение становится основой для принятия решений на разных уровнях организации. Важность этого невозможно переоценить.

Общее видение – это как компас в походе к точке назначения где-то далеко в горах. Если вы дадите людям компас и координаты цели, они, скорее всего, найдут дорогу.

На пути могут быть препятствия, которые придется обходить, опасные повороты, обрывы. Тем не менее, имея в руках компас, понимая конечную цель и веря в то, что они делают важное дело, люди доберутся до точки назначения.

И наоборот, в компаниях без общего видения нет основы для принятия промежуточных решений, люди просто бредут куда-то без цели, рискуя свалиться в пропасть или зайти в тупик. Такие компании напоминают застигнутый врасплох пожарный отряд: они хватаются за все появляющиеся возможности без разбора, вместо того чтобы осознанно принимать решения в рамках принятой концепции, связанной с общим назначением организации.

Пример: как Боб Миллер спас MIPS Computers

MIPS Computers была основана в середине 1980-х годов; ее учредители стремились использовать значительные успехи в развитии компьютерных технологий. Компания получила около 10 млн долларов в форме венчурного капитала. Была разработана уникальная технология; спрос на мощные компьютеры обещал стремительно расти. Тем не менее через четыре года после создания компания оказалась на грани банкротства. Почему?

У MIPS не было четкого понимания, в чем именно цель работы. Не было ясно, какую компанию основатели хотят создать. Вместо этого отдел продаж старался не упустить ни одной возможности заработать, не пытаясь даже ответить на вопрос о том, какие предложения более всего соответствуют общей цели.

В результате отдел исследований и разработок создал (с огромными затратами) целый ряд не связанных общей концепцией продуктов, не задаваясь вопросом, насколько эти продукты помогут компании реализовать видение. Руководство MIPS принимало решения об участии в каких-то совместных проектах, которые серьезно ограничивали возможности роста компании за пределами США, даже не пытаясь анализировать, согласуется ли выход на зарубежные рынки с видением компании.

Разумеется, они и не могли это предусмотреть, ведь у компании не было ясного видения. Не существовало единой точки приложения усилий, и организация постепенно распалась на части. Каждое подразделение обвиняло соседнее в неудачах компании. Моральный дух пришел в упадок. Хорошие сотрудники начали увольняться. Инвесторы и клиенты потеряли веру в компанию, что привело к ухудшению финансового состояния.

Новому генеральному директору Бобу Миллеру пришлось использовать все свои лидерские способности, чтобы спасти компанию. Рассказывая о том, как ему удалось вытащить компанию из болезни и превратить ее в одну из ведущих в своей отрасли, Миллер говорит:

Основной вопрос: кем вы хотите быть через пять-десять лет? Компания никогда не задавала себе такого вопроса. Все это может показаться неким упрощением, но ответ на него даст хотя бы базовое представление о направлении движения. Только после этого можно принимать стратегические решения.

Из комментариев Миллера следует серьезный вывод: выработка стратегии невозможна без определения ясного видения.

Тысячи страниц написаны об управленческой стратегии. Стратегический менеджмент входит в обязательную программу большинства бизнес-школ. Большие консалтинговые компании привлекают все новых клиентов, продавая «стратегические решения». Этому есть объяснение: стратегия необходима для достижения успеха.

Задумайтесь на минуту о том, что такое стратегия? Что вообще означает это слово? Стратегия – это то, как человек собирается действовать для достижения своих целей. Это именно способ достижения задуманного. Совершенно невозможно иметь эффективную стратегию, если у вас нет абсолютно четкого понимания того, куда вы движетесь. Стратегия – это путь к достижению видения. Решить, как добраться куда-то, нельзя, пока вы не решите, куда, собственно, нужно попасть.

В большинстве компаний (мы убеждены, что большинству компаний действительно не хватает ясности видения) управление основывается на кризисах, авралах и тактических решениях. Мы это называем «стратегия, основанная на тактике». Видение должно стать основой стратегии, из стратегии же вытекает тактика, но не наоборот.

Это может показаться очевидным, и вы уже, наверное, недоумеваете, зачем мы уделяем этому так много времени. Да, все это очевидно, но на практике тем не менее применяется крайне редко. Мы заметили, что почти в каждой компании, где есть серьезные организационные проблемы, одно из ключевых упущений – отсутствие ясного видения. Удивительно, насколько серьезно некоторые компании страдают от таких проблем.

Даже в случае событий общенациональной важности может иметь место подобный феномен – тактический успех и стратегический провал по причине отсутствия общей цели.

Пример: война Соединенных Штатов во Вьетнаме

Вы знаете, что ни разу не одолели нас на поле боя.

Американский полковник, Ханой, 1975

Может, и так. Но это уже не важно.

Ответ полковника армии Северного Вьетнама

В своей книге «О стратегии» (On Strategy) Гарри Саммерс пишет, что в плане тактики и логистики кампания американской армии во Вьетнаме была вполне успешной. Более миллиона солдат перевозились каждый год во Вьетнам и обратно, и на поле боя армия отлично себя показала. Тактические операции были чрезвычайно удачными: части врага раз за разом терпели поражение и несли огромные потери. Однако победителями оказались вьетнамцы. Как же получилось, что при таких блестящих успехах американская армия все же проиграла?

Многие авторы, которые писали об этой войне, приходят к одному выводу: Соединенные Штаты не понимали цели своих действий во Вьетнаме, а потому выработка эффективной стратегии оказалась невозможной. Проведенный в 1974 году опрос американских генералов, участвовавших в боевых действиях во Вьетнаме, показал, что почти 70 % опрошенных не совсем понимали цели США в той войне.

«Такое непонимание целей, – делает вывод Саммерс, – привело к полной неспособности Соединенных Штатов вести войну».

«Руководители не определили ни миссии, ни необходимого числа военных формирований, – пишет Дэвид Хэлбертсам, автор книги «Лучший и ярчайший» (The Best and the Brightest). – Теперь это кажется невероятным, но это так. Поэтому о четкой стратегии не могло быть и речи».

Хэлбертсам имеет в виду, что без ясности целей невозможно приступить к выработке стратегии.

Не поймите нас превратно. Мы не пытаемся уменьшить важность тактического превосходства (которое, несомненно, было у армии Соединенных Штатов во Вьетнаме). Тем не менее тактика должна быть частью общего видения. Видение – потом стратегия – и затем только тактика.

Сплоченность, общность и командный дух

Тренер команды Bruins университета UCLA Джон Вуден считает, что каждого игрока нужно готовить так, чтобы он мог быть лучшим и в обороне, и в центре, и в нападении. Но самое важное – сделать так, чтобы каждый игрок гордился своей командой и верил в ее цели. Тренеры, подобные Вудену, добиваются и того и другого благодаря тому, что игроки понимают и разделяют цели и команда сплачивается вокруг общих принципов и ценностей.

Без общего видения любая организация может легко распасться на группировки. Цели становятся разными, начинается подковерная борьба и игра в политику; люди тратят все больше энергии на бессмысленную возню, и уже не остается сил на настоящую работу. В такой ситуации невозможно поддерживать ощущение общности.

В момент основания у организации, как правило, есть четкое понимание своего предназначения. По мере взросления компания нередко распадается на враждующие группировки. Формальное самоутверждение каждой из группировок и борьба за влияние лишают компанию былого понимания смысла и целей.

Однажды мы задали один и тот же вопрос десяти руководителям одной компании: «В чем суть вашей компании? Чем вы хотите стать? Чего вы пытаетесь добиться?» Все десять ответов были разными. Как ответил один из руководителей: «Мы есть группа из десяти личностей с разными индивидуальными целями. Каждый из нас готов пойти в направлении, которое соответствует его собственным устремлениям. Неудивительно, что у нас проблемы».

Внутри компании началась борьба за влияние; сотрудники заключали друг с другом «секретные пакты» против своих же коллег. В итоге компания была куплена (по низкой цене) большой корпорацией. Один из вице-президентов прокомментировал это так:

У нас было столько возможностей, и мы все растеряли. Как только исчезло ощущение единой цели, вся наша творческая энергия оказалась направленной на борьбу друг с другом, а не на завоевание рынка. Печально.

Мы видели и обратные ситуации: сотрудники компании на грани банкротства объединялись на основе общей цели и находили способ выбраться из трудностей. Например, Ramtek Corporation обратилась к государству с просьбой о защите от банкротства. Новый генеральный директор Джим Свенсон сумел восстановить компанию и предотвратить банкротство (большинство компаний, которые просят о защите от банкротства, все-таки разоряются через некоторое время).

«Наша миссия, – сказал Свенсон, – заключалась в том, чтобы выбраться из банкротства. Это была настолько сложная задача, что вся команда объединилась, чтобы сделать невозможное и преодолеть трудности».

Вскоре после того, как финансовая ситуация начала налаживаться, Свенсон объявил команде, что пора задуматься над новыми целями: «Перед нами стояла крайне сложная задача. Мы ее решили. Теперь мы должны найти новые цели, иначе мы потеряем командный дух».

В главе 4 («Инновации») мы поговорим о важности децентрализации и автономности. Проблема заключается в том, чтобы освободить творческое начало каждого, продолжая двигаться в одном направлении. Видение становится связующим звеном. Если весь коллектив ориентируется на одну путеводную звезду (общее видение), люди могут разделиться на сотни небольших команд, но все равно будут двигаться в одном направлении.

Преодоление зависимости от нескольких лиц

На ранних стадиях развития организации видение исходит напрямую от руководителей, то есть в значительной степени это их личное видение. Для того чтобы стать великой, компания должна перестать быть зависимой от нескольких ключевых лиц. Видение должно стать общим для всего коллектива. Оно должно идентифицироваться в первую очередь с организацией, а не с ее руководителями. Видение должно перерасти основателей компании.

В качестве примера мы хотим рассказать об истории основания и развития Соединенных Штатов. Вместо того чтобы создавать страну, зависимую от воли ее основателей, они – Вашингтон, Джефферсон, Адамс и др. – выработали некие принципы, на основе которых страна могла существовать многие века.

Они сформулировали свое видение в Декларации независимости и Конституции Соединенных Штатов. Таким образом, основатели сделали все для того, чтобы и в будущем, с новыми лидерами, страна развивалась в соответствии с их видением.

Эти лидеры, собравшиеся в Филадельфии в 1787 году, оказались очень мудрыми: утвердив основные принципы Конституции, они создали некое «связующее вещество», которое позволило бы стране оставаться единой даже в отсутствие общего врага или «великого диктатора». Те, кто изучал историю, согласятся, что такое удавалось нечасто.

(Заметьте: мы понимаем, что Конституция Соединенных Штатов не идеальна. Наша цель не рассуждать о Конституции как таковой, а привести пример действующего самообновляющегося общества, которое черпает силу прежде всего из устойчивых принципов и не зависит от присутствия конкретных лидеров.)

Интересно, что, когда Том Уотсон-младший в 1956 году начал управлять IBM, он собрал руководство компании вне офиса, чтобы выработать «Уильямсбургский план» (Williamsburg Plan). Тут напрашивается прямая аналогия с процессом создания американской конституции. В книге «Отец, сын и компания» Уотсон-младший пишет:

Я выбрал Уильямсбург (Вирджиния), потому что это само по себе историческое место, а наша встреча должна была стать чем-то вроде конституционного собрания для IBM.

Есть и противоположный пример – из истории компании Vermont Castings. Видение одного из основателей компании Дункана Сайма было таким: выпускать лучшие дровяные печи в мире. Он был так увлечен своей идеей, что нередко лично проверял печи после сборки, чтобы убедиться, что каждая из них соответствует высшим стандартам качества. В 1970-е годы Vermont Castings стала самой быстрорастущей компанией в отрасли, достигнув объема продаж в 29 млн долларов и уровня прибыли в 60 %.

В начале 1980-х годов Сайм отошел от руководства текущими операциями и передал компанию в руки профессиональных менеджеров (считая, что не особенно силен в оперативном управлении).

Вот тут и появились проблемы: видение Сайма отправилось на пенсию вместе с ним. Потребителям больше не гарантировалось лучшее качество, уровень обслуживания упал, компания стала пытаться расширять ассортимент и все дальше отходила от первоначального видения. Рост продаж и прибылей прекратился, компания перестала производить новые инновационные продукты. Многим стало казаться, что Vermont Castings уже не та.

Сайм вернулся в Vermont Castings в 1986 году и вернул компанию на прежние позиции, опять утвердив собственное видение. Компания снова обрела славу производителя дровяных печей лучшего качества.

На этот раз Сайм совершенно по-другому подошел к руководству компанией. Об этом он позже рассказывал в интервью журналу Inc. Вместо того чтобы полностью полагаться на себя в качестве хранителя принципов Vermont Castings, он создал документ под названием «Видение и кредо Vermont Castings» и начал процесс формализации избранных принципов, положив их в основу решений, принимаемых в компании.

Создание компании с видением (в противоположность компании с единственным лидером-провидцем, который является носителем видения и от которого все зависит) – непростая задача. Руководителям нравится быть провидцами – великими вождями и героями, – от которых зависит все. Настоящие лидеры делают собственное видение достоянием всей компании и внедряют его в коллектив так, чтобы оно оставалось действующим даже после того, как лидер прекращает заниматься оперативным руководством.