Текст книги "Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак"

Чтобы убедить и вдохновить других солдат следовать миссии и выполнить ее, лидер должен сам истинно верить в нее. Даже когда другие сомневаются и ставят под вопрос идею риска, спрашивая «стоит ли оно того?», лидер должен верить в лучший исход. Если он не верит, то не пойдет на риск, нужный для преодоления неизбежных трудностей, необходимых для победы. И он не сможет убедить в этом других – особенно фронтовые войска, которые должны выполнить эту миссию. Лидеры должны всегда действовать с пониманием того, что они являются частью чего-то большего, чем они сами и их собственные интересы. Они должны передать это понимание своим командам вплоть до операторов наведения тактического уровня. Гораздо важнее, чем обучение или экипировка, решительная вера в миссию, она имеет колоссальное значение для любой команды или организации, чтобы победить и достичь больших результатов.

Во многих случаях лидер должен привести свои мысли и ви́дение в соответствие с миссией. Как только руководитель поверит в миссию, эта вера придет и к тем, кто находится ниже или выше по цепочке командования. Действия и слова с ясной убежденностью и самоуверенностью отражают веру, которая невозможна, если есть сомнения.

Когда это соответствие выглядит неясно, возникают трудности. Когда уверенность лидера уходит, те, кто должен за ним следовать, видят это и начинают сомневаться в правильности своей миссии.

Каждый руководитель должен уметь отстраниться от непосредственной тактической задачи и понимать, как она может быть реализована в стратегических целях. Когда лидеры получают приказ, который они сами подвергают сомнению и не понимают, то должны задать себе вопрос: зачем? Почему нас об этом просят? Они должны сделать шаг назад, перестроить ситуацию, проанализировать стратегическую картину, а затем прийти к какому-то выводу. Если они сами не могут найти удовлетворительный ответ, то должны задать вопросы по цепочке командования, пока не поймут зачем. Если фронтовые войска и лидеры понимают «зачем?», они могут двигаться вперед, полностью веря в то, что делают.

Точно так же старшие лидеры должны найти время, чтобы объяснить своим младшим руководителям и ответить на их вопросы, чтобы те тоже могли понять «зачем?» и поверить в это. Будь то в рядах воинских частей или компаний и корпораций, фронтовые войска никогда не имеют такого ясного представления о стратегической картине, как могли бы ожидать старшие лидеры. Крайне важно, чтобы они передали своим войскам общее понимание этого стратегического знания – зачем.

В любой организации цели всегда должны быть на одной линии. Если цели не согласованы на каком-то уровне, этот вопрос должен быть решен и исправлен. В бизнесе, так же как и в армии, ни одна отдельная исполнительная команда не будет сознательно выбирать курс действий или отдавать приказ, который преднамеренно приведет к неудаче. Но подчиненный может не понимать определенной стратегии и поэтому не верить в нее. Младшие лидеры должны задавать вопросы, а также обеспечивать обратную связь по всей цепочке, чтобы старшие лидеры могли полностью понять, как стратегические планы влияют на выполнение миссии.

Вера в миссию связана с четвертым законом ведения боевых действий: децентрализованное командование (глава 8). Лидер должен объяснить не только что делать, но и зачем. Это обязанность лидера – помочь и спросить, если подчиненные этого не понимают. Только когда руководители на всех уровнях понимают и верят в миссию, они могут передать это понимание и веру своим командам, чтобы те смогли упорно преодолевать трудности, выполнять миссию и побеждать.

– Этот новый план компенсации ужасен, – сказал один из менеджеров среднего звена. – Он прогонит наших лучших продавцов. – Остальные обучающиеся согласились.

Ближе к концу короткой программы по развитию навыков лидерства для менеджеров среднего звена компании мои беседы с обучающимися выявили важную проблему, которая вызвала стресс и раздробленность в рядах сотрудников.

Корпоративное руководство компании недавно объявило о новом подходе к вознаграждению своих сотрудников по продажам. Новый план существенно снизил размер заработной платы, особенно для низкопродуктивных продавцов.

– В чем заключается проблема? – спросил я группу.

– Достаточно трудно держать здесь продавцов: это не помогает! – ответил один менеджер.

– Они не понимают, насколько это сложно на таком рынке, – сказал другой, имея в виду корпоративное руководство компании. – Этот новый компенсационный план подтолкнет людей к нашим конкурентам.

– Некоторые из моих людей уже слышали об этом; им он совсем не нравится. И я не могу убедить их в обратном. Я сам в него не верю! – ответил другой.

Я задал им всем один простой вопрос: «Зачем?»

– Что зачем? – спросил один из менеджеров.

– Зачем ваше руководство вводит это изменение? – спросил я.

– Черт подери, если бы я знал! – заявил решительно один из менеджеров, что вызвало смех у группы.

Я улыбнулся и кивнул. Затем я снова спросил:

– Хорошо, но зачем, по вашему мнению, они реализуют этот план? Думаете, они хотят выставить за дверь лучших продавцов? Они хотят, чтобы эти продавцы пошли к вашим конкурентам? Как вы думаете, они действительно хотят, чтобы компания потеряла деньги и потерпела неудачу?

В комнате воцарилась тишина. Менеджеры, большинство из которых уважали своих начальников и поддерживали хорошие отношения с корпоративным руководством компании, знали, что их лидеры умны, опытны и привержены успеху компании. Проблема заключалась в том, что никто не мог понять, почему этот план собирались реализовать.

– А кто-нибудь спрашивал? – задал я вопрос.

Все молчали. Наконец шутник выпалил:

– Я не задаю вопросов. Мне нравится моя работа! – В комнате раздался смех.

Я улыбнулся и позволил им успокоиться.

– Понятно, – ответил я. – Итак, генеральный директор… безрассудна? Неужели она действительно кого-то уволит за такой вопрос?

Группа менеджеров пробормотала: «Нет».

– Тогда в чем же дело? – спросил я.

Один из более опытных менеджеров заговорил с серьезным видом:

– Спрашивая об этом, я бы почувствовал себя глупым. Наш генеральный директор умна и имеет большой опыт. Она разбирается в этом.

– Хорошо, – парировал я. – Значит, вы просто боитесь выглядеть глупо? – Все закивали головами в унисон.

Я тоже кивнул, теперь более полно понимая суть проблемы. Никто не хотел выглядеть глупым, особенно в лице начальницы.

– Позвольте мне задать вам один вопрос, – продолжил я. – Когда вы не можете объяснить причину появления этого нового компенсационного плана своим сотрудникам, то как выглядите при этом?

– Глупо и испуганно, – ответил шутник.

– Вот именно! – парировал я шутку. Но я знал, что существует простой и легкий способ решить эту проблему.

В тот день я заскочил в офис генерального директора. Она встречалась с президентом компании по продажам.

– Как продвигается семинар? – поинтересовалась генеральный директор.

– Все идет очень хорошо, – сказал я. – У вас солидная команда менеджеров.

– Абсолютно. Они – отличная группа, – ответила генеральный директор.

– Как у вас с ними складываются отношения? – спросил я.

– Ох, я думаю, что с большинством из них они крепкие. Некоторых из новичков я еще не очень хорошо знаю, но в целом я в хороших отношениях с нашими менеджерами, – ответила генеральный директор.

– Они когда-нибудь спорят с вами или задают вопросы? – спросил я.

Генеральный директор задумалась на несколько секунд.

– Не особо, – призналась она. – Я думаю, что они справляются, и думаю, они знают, что мы пытаемся сделать. Так что на самом деле им не так уж много нужно, чтобы противостоять мне. Я уже давно в этом бизнесе. Я не была бы здесь сегодня, если бы не знала, что делаю. Они это знают, и я думаю, что понимают это. Опыт очень важен в нашем бизнесе. Но я думаю, что если бы у них была проблема, они дали бы мне знать.

Распространенное заблуждение среди военных лидеров или корпоративных руководителей, это был пример начальницы, которая не до конца понимала вес своего положения. По ее мнению, она была довольно спокойна, открыта для вопросов, комментариев и предложений людей. Она говорила о сохранении «политики открытых дверей». Но в сознании менеджеров по продажам она все еще оставалась начальницей с большой буквы: опытной, умной и, что наиболее важно, властной. Эта должность требовала высокого уровня почтения – на самом деле такого высокого, что для сотрудника подвергать сомнению ее идеи казалось неуважением. Никто из них не чувствовал себя комфортно, задавая ей вопросы, хотя никто из менеджеров среднего звена на самом деле не беспокоился о том, что потеряет свою работу потому, что спросит ее о чем-либо. Но они определенно боялись выглядеть плохо перед начальницей.

– Я не уверен, что им так уж удобно противостоять вам или открыться вам, как вы считаете, – прямо заявил я.

– Правда? – высказала свое удивление генеральный директор с несколько озадаченным видом.

– Позвольте мне привести вам пример, который появился сегодня, – предложил я. – Он касается нового компенсационного плана продаж.

– А что с ним? Он им не нравится? – удивленно спросила генеральный директор.

– Дело не в том, что он им не нравится, – ответил я. – Я не думаю, что они его понимают.

– Не понимают? План на самом деле не так уж и сложен. В действительности он прост, – сказала генеральный директор, готовясь дать мне быстрое объяснение.

– Дело не в том, что они не понимают, что это за план, – сказал я. – Вы правы: он прост. Он уменьшает общую компенсацию для торгового персонала, особенно для низкопродуктивных сотрудников.

– Именно так. А в чем заключается проблема? – спросила генеральный директор. Она была права. Даже я, не имея опыта работы в данной области, не имел трудностей с пониманием основной концепции нового компенсационного плана.

– Проблема не в том, что они не понимают план, а в том, что они не понимают, почему этот план собираются реализовать. Они в него не верят. Они думают, что этот план отпугнет хороших продавцов, которые будут искать и, возможно, найдут лучшие компенсационные планы у ваших конкурентов, – объяснил я.

Генеральный директор теперь стала немного защищаться.

– Тогда они явно не понимают, что я здесь делаю, – заявила она. – Когда мы сокращаем компенсацию, особенно для низкопродуктивных продавцов, эта экономия снижает затраты. Когда я снижаю затраты для продавцов, это уменьшает наши накладные расходы. С уменьшенными накладными расходами я могу понизить цену наших продуктов. Это позволит нашим крупным производителям привлечь еще больше бизнеса. Конечно, новый компенсационный план карателен по отношению к низшему звену, но эти люди и правда не влияют на продуктивность нашей компании. Если некоторые из них уйдут, это не скажется на нашем бизнесе. На самом деле это позволит некоторым из наших лучших производителей расширить счета и увеличить продажи. Так что есть возможность для наших сотрудников по продажам сделать еще лучше.

– Это многое объясняет, – сказал я.

– Конечно, – подтвердила генеральный директор. И объяснила, как она уже делала подобное на жестком рынке: – Это почти всегда помогает. Это может уменьшить общее число торгового персонала, но увеличить объем в долгосрочной перспективе. Меньший, более эффективный персонал по продажам также снижает накладные расходы: более низкие расходы на здравоохранение, меньшее количество рабочих столов, меньше компьютеров нужно покупать, бо́льшая эффективность. Это взаимовыгодный вариант.

– Звучит превосходно. Есть только одна проблема, – сказал я.

– Какая? – недоверчиво спросила генеральный директор.

– Ваши менеджеры среднего звена не понимают этих моментов, они не понимают зачем? – и поэтому не верят в эту стратегию. Если они не верят, то и продавцы не поверят. Если этот план будет реализован, а те, кто его реализует, не поверят в него, ваш план имеет гораздо больше шансов потерпеть неудачу.

– Так что же я могу сделать, чтобы заставить их поверить в него? – спросила генеральный директор.

– Это легко, – объяснял я. – Просто расскажите им зачем.

Наконец генеральный директор поняла, что ей необходимо было сделать.

На следующий день моего тренинга с менеджерами среднего звена появилась генеральный директор и начала все с короткой презентации.

– Доброе утро, – произнесла она. – Джоко сказал мне, что у всех вас есть некоторые вопросы насчет нового компенсационного плана. Что вам не нравится?

После нескольких мгновений молчания один из старших менеджеров наконец набрался смелости, чтобы заговорить.

– Не устраивает сокращение зарплаты нашей команды по продажам, – сказал он. – Из-за этого некоторые из них могут уйти в другое место, а это может навредить нам в долгосрочной перспективе.

Генеральный директор улыбнулась. Она объяснила детали стратегии, лежащей в основе плана: увеличение объема, сокращение накладных расходов, более широкий охват существующих счетов при работе с более высокопродуктивными продавцами. Менеджеры быстро увидели связь и поняли преимущества данного плана.

– У кого-нибудь есть вопросы? – закончила генеральный директор. Никто не произнес ни слова. – Серьезно. Кто-то хочет что-нибудь спросить? Не бойтесь спрашивать. Очевидно, что я не дала вам это понять. И, к сожалению, никто из вас не спросил! – ткнула она пальцем.

– Нет, думаю, теперь мы все поняли, – ответил один из менеджеров.

– Как думаете, вы сможете объяснить план своим продавцам так, чтобы и они его поняли? – спросила генеральный директор.

– Смогу, – ответил менеджер. – Но я все еще думаю, что некоторые из слабых производителей будут недовольны.

– Уверена, что некоторые будут недовольны, – ответила генеральный директор. – Как я сказала, это часть нашей стратегии. Те, на которых я хочу, чтобы вы сосредоточились, – это крупные производители, и те, которые, по вашему мнению, имеют потенциал стать крупными производителями. Я уже делала это раньше, так что мы добьемся результата. У кого-нибудь есть еще какие-то вопросы?

Все в комнате, теперь раскованные после откровенного разговора с генеральным директором, расслабились и вступили в какую-то светскую беседу, прежде чем генеральный директор направилась по своим делам. Тренинг продолжился.

– Что вы думаете? – спросил я их.

– Это именно то, что нам нужно, – сказал один менеджер.

– Теперь я все понял, – подметил другой.

– Жаль, что мы не знали этого с самого начала, – подтвердил третий менеджер.

– Позвольте мне задать вам другой вопрос: кто виноват в том, что генеральный директор не объяснила вам план более детально? – спросил я. Менеджеры в комнате замолчали. Они знали ответ и кивнули, признавая тему, которую я подробно осветил ранее. – Правильно, – ответил я. – Вы! Вот в чем заключается экстремальная ответственность. Если вы не понимаете или не верите в решения, исходящие от вашего лидера, вам следует задавать вопросы, пока не поймете, как и зачем эти решения были приняты. Незнание причины не позволяет вам поверить в миссию. Если вы руководитель – это сигнал к неудаче, и это неприемлемо. Как лидер вы должны поверить.

– Но ведь начальница должна была объяснить нам его, верно? – спросил менеджер.

– Безусловно. Я объяснил это ей, и, конечно, она пришла сюда и сделала это. Но она не умеет читать мысли. Генеральный директор не может предугадать, что вы не поймете или во что не поверите. Она не идеальна; никто из нас не идеален. Время от времени что-то будет ускользать от вашего внимания. Такое случается. Когда я руководил «морскими котиками», я совершал всевозможные ошибки. Часто, как лидер, давал слабину. И бойцы не держали на меня зла, а я не думал, что они посягают на мою «лидерскую территорию». Напротив, поблагодарил бы их за то, что они меня прикрывают. Лидерство – это не один человек, ведущий команду. Это группа руководителей, работающих вместе, вверх и вниз по цепочке командования, которые ведут за собой. Если вы сами по себе, мне все равно, насколько вы хороши, но вы не сможете с этим справиться.

– То есть мы подвели начальницу, когда не задавали вопросов и не связались с ней? – спросил один из более спокойных менеджеров в конце комнаты.

– Да, это так, – подтвердил я. – Люди говорят о лидерстве, требующем мужества. Это как раз одна из тех ситуаций. Требуется мужество, чтобы прийти в офис генерального директора, постучаться в дверь и объяснить, что вы не понимаете стратегии, стоящей за ее решением. Вы можете чувствовать себя глупо. Но вы будете чувствовать себя гораздо хуже, пытаясь объяснить своей команде миссию или стратегию, которую вы не понимаете или в которую не верите. И, как отметили, вы подводите начальницу, потому что она никогда не узнает, что ее руководство не распространяется должным образом среди сотрудников. Если вы не задаете вопросов, чтобы понять и поверить в миссию, то теряете как лидер и терпите неудачу в своей команде. Поэтому, если вы когда-нибудь получите задание, руководство или миссию, в которую не верите, не сидите сложа руки и не соглашайтесь. Спрашивайте, пока не поймете зачем, чтобы вы могли поверить в то, что делаете, и могли передать информацию по цепочке своей команде с уверенностью в том, что они смогут выполнить данную миссию. Вот что такое лидерство.

«Морские котики» оперативного отряда «Громила» занимают возвышенность на юге Рамади. Командир взвода «Чарли» и ведущий снайпер Крис Кайл наблюдают за дымом от 120-мм пушки танка «Абрамс» команды «Бульдог» компании Bravo Company (B/1-37) на расстоянии. Солдаты команды «Бульдог», исключительный боевой отряд, неизменно храбро преодолевают дороги врагов, усеянные самодельными взрывными устройствами, чтобы выстрелить из своих танков M1A2 «Абрамс» в поддержку «морских котиков» взвода «Чарли». Мужественные усилия «Бульдога» сохранили жизни бойцов SEAL и систематически выбивали боевиков из самых опасных районов Рамади. «Морские котики» и солдаты образовали нерушимую связь, которая сохраняется по сей день.

(Фото предоставлено авторами)

Глава 4
Контроль Эго
Джоко Виллинк

Над головой проносились вражеские трассирующие снаряды, когда я мчался вверх по лестнице на крышу третьего этажа здания нашего тактического оперативного центра (ТОЦ). Наш лагерь подвергся нападению. У меня даже не было времени застегнуть бронежилет. Когда началась стрельба, я схватил шлем и винтовку, перекинул через плечо свое снаряжение и направился на крышу. «Морские котики» прибывали дюжинами, некоторые в шортах и футболках под бронежилетами, но в шлемах и с оружием наготове.

Сразу за рекой, в темноте, вражеские боевики выпускали тяжелые залпы пулеметного огня по двум отдельным американским аванпостам, а американские солдаты отвечали огнем удвоенной силы. Яркое свечение трассирующего огня было видно в обоих направлениях. Еще одна группа вражеских боевиков заняла наш лагерь и с дальнего берега реки Евфрат открыла огонь по нашему зданию ТОЦ.

Но они не рассчитывали на такой исход. В течение нескольких минут все «морские котики» из оперативного отряда «Громила» и несколько солдат из нашего вспомогательного персонала отстреливались на крыше. Некоторые взяли с собой винтовки М4, другие – 40-мм гранатометы М79, третьи – ленточные пулеметы МК48 и МК46. Мы обрушили на вражеских боевиков невероятные залпы огня в ответ на их атаку. Я приказал артиллеристу М79 добавить несколько 40-мм осветительных снарядов, чтобы мы могли лучше идентифицировать наши цели.

Лейф был на крыше рядом со мной, стреляя и направляя огонь. «Морской котик» возле него разрядил две полные сотенные пулеметные ленты, извергая стреляные гильзы через крышу, которые подпрыгивали с металлическим звоном. Все стреляли, и это было чертовски весело. Было много смеха, когда ребята обрушили на врага явно чрезмерное количество пуль. Вскоре вражеские боевики были либо мертвы, либо отступали, и их атака стихла. «Морской котик» – пулеметчик с улыбкой огляделся.

– Это моя третья командировка в Ирак, – взволнованно сказал он, – и первый раз, когда я применил свой пулемет в бою. – Да, это был его первый день на земле Рамади.

Некоторые из нас были здесь уже неделю, включая Лейфа, некоторых других ключевых лидеров и меня. Но большинство «морских котиков» оперативного отряда «Громила» прибыли только в тот самый день. Наравне с весельем у нас была стрельба с крыши, что было тревожным звонком для каждого из нашего отряда. Это был Рамади, зона тотальной войны и наиболее жестокое место в Ираке. Для тех из нас, кто раньше служил здесь, это было осознанием того, что теперь все будет иначе – и гораздо опаснее. Добро пожаловать в Рамади.

На протяжении 2005 и 2006 гг. обширная и нестабильная провинция Аль-Анбар была самым опасным местом в Ираке, на долю которой приходилось большинство потерь США в ходе операции «Иракская свобода». Из всех мест в Анбаре город Эр-Рамади был наиболее неблагонадежным. Расположенный на реке Евфрат, Рамади с населением в 400 тыс. человек был столицей провинции Анбар и эпицентром ожесточенного суннитского мятежа. Город был усеян грудами развалин, обгоревшими корпусами искореженного металла, которые когда-то были машинами, а стены были испещрены пулевыми отверстиями. Гигантские воронки от самодельных взрывных устройств[18]18
  Самодельные взрывные устройства (СВУ) – смертоносные придорожные бомбы, которые являлись причиной 70–80 % потерь американских войск в Ираке в 2006 г.


[Закрыть] усеивали его главные дороги. Тысячи вооруженных до зубов суннитских боевиков, приближенных к «Аль-Каиде»[19]19
  Запрещенная в России террористическая группировка.


[Закрыть] в Ираке, контролировали около ²/₃ территории города. Американские войска не могли даже начать проникновение в эти районы, не понеся огромных потерь. «Аль-Каида»[20]20
  Запрещенная в России террористическая группировка.


[Закрыть] в Ираке объявила этот город столицей своего халифата.

Доблестные солдаты армии США и морские пехотинцы управляли движением колонн и патрулей вдоль смертоносных, сильно заминированных дорог. Они проводили кордонные и поисковые операции на вражеской территории и вели ожесточенную борьбу. Бо́льшая часть из нескольких тысяч американских солдат в Рамади располагались на больших безопасных базах за пределами города. Но вдоль главной дороги через город постоянно подвергалась нападению вереница изолированных аванпостов морской пехоты и армии США.

Уровень решительности и изощренности вражеских боевиков в Рамади вызывал тревогу – намного сильнее того, что кто-либо из нас видел в оперативном отряде «Громила» на предыдущих развертываниях. Несколько раз в неделю группы из 20–30 хорошо вооруженных неприятелей совершали адские атаки на американские войска. Это были отлично скоординированные, сложные атаки, выполненные одновременно на различных американских аванпостах, разделенных несколькими километрами. Они были закоренелыми муджами.

Многие вражеские атаки развивались по аналогичной схеме. Каждая из них начиналась с внезапного шквала точных, разрушительных пулеметных выстрелов с нескольких направлений, которые били по американским аванпостам и заставляли тех, кто стоял на страже, уходить в укрытие. Затем, в то время как солдаты или морские пехотинцы сидели на корточках, в них со стремительной последовательностью запускались всесокрушающие красные ракеты RPG-7, ударяя с сильным шумом и поражая смертельной шрапнелью. Затем огонь минометов (стреляющих на некотором расстоянии) дождем сыпался внутрь здания, часто нанося удары с пугающей точностью. Все это было сделано с целью уничтожения часовых или для того, чтобы они достаточно долгое время не могли поднять головы и открыть ответный огонь, в то время как враг запустит свое последнее и самое разрушительное оружие – автомобильные СВУ (VBIED) с террористом-смертником, управляющим большим грузовиком или автомобилем, который был наполнен несколькими сотнями килограммов взрывчатки[21]21
  То, что американские военные называли самодельным взрывным устройством на автомобиле, или VBIED.


[Закрыть]. Если грузовик проедет мимо бетонных барьеров, возле морских или армейских часовых, которые будут его атаковать и внутри здания, результаты могут быть катастрофическими – такими же смертельными, как самая мощная американская ракета «Томагавк», запущенная с военного корабля ВМФ, или управляемая бомба совместного прямого нападения (JDAM), сброшенная с американского самолета.

Эти вражеские атаки были хорошо скоординированы и жестоко реализованы. Суннитские боевики джихада были гораздо способнее, чем те, которых я видел в Ираке два года назад, и стремились уничтожить американские аванпосты, оставив десятки морских пехотинцев и солдат убитыми и еще больше ранеными. Но эти бесстрашные морские пехотинцы и армейские часовые каждый раз стояли на своих постах и отбивали атаки боевиков. Вместо того чтобы спастись, побежав в укрытие, молодые бойцы, которые находились на сторожевых башнях и постах, мужественно стояли и открывали ответный смертельно точный пулеметный огонь. Их самоотверженность и стойкость почти всегда препятствовали тому, чтобы самодельные взрывные устройства боевиков все-таки попадали в здание. СВУ могли взорваться массивным огненным шаром, сметая взрывной волной все на своем пути, но враг не мог подобраться достаточно близко к американским войскам, защищенным мешками с песком и бетонными барьерами. Морские пехотинцы и солдаты отбивали эти атаки с такой частотой, что это стало почти обычным делом – просто еще один день в Рамади.

В оперативном отряде «Громила» мы были уверены в себе и даже, возможно, немного самоуверенны. Но я старался умерить эту уверенность, прививая в нашем подразделении культуру неполного удовлетворения; мы все сильнее подталкивали себя к постоянному улучшению нашего отношения к результативности. Я напоминал нашим войскам, что мы не можем принимать врага как должное, что никогда не должны расслабляться. Имея все это в виду, ребята из оперативного отряда «Громила» были полны решимости проявлять себя, когда мы проводили развертывание в Эр-Рамади весной 2006 г.

Сразу же по прибытии мы были поражены жестокостью на поле боя и невероятным героизмом обычных американских солдат и морских пехотинцев 2-й бригады боевой группы 28-й (2-28) пехотной дивизии. Наши «морские котики» имели преимущество в гораздо более продвинутой подготовке и во всех видах оружия, лазерах, оптических устройствах и снаряжении, которые только могло приобрести командование специальных операций США. Но мы испытывали благоговейный трепет перед солдатами и морскими пехотинцами, которые охраняли аванпосты на вражеской территории и ежедневно оказывались в смертельной схватке с сильным и решительным врагом. Когда бригада боевой группы первой готовности бронетанковой дивизии прибыла сменить 2-28-ю на месяц нашей дислокации, мы вновь прониклись глубоким уважением к этим братьям и восхищением ими, гордились тем, что служим вместе с ними. Каждый из обычных отрядов, с которыми мы работали, наблюдал обширные бои; все они потеряли войска и получили еще больше раненых. Эти солдаты и морские пехотинцы были превосходными людьми. Они олицетворяли понятие «воин».

Враги тоже были сильны и невероятно способны. Они были смертельно опасны и эффективны, всегда наблюдали, анализировали и искали слабые места, чтобы использовать их. Если американские силы собирались победить в Рамади, я сразу понял, что все мы – американская обычная армия и подразделения морской пехоты, а также подразделения специальных операций, такие как наши «морские котики» в оперативном отряде «Громила» – должны были работать вместе и поддерживать друг друга. К сожалению, существовало небольшое число подразделений специальных сил США, включая некоторых бойцов SEAL, которые считали себя на голову выше солдат и морских пехотинцев регулярной армии США и действовали только независимо от всех. Эта самоуверенность дала начало появлению некоторых обычных армейских и морских командиров, которые не любили подразделения специальных операций. Но если бы американские войска победили в этой сложной битве здесь, в Рамади, нам всем пришлось бы контролировать свое эго и работать вместе.

С самого начала нашего прибытия мы создали прецедент, что в «Громиле» будем относиться к нашим армейским и морским братьям и сестрам по оружию только с высочайшим профессиональным уважением и вежливостью. Иногда подразделения «морских котиков» отличаются длинными волосами и неряшливой униформой. Но для обычных подразделений внешний вид был мерой профессионализма. В оперативном отряде «Громила» я настоял на том, чтобы наша униформа выглядела аккуратно, а стрижка была по военному уставу. Мы искали пути совместной работы с этими подразделениями в поддержку друг друга. Цель была проста: обезопасить и стабилизировать ситуацию в Рамади. С таким отношением смирения и взаимного уважения мы установили прочные взаимосвязи с армейскими и морскими батальонами и ротами, которые владели боевым пространством в Рамади и вокруг него. Мы сильно рисковали, патрулируя в глубь вражеской территории, чтобы обеспечить снайперскую поддержку и защитить свои войска на улицах. Те солдаты и морские пехотинцы, в свою очередь, постоянно подвергали свои войска риску, чтобы прийти на помощь нам с мощной огневой поддержкой – танками М1А2 «Абрамс» и боевыми машинами М2 «Брэдли» – и для эвакуации пострадавших, когда мы в этом нуждались.

После месяца, проведенного в Рамади, оперативный отряд «Громила» оставил свой след. Мы придумали, как расположиться на возвышенности, откуда могли бы нанести наибольший урон вражеским боевикам и лучше всего поддержать действующую в городе армию США и подразделения морской пехоты. Когда враг собрался атаковать, снайперы «морских котиков» бросились в бой и открыли мощный снайперский огонь, убивая большое количество хорошо вооруженных муджей и отражая их атаки. По мере того как вражеская активность возрастала, усиливалась и агрессия «морских котиков». Как только были обнаружены наши спецгруппы, мы тут же изменили позиции: из тайных укрытий снайперы перешли в укрепленные боевые точки. Пулеметчики SEAL вступили в бой, выпуская во вражеских боевиков сотни патронов из своих ленточных пулеметов. Другие «морские котики» метали 40-мм фугасные гранаты и запускали по врагу наши реактивные снаряды. Очень быстро число вражеских боевиков, убитых бойцами нашего оперативного отряда «Громила», выросло до невообразимых размеров. Каждый убитый враг означал, что больше американских солдат, пехотинцев и «морских котиков» переживут еще один день, что они станут на один день ближе к безопасному возвращению домой к своим семьям. Каждый убитый враг также означал, что выжил еще один иракский солдат, полицейский или правительственный чиновник и больше иракских граждан будут жить в несколько меньшем страхе перед «Аль-Каидой»[22]22
  Запрещенная в России террористическая группировка.


[Закрыть] в Ираке и их повстанческими союзниками. Мы сражались со зловещим врагом, возможно, с таким злом, с которым американские военные не сталкивались за всю свою долгую историю. Оружием этих жестоких джихадистов были пытки, изнасилования и убийства, направленные на то, чтобы безжалостно терроризировать, запугивать и управлять гражданским населением, которое жило в ужасном страхе. Американская общественность и бо́льшая часть западного мира жили в сознательной наивности относительно варварской, невыразимой тактики, которую использовали эти джихадисты. Это была нечеловеческая дикость. Так как мы были неоднократными свидетелями этого, в нашем сознании и в сознании тех людей, которые страдали под их жестоким правлением, муджи не заслуживали пощады.