Читать книгу "MBA за 80 минут. Серьезное бизнес-образование самостоятельно"

Стратегия

И последнее, но не менее важное: не беспокойтесь о стратегии. Мы понимаем, что это немного спорное суждение, и на большинстве курсов MBA месяцами обучают стратегическим навыкам, в этой книге мы продемонстрируем вам не путь создания стратегии, а ее применение на практике. Как мудро выразился Элвис: «Меньше слов, больше действий».

В стратегии есть грязная правда. Это почти всегда перегрузка внутри организаций. Почему? Потому что у слишком многих предприятий есть заблуждение в отношении стратегии, и это связано с тем, что, если мы просто совершенствуем свою стратегию, мы дифференцируем себя и побеждаем в конкурентной борьбе. К сожалению, стратегия далеко не так важна, как думают некоторые организации и лидеры.

Конечно она важна.

Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон в своей легендарной книге «Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management» побуждают вас представить бизнес как горстку железных опилок на листе бумаги. Хорошая стратегия систематизирует их, устанавливая общую цель и задавая вектор движения. Именно она говорит организациям, на чем сосредоточиться, и, что не менее важно, описывает то, что не следует делать. Но организации должны прекратить гоняться за идеальной стратегией. Ричард Ковачевич, размышляя о своем успешном пребывании на посту генерального директора в Norwest, сказал следующее об относительной важности стратегии и ее реализации:

«Я мог бы оставить наш стратегический план, и это ничего бы не изменило. Наш успех не имеет ничего общего с планированием. Он связан с действиями»⁴.

Очевидно, что хорошие лидеры много думают о правильном балансе между стратегией, ее реализацией и исполнением. Нелегко правильно реализовать плохую стратегию, но еще сложнее добиться отличных результатов. Точно так же отличная бизнес-стратегия не гарантирует успеха⁵.

Как утверждают Ларри Боссиди и Рэм Чаран в своей книге «Исполнение: Система достижения целей»[2]2
  Л. Боссиди, Р. Чаран. Исполнение: Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]: «Лидеры тратят слишком много времени на разработку стратегий и философствование. Люди думают, что реализация – это тактическая сторона бизнеса, на которой лидеры сосредотачивают свое внимание. Эта идея полностью оправдана». Имейте в виду, что реализация является основной задачей бизнес-лидера.

Умение хорошо выполнять обе задачи: разрабатывать стратегию и ее реализовывать – является редким навыком для руководителей. Только 8 % лидеров хороши как в создании стратегии, так и в ее реализации, а 35 % лидеров нейтральны или плохи в обоих⁶.

Так почему же стратегия является обязательным элементом бизнеса?

Разработка стратегии стала обязательным элементом деятельности исполнительной команды. Лидеры бизнеса все чаще говорят о новых технологиях, которые требуют ответа. Тем не менее последние десять лет свидетельствуют о том, что влияние цифровых технологий на весь бизнес резко увеличилось: успешные компании не выбирают между использованием цифровых технологий в качестве средства улучшения существующих операций или в качестве платформы для нового роста. Скорее, они делают и то, и другое, оптимизируя текущую бизнес-модель и создавая устойчивые бизнес-модели нового поколения⁷.

В целом послание для лидеров ясно: позвольте «случайностям случиться». Как Адам Крозье, который только что ушел с поста генерального директора ITV, сказал своим сотрудникам: «Лидерство – это на 10 % стратегия и на 90 % реализация».

Герои

Одним из величайших бизнесменов был бесстрашный человек по имени Дарвин Смит. Дарвин был главным исполнительным директором компании Кимберли-Кларк (КК) с 1971 по 1991 год. Когда он только приступил к работе, КК была переживающей тяжелые времена компанией по производству бумаги. Ниже представлены данные компании (до прихода Дарвина):

В годы до прихода Дарвина Смита Кимберли-Кларк едва держалась на плаву. Теперь посмотрим на более поздние годы:

За время правления Дарвина КК стала одной из самых успешных компаний в мире. В одном интервью Дарвина попросили описать его стиль руководства. Он сделал паузу, моргнул и сказал: «Эксцентричный». Те из вас, кто знаком с литературой по менеджменту, знакомы с этой теорией, о которой блестяще рассказал Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[3]3
  Дж. Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.


[Закрыть].

Почему одни компании вступают на путь развития, а другие нет. На наши взгляды на лидерство сильно повлиял Коллинз (и его бывший сотрудник Джерри Поррас). Мы думаем, что исследование Коллинза является обоснованным, а его выводы – убедительными. Его выводы также подтверждаются нашим собственным опытом работы с лидерами и руководящими группами. Мы любим Коллинза.

Показывает среднее отношение каждой компании к 1.00 на момент транзита.

Одна из причин нашего восхищения заключается в том, что Коллинз делает свои выводы на основе тщательно собранных данных. В «От хорошего к великому» Коллинз искал то, что именно заставило некоторые компании перейти к изменению производительности. На графике показаны 11 компаний, достигших за последние годы пика своей производительности.

Коллинз не искал атрибутов лидерства, чтобы объяснить изменения, представленные на графике. Он сосредоточился на лидере компании. Качество генерального директора оказалось решающим фактором в объяснении того, почему компании стали преуспевающими: 11 компаний превзошли рынок в среднем в семь раз за 15 лет после очевидного «толчка» в производительности.

Смит считал себя эксцентричным, но на самом деле его подход сильно напоминал подход других десяти лидеров: Джорджа Каина, Алана Вюрцеля, Дэвида Максвелла, Колмана Моклера, Джима Херринга, Лайла Эверингема, Джо Каллмана, Фреда Аллена, Корка Уолгрина и Карла Рейхарта. Не беспокойтесь, если вы о них не слышали. Уходя на пенсию, Смит сказал: «В работе я всегда стремился к совершенству».

Руководство wiki: 4 вещи, которые знает каждый лидер

Успешный лидер – это не про то, кем вы являетесь или чем занимаетесь, а про то, что вы знаете. Термин «wiki» означает «то, что я знаю», и внутренняя wiki успешного лидера включает в себя четыре ключевых элемента знаний: куда мы идем, что происходит, кто мы и как построить сильную команду.

Куда мы идем?

Успешные лидеры всегда знают, куда движется организация. Но существуют лидеры, которые используют подход, высмеянный французским радикалом XIX века Александром Ледрю-Роллином: «Там мои люди. Я должен выяснить, куда они идут, чтобы я мог их возглавить».

Возьмем нашего героя Дарвина Смита. Когда он возглавил Кимберли-Кларк, он понял, что будущее фирмы не в самой бумаге, а в бумажных изделиях, таких как салфетки, подгузники и бумажные полотенца. Это означало, что фирме больше не нужно было иметь собственную бумажную фабрику, поэтому он всем сообщил, что ее продадут. Нелегкий вызов, учитывая расположение фабрики Кимберли. Это было смелым решением. Но Смит с самого начала ясно дал понять, куда мы идем: мы уходим с этого рынка на другой рынок – и он никогда не отклонялся от своего курса. Все знали, куда движется организация. Ключевым компонентом культуры успешной организации является то, что каждый знает свое предназначение – свою цель и, что особенно важно, вклад и цену собственных усилий. (К этой теме мы вернемся в разделе «Культура».)

Чарльз «Пробка» Уолгрин, управлявший семейной фирмой «Уолгрин» с 1971 по 1998 год, принял аналогичное решение вывести фирму из сферы общественного питания и сосредоточиться на аптеках. Его преемник, Дэн Джорндт, вспомнил, как после нескольких месяцев обсуждения Чарльз объявил на заседании: «Хорошо, теперь я собираюсь подвести черту. Через пять лет мы полностью выйдем из ресторанного бизнеса». По словам Джорндта: «В зале заседания была мертвая тишина». Неудивительно, учитывая, что в то время у фирмы было более 500 ресторанов. Джорндт сообщил, что Уолгрин никогда не колебался. На совещании по планированию шесть месяцев спустя менеджер напомнил всем о цели отказа от ресторанов в течение последующих пяти лет. Уолгрин сказал: «Слушайте, у вас есть четыре с половиной года. Я сказал, что у вас было пять лет шесть месяцев назад. Теперь у вас четыре с половиной года». Этот инцидент имел гальванизирующий эффект: все в конечном итоге поняли, что он на самом деле имел в виду пять лет. Как это ни парадоксально, одним из наиболее часто упоминаемых недостатков лидеров является неспособность или нежелание использовать собственный авторитет. Это не является проблемой для лидеров, чьи организации успешны. Они не проявляют жестокости, и они авторитетны. Власть без высокомерия – в этом весь секрет.

Что происходит?

По словам Коллинза, успешные лидеры создают «культуру и дисциплину». Они предназначены для достижения цели, эффективного управления информацией для принятия решений и распределения ресурсов. Если это звучит немного непривлекательно для титанов корпоративного мира, то это из-за неудачного разделения, сделанного в последние годы между лидерством и его кузеном, менеджментом. Бизнес-аналитик Уоррен Беннис писал: «Управление заключается в том, чтобы делать вещи правильно; а лидерство – это делать правильные вещи».

Проблема с дихотомией лидерства и менеджмента заключается в том, что она сводит руководство с ума, когда дело доходит до создания качественных информационных систем управления, тщательного изучения результатов, отслеживания развития проектов и анализа ведомственных счетов. Деловые писатели Брюс Пастернак и Джеймс О’Тул подметили: «Мы знаем, что многие компании перегружены и плохо управляемы». Лидеры были настолько заняты «стратегиями», что бо́льшую часть времени они не знали, что происходит в их собственных организациях.

Финансовый кризис 2008 года стал ярким примером опасности разделения лидерства и менеджмента. Том МакКиллоп, председатель Королевского банка Шотландии в годы, предшествовавшие кризису, признался в Комитете казначейства в феврале 2009 года, что он не понимал деталей финансовых инструментов, которые он должен был утвердить. Грандиозный провал лидерства.

Напротив, 11 успешных лидеров из книги «От хорошего к великому» были теми, кто был более счастлив провести свой вечер с ежемесячными управленческими счетами, чем на шикарном нью-йоркском ужине. Вы должны следить за мелочами. Великие лидеры должны также поддерживать связь с чувствами людей. Успешные лидеры не тратят все свое время на беспокойство, если все счастливы. Но они всегда знают, какая эмоциональная атмосфера царит у них в организации.

Работа Дэниела Гоулмана и его коллег по эмоциональному интеллекту, или EQ, («Эмоциональное лидерство и искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»[4]4
  Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть]) показывает, что хорошие лидеры легко находят общий язык с людьми в своей организации. Знающие лидеры понимают, что люди – это не роботы, которых можно запрограммировать на выполнение каких-либо конкретных действий. В частности, они понимают, что любые перемены вызывают эмоциональный отклик и что успешные перемены включают в себя также предоставление людям некоторого пространства для эмоций: злости, обиды и страха, а также воодушевленности, надежды и энергичности.

В стратегии есть грязная правда – она далеко не так важна, как думают некоторые организации и лидеры.

В своей книге «Монстр перемен» Джини Дак[5]5
  Дж. Дак. Монстр перемен: Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2007.


[Закрыть] описывает эмоциональные американские горки, которые сопутствуют глубоким организационным изменениям, и то, как неспособность учесть эмоциональные аспекты перемен сказывается на всем предприятии. Как пишет Джини: «Эмоции – это данные. В любой трансформации есть общие закономерности, которые можно идентифицировать и точно проанализировать. Понимая и принимая это, можно найти множество способов успешного решения потенциальных проблем». Но важно не путать эмоциональный интеллект с самокритичным анализом. Лидеры должны быть открытыми и эмоционально чувствительными. Никто не будет следовать за самонадеянным слабаком. Великие лидеры добиваются правильного баланса внутреннего и внешнего поведения.

Достаточно ли вы сосредоточены и внимательны?

«Основная задача руководства – направить внимание. Для этого лидеры должны научиться концентрировать свое внимание»⁹.

Дэниел Гоулман полагает, что лидеры должны развивать осознанность и уметь сосредоточиться на трех разных сферах: на себе, на других и на идее.

Им нужно быть внимательными к тому, как они управляют своим временем. Именно это помогает лидеру культивировать основные элементы эмоционального интеллекта. Более полное понимание того, как они сосредоточены на том или ином аспекте, может улучшить их способность разрабатывать стратегию, создавать инновации и управлять организацией.

Спросите себя – есть ли у вас такой баланс? Если вы никогда не спрашивали себя, сделайте это сейчас. Как замечает Гоулман: «Неспособность сосредоточиться оставляет вас без руля, если вы не можете сосредоточиться на других, вы становитесь беспомощны, а неспособность сфокусироваться на самих себе может привести вас в тупик».

Кто мы?

Успешные лидеры всегда знают, кто они. Они знают, в чем они сильны. Они также хорошо знакомы со своими слабостями. Они четко знают, чего не могут делать и что могут. Они готовы нанимать более талантливых людей, чем они сами, на руководящие позиции в компании.

Реалистичная оценка своей работы является важным элементом лидерского потенциала. В важной статье «Что мы знаем о лидерстве» психологи Роберт Хоган, Гордон Керфи и Джойс Хоган проанализировали значительный объем исследований, сравнили оценки лидеров их собственных выступлений с мнением их коллег¹⁰. Лидеры, чья самооценка соответствовала суждению тех, кто на них работал, были наиболее успешными, в то время как те, кто переоценивал себя, были плохими лидерами.

По словам Коллинза, успешные лидеры из списка компаний «От хорошего к великому» показывали некоторую дуальность, они были: сдержанными и своевольными, скромными и бесстрашными. Люди были довольно скромны по отношению к себе, но не к своим организациям: они сочетали в себе «личное смирение и сильную профессиональную волю». Что наиболее важно, они заботились об успехе своих организаций больше, чем о своем личном. Речь идет не о том, чтобы попасть на первую обложку журнала Fortune. Для них дело не в том, чтобы быть великим бизнес-лидером, а в том, чтобы создать великий бизнес. Более 1000 лет назад автор «Беовульфа», эпической англосаксонской сказки, писал: «Поведение, которым восхищаются, – это путь к власти среди людей во всем мире». Для всех нас важно восхищаться поведением наших лидеров.

СКРОМНОСТЬ И ЛИДЕРСТВО

«Исследования показали: если в качестве наших лидеров мы выберем скромных, непритязательных людей, мир вокруг нас станет лучше», – говорит Маргарита Майо¹¹.

На первый взгляд это выглядит довольно требовательно для скромных лидеров. Недавнее исследование 105 компаний в компьютерной индустрии США показало, что когда скромный генеральный директор стоит у руля фирмы, то его управленческая команда с большей вероятностью будет сотрудничать и делиться информацией, делая больше полезного для фирмы. Наиболее эффективные лидеры, как правило, недооценивают себя в процессах обратной связи метода оценки «360 градусов».

Действительно, чем больше они недооценивают себя, тем лучше их управление¹².

Как показало исследование 161 компании, скромность является одним из четырех важнейших факторов лидерства для создания среды, в которой сотрудники из разных демографических групп чувствуют себя вовлеченно, здесь обсуждаются ошибки команды и делаются выводы, здесь обмениваются идеями¹³. Кто же тогда эти харизматичные лидеры? Что их делает такими? Ответ очевиден: беспокойство. Как отмечает Мейо: «Экономические и социальные кризисы, становятся уникальным полигоном для харизматичных лидеров. Они создают условия бедствия и неуверенности, которые кажутся идеальными для восхождения харизматичных фигур. Но в то же время они также делают нас более уязвимыми в выборе лидера.

Парадокс заключается в том, что в этом случае мы можем поддержать тех лидеров, которые с меньшей вероятностью принесут нам успех».

Те, кто становится успешными лидерами и развивает коммуникативные навыки, способны уловить социальные сигналы в своих взаимодействиях и с точностью «судить о настроении» других людей. Лидеры, которые терпят неудачу, страдают от того, что американские исследователи наглядно называют «крах исполнительной власти», они, как правило, не испытывают недостатка в технических навыках, амбициях или интеллекте. Их подводит характер. Как пишут Хоган и его коллеги: «Многие менеджеры, которые талантливы, трудолюбивы, амбициозны и технически компетентны, терпят неудачу (или рискуют потерпеть неудачу), потому что они воспринимаются как высокомерные, мстительные, ненадежные, эгоистичные, эмоциональные, навязчивые, чрезмерно контролирующие, нечувствительные, отчужденные, слишком амбициозные и неспособные делегировать или принимать решения». И это в лучшем случае.

Вы можете подумать, что, конечно, не все руководители показывают эти качества. Но недавний опрос американских работников Interact / Harris Poll выявил ряд симптомов слабого эмоционального интеллекта: от контроля за каждым шагом до издевательств, нарциссизма и нерешительности. Половина респондентов заявили, что руководители их компаний отказываются общаться с подчиненными¹⁴. Это являет собой тихий ежедневный кризис на рабочих местах.

Как построить сильную команду?

Успешные лидеры мотивированы тем, что они строят, а не тем, что они получают. Великие лидеры создают отличные команды. Они окружают себя талантливыми людьми. Президент Гарри Трумэн напомнил нам: «Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры».

Это одна из причин, почему его компании продолжают добиваться успеха после того, как он ушел со своего поста. Очень часто сильные лидеры сначала строят команду, а потом решают, куда идти. С правильными людьми вы можете пойти куда угодно. Мы уже говорили, что великие лидеры имеют четкое представление о том, куда движется организация. Но очень часто это результат коллективного принятия решений в талантливой команде.

Поскольку в будущем так много неопределенности, добивается успеха та команда, которая обладает способностью грамотно ставить задачи и с умом пользоваться новыми возможностями. «Старая поговорка гласит: «Люди – ваш самый важный актив», – это неверно, – говорит Коллинз, – не люди ваш самый важный актив, а правильные люди».

Чтобы построить хорошую команду, сосредоточьтесь на трех вещах:

1. Поставьте наем на работу в приоритет.

«Самая важная вещь на работе – это наем сотрудников. А самый важный навык, который может развить любой деловой человек, – это умение проводить интервьюирование, и простая истина заключается в том, что большинство людей в этом не разбираются», – говорят Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг¹⁵. Если это еще не сделано, сделайте наем самым важным видом деятельности, в котором участвуют ваши лидеры и менеджеры. Так же важно знать, что следует и что не следует делать при найме (см. полезные подсказки в Google).

• Не препятствуйте набору людей. Держите темп, а не занимайтесь этим время от времени, чтобы залатать брешь.

ЧТО СЛЕДУЕТ И Чего НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ ПРИ НАЙМЕ СОТРУДНИКОВ ПО ВЕРСИИ GOOGLE

Правила найма от Google:

• Принимайте на работу людей умнее вас самих.

• Не принимайте на работу людей, не способных к обучению.

• Принимайте на работу тех людей, кто повысит ценность продукта и культуры.

• Принимайте на работу тех людей, кто вдохновляет других.

• Не принимайте на работу людей, которые предпочитают работать в одиночку.

• Не принимайте на работу людей, у которых нет полезных навыков и маленький круг интересов.

• Принимайте на работу людей, которые хорошо справляются со своей работой.

• Принимайте на работу только тех людей, которые открыты и этичны.

• Принимайте на работу только тогда, когда вы убедились, что кандидат действительно достойный.

• Не соглашайтесь на меньшее.

2. Создавайте небольшие команды и ставьте им понятные цели.

Мы работали со многими «командами» в организациях, которые были слишком большими, и люди в них слабо коммуницировали друг с другом. Возможно, вы слышали о знаменитом «правиле двух пицц» генерального директора Amazon Джеффа Безоса – если команду нельзя накормить двумя пиццами, то она слишком большая. Для Безоса небольшие команды лучше сосредоточиваются, общаются, быстрее двигаются и обеспечивают высокий уровень работоспособности¹⁶.

Команды также нуждаются в понятной и досягаемой общей цели¹⁷.

3. Настройтесь на когнитивное разнообразие.

Команды, состоящие из людей, которые имеют разные точки зрения и разные стили обработки знаний, достигают лучших результатов. Эти ключевые особенности «когнитивного разнообразия» зависят не только от пола, этнической принадлежности или возраста, но и от социального и профессионального развития, а также от типов мышления. Основная задача – это попытаться избежать создания команд с единомышленниками и набирать членов команды, исходя из их когнитивного разнообразия. Элисон Рейнольдс и Дэвид Льюис исследовали разнообразие и эффективность команд и сделали вывод: «Многие говорят о необходимости быть самим собой. Но еще более важно, чтобы лидеры сосредоточились на том, чтобы позволить другим быть самими собой»¹⁸.

СПЕШКА

Успешное лидерство требует времени. Время нужно для того, чтобы лучше узнать себя и коллег, принимать правильные решения о найме и увольнении. Но время может показаться самым скудным ресурсом из всех. Возможно, вы страдаете от спешки, которую Джеймс Глейк в своей книге «Faster: The Acceleration of Just About Everything» называет болезнью. Ниже представлен тест Глейка на спешку, который вы можете адаптировать под себя:

• Когда вы чистите зубы по утрам, занимаетесь ли вы чем-либо еще помимо этого: выбираете рубашку или кричите на детей?

• Когда вы просто садитесь на поезд или самолет: забегаете ли вы за мгновение до закрытия дверей? Получаете ли вы от этого удовольствие?

• Когда вы садитесь в лифт, ищете ли вы кнопку «закрытие двери»? Вы не один. «Эта кнопка используется в лифте чаще, чем любая другая кнопка», – говорит Джон Кендалл, директор передовых технологий в компании Otis Elevator. «Когда люди находятся в лифте, им нужно, чтобы лифт сразу же поехал». И это несмотря на тот факт, что закрытие дверей занимает всего четыре секунды. Четыре секунды? Это невообразимо долго, не так ли?

• Когда вы вызываете лифт, кнопка издает «гудящий звук», загорается индикатор – если лифт не приходит в течение определенного периода времени, нажимаете ли кнопку вызова еще раз? Так мы и думали! Один из наших клиентов сказал: «Я не нажимаю кнопку по нескольку раз, Я УДЕРЖИВАЮ ЕЕ до тех пор, пока не подъедет лифт». Если вы считаете, что это действие на самом деле ускоряет прибытие лифта, вы ошибаетесь. Хотя, по крайней мере, вы стараетесь вести себя рационально. Многие из вас делают то, что, как вы знаете, иррационально. Зачем? Эти 10, 15, 20 секунд убивают время и убивают тебя.

Подсчитайте, на сколько вопросов вы ответили «да»:

0 = Вы очень непринужденны. Самое время устроиться на работу, верно?

1 = Буддистские уровни здоровья.

2 = Совсем неплохо, вы контролируете время.

3 = Ранние симптомы «спешной» болезни.

4 = Поздние стадии болезни.

5= Вау! Полегче! Вы на грани! Болезнь прогрессирует (Срочно купите переносной дефибриллятор).

Мы согласны с тем, что обсуждение опасности болезни под названием «Спешка» в «MBA за 80 минут» кажется ироничным или парадоксальным.

Но мы действительно должны исцелить себя сами. Все мы, безусловно, можем спутать бизнес с занятостью, заполнять ежедневники бесконечными встречами, при этом нам не хватает времени подумать об организации. В идеале вам следует планировать выходной день вне офиса каждую неделю или оставлять половину дня свободной от собраний (или проводить цифровую детоксикацию, оставаясь в автономном режиме несколько часов, чтобы все обдумать). Некоторые из нас живут в таком идеальном мире, но вы, по крайней мере, можете начать с важной цели изменения ваших отношений со временем. Просто оставьте кнопку лифта в покое.

Одним из способов проверить «командность» лидера является оценка его отношения к преемственности. Великие лидеры хотят видеть хороших преемников и обычно находят их в своих рядах, а не на «глобальном рынке» для руководителей. Но такое отношение к преемственности дается далеко не всем. Эксперт по менеджменту Манфред Кетс де Врис пишет: «Я часто говорил, что главная задача генерального директора – найти себе наиболее подходящего преемника и пристрелить его». Менее успешными лидерами являются те, кто испытывает определенный восторг, если компания терпит крах после их ухода. Тогда они могут сказать: «Только посмотри, что случилось, как только я ушел». Что может быть лучшим доказательством вашего собственного блеска, чем крушение компании? «Недостаточно просто преуспеть, – напоминает нам Гор Видал, – другие должны потерпеть неудачу, так считают многие уходящие лидеры».

В этом смысле Джек Уэлч, о котором, держим пари, вы слышали, является антигероем бизнес-лидерства. Неоспорим тот факт, что General Electric показала хорошие результаты, когда он был у руля, и не в последнюю очередь из-за его пристального внимания к сокращению расходов и увольнению наиболее слабых сотрудников (хотя стоит отметить, что компании из «От хорошего к великому» работали намного лучше). В интервью Financial Times в июле 2008 года Уэлч сказал: «Вы можете смотреть на это так, как хотите, и мне все равно, что вы говорите. У нас было 425 000 сотрудников и 25 миллиардов долларов США. Когда я ушел, у нас было 310 000 сотрудников и 125 миллиардов долларов, что в пять раз больше, чем было, и на 25 процентов меньше людей». Этот комментарий показывает безграничную веру Уэлча в свои способности. Когда General Electric пропустил несколько важных целей после его ухода, Уэлч вышел в прямой эфир на телевидении, чтобы предупредить, что он «застрелит» Джеффа Иммельта, своего преемника, если тот не исправит свою «оплошность».

Лучшие лидеры – это те, у кого большие амбиции в отношении своей компании. Они знают, что сила заключается в людях организации и ее культуре. Об этом мы поговорим в следующей главе.