Читать книгу "MBA за 80 минут. Серьезное бизнес-образование самостоятельно"

Культура

В то время как рабочие места в мире претерпевают необычайные изменения, практика грамотного управления застыла во времени более чем на 30 лет. Согласно Мировому опросу Gallup, многие люди в мире ненавидят свою работу и в особенности своего босса¹.

Лучшая награда в нашей жизни – это возможность заниматься делом, которое того стоит.

Теодор Рузвельт,

1903 год

Согласно последнему опросу Gallup 2017 года, 15 % сотрудников по всему миру говорят, что они чувствуют себя вовлеченными в работу. И мы удивляемся, почему производительность компаний снижается на протяжении десятилетий. Эта жалкая цифра увеличилась всего на 2 % с 2013 года. Это заставляет нас сделать вывод, что далеко не все люди прочитали эту главу «MBA за 80 минут» о важности культуры.

Мы находимся в чрезвычайной ситуации и спасение заключается в том, чтобы изменить нашу культуру на рабочем месте, управление и поощрение сотрудников. Если вы работаете в отделе кадров, для вас есть хорошая новость: ваш момент настал.

К сожалению, нам никогда не нравилась фраза «человеческие ресурсы». Это вызывает неправильные ассоциации и насмешки. Культура – лучший способ решить проблему людей и организаций. Уделяя необходимое внимание тому, как сделать нашу культуру на рабочем месте сопоставимой с целью компании и ценностями, вы удовлетворите как работников, так и предприятия.

Эта истина очевидна: организации должны заботиться о своей культуре. Люди одновременно являются наиболее ценным фактором производства и наиболее тяжелым по вовлеченности. Немногие организации действуют так, будто они приняли одну из этих неудобных истин.

Люди = Ценность^x

Давайте начнем с известного клише: «Люди – наш самый большой актив». Отсюда следуют два вопроса:

– Считают ли так лидеры?

– Правда ли это?

По нашему опыту, большинство руководителей высшего звена не до конца осведомлены в том, что конечный успех их фирмы зависит от того, насколько хорошо они управляют своими сотрудниками, взаимодействуют с ними и инвестируют в них. Честно говоря, это отчасти потому, что трудно устанавливать четкие, неопровержимые доказательства того, что инвестиции в рабочую силу повышают эффективность бизнеса.

Согласно отчету CFO Research Services, человеческий капитал в ключевых сферах бизнеса, таких как обслуживание клиентов, инновации, услуги, очень важен. Но только 16 % опрошенных организаций сказали, что они понимают ценность человеческого капитала и видят отдачу от своих инвестиций².

По мнению генеральных директоров, процесс привлечения сотрудников часто слишком трудоемкий, а окупаемость результатов слишком медленная. Но совершенно очевидно, что труд или то, что экономисты называют человеческим капиталом, обладает уникальной способностью создавать стоимость в современной экономике. По мере того как мы перешли от индустриальной экономики к экономике знаний, «твердые» физические активы, такие как здания и оборудование, стали менее важными (хотя, конечно, они остаются по-прежнему жизненно важными во многих секторах). Нематериальные активы, которые нельзя увидеть, потрогать или физически измерить, такие как интеллектуальная собственность, инновации и знания, являются основными составляющими стоимости компаний.³

В 1984 году «балансовая стоимость» 150 ведущих публичных компаний США, иными словами, то, за что их физические активы могли быть проданы на открытом рынке, составляла около 75 % их рыночной стоимости, согласно документу, опубликованному в США экономистами частного сектора Робертом Шапиро и Намом Фамом. К 2005 году их стоимость упала до 36 % от их рыночной стоимости. Оставшиеся две трети стоимости лежат в их нематериальных активах, в частности интеллектуальной собственности (ИС)⁴. В экономическом смысле люди имеют бо́льшую ценность для бизнеса, чем любой другой фактор производства. В настоящее время работники интеллектуального труда составляют 60 % рабочей силы Великобритании и являются единственным наиболее быстро растущим сегментом рынка⁵.

Рынок инвестиций сильно изменился. Последние данные свидетельствуют о том, что инвестиции в нематериальные активы продолжают опережать инвестиции в материальные. В 2011 году в Великобритании было инвестировано 137,5 млрд фунтов стерлингов в интеллектуальные активы, в то время как в материальные только 89,8 млрд фунтов стерлингов⁶.

Новая эра автоматизации

Стремительный рост «влияния роботов» (см. вкладку ниже) не приведет к уменьшению стоимости человеческого капитала, а, наоборот, повысит ее, так как ваши сотрудники научатся работать вместе с интеллектуальными машинами. Большинство экспертов по искусственному интеллекту соглашаются с тем, что в будущем организации будут укомплектованы некоторой комбинацией интеллектуальных машин и людей, и люди будут выполнять те задачи, с которыми не будут справляться роботы⁷.

Вам может показаться, что вы будете посвящать гораздо меньше своего времени на создание правильной культуры на рабочем месте. Но это не так. Искусственный интеллект становится жизненно важными инструментом вовлечения сотрудников в новую эпоху. Алгоритмы способны быстро оценить пригодность кандидатов для конкретных целей. И та же технология может быть легко применена для распределения рабочих нагрузок в организации⁸.

Управление заключается в том, чтобы делать вещи правильно; а лидерство – делать правильные вещи.

Искусственный интеллект активно применяется в сфере электронной коммерции для влияния на покупательские решения. Но не расслабляйтесь. Это сложнее, чем вы думаете.

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Аргумент о том, что автоматизация и искусственный интеллект отрицательно влияют на рынок труда, устарел⁹. Фрей и Осборн из Оксфордского университета предсказывают, что 47 % рабочих мест в США в ближайшие десятилетия будут подвергаться риску компьютеризации¹⁰.

Согласно последнему докладу Организации экономического сотрудничества и развития об автоматизации, многие работники согласны на автоматизацию некоторых их задач и только 9 % респондентов были не против полной автоматизации¹¹.

Грядут большие перемены. В ближайшее время (в следующие 15 лет) автоматизация будет решать значительную долю задач и заменит бо́льшую часть рабочих мест.

Человеческий капитал будет освобожден, чтобы сосредоточиться на более важных и создающих ценность задачах¹². Как отмечает Кевин Келли: «Искусственный интеллект должен быть, как сервис Amazon, – дешевой, надежной цифровой интеллектуальной платформой промышленного класса, работающей с любыми задачами и почти невидимой. Искусственный интеллект повышает индивидуальность людей».¹³

Как говорит Андре Макафи: «Промышленная революция была преодолением ограничений нашего тела. То, что происходит сейчас, во втором веке машин, – это преодоление ограничений нашего индивидуального сознания»¹⁴.

Бизнес-планы следующих 10 000 стартапов легко спрогнозировать. Возьмите что-то интересное и добавьте искусственный интеллект¹⁵.

Во многих компаниях уже внедрены новые технологии и алгоритмы, которые оказывают положительное влияние на поведение человека и его работу. Компании экспериментируют с эффективными инструментами, которые встраивают специальные «триггеры вознаграждения» в повседневные задачи и действия сотрудника и превращают работу в «игру». Например:

• JPMorgan Chase представил алгоритм для прогнозирования и положительного влияния на поведение тысяч сотрудников с целью минимизации ошибочных или этически неправильных решений.

• Virgin Atlantic Ричарда Брэнсона объединилась с экономистами в эксперименте, в котором использовали алгоритмы влияния, чтобы стимулировать своих пилотов к использованию меньшего количества топлива, что привело к экономии 6828 тонн топлива на сумму 3,3 млн фунтов стерлингов.

• Cisco UK использует основанное на алгоритме приложение для управления персоналом, которое позволяет понять, как его сотрудники видят мир, используя эти знания для активизации своих 72 000 сотрудников и убеждения менеджеров адаптировать свой подход к реорганизации¹⁶.

Gartner рекомендует своим клиентам стремиться использовать алгоритмы, которые учитывают постоянную деловую потребность в привлечении талантов. Чтобы избежать «неприятия алгоритма», создайте в компании доверие к новым технологиям и прозрачность. Алгоритмы должны принести пользу как организации, так и работнику. Недосказанность ведет к «отторжению алгоритма».

Мы уверенно прогнозируем, что пройдет не так много времени, прежде чем мы увидим первую серию судебных дел с заявителями, подающими дискриминационные иски против алгоритмов, которые не работают на рабочем месте¹⁷.

Кэти О’Нил в своей блестящей книге «Weapons of Math Destruction» предупреждает о том, как легко алгоритмы, созданные с наилучшими намерениями, «кодируют человеческие предрассудки, недопонимание и предвзятость в свои программные системы»¹⁸. К счастью для всех нас, нечеловеческий разум – это «не ошибка» на рабочем месте, «это особенность»¹⁹. Именно она с каждым часом становится все более ценной.

Как пишет Эд Хесс, профессор Университета Дарден в Вирджинии: «Машины возьмут на себя бо́льшую часть задач по операционной эффективности в организациях. Итак, мы должны спросить себя: что изменится с появлением в компаниях новых технологий? Изменится качество человеческой составляющей бизнеса, в том числе мышление и эмоциональность взаимодействия работников в команде. Технология требует того, чтобы бизнес стал более гуманистическим, ориентированным на человека, построенным не только на экономических или стратегических принципах, но и на психологических»²⁰.

Так как же нам создать ориентированную на людей культуру, которая будет процветать в будущем?

Обязательства

Индустрии, которые выросли вокруг так называемой войны за таланты и предлагают решения по вовлечению сотрудников, отражают общее стремление компаний получать больше от своих людей. Человеческий капитал делает особенным его человечность, но именно она делает его более сложным для координации и вдохновения. Священный Грааль для организаций заключается в том, чтобы заставить людей добровольно показывать как можно больше своих хороших результатов. Это то, что мы называем дивидендами обязательств.

Дивиденды по обязательствам поступают от сотрудников, которые заботятся о целях организации и которые охотно вносят улучшения, идеи и принимают решения. Руководители говорят о сотрудниках, готовых работать «вне контракта» так: «Их приверженность работе выходит за узкие рамки их должностной инструкции». Но это не только мотивация людей. Успешные команды успешны благодаря человеческому капиталу. Сила социального капитала в фирме является ключевым фактором, определяющим производительность.

Надеемся, что к настоящему времени стало ясно, что люди имеют большое значение. Экономика человеческого капитала в грядущую эру ИИ делает эту истину суровой. И дело не только в том, что труд людей по своей природе более ценен, а в том, что чем больше они работают и чем лучше они работают вместе, тем успешнее будет организация.

Так что же нам с этим делать? Как мотивировать людей? Как привлекать сотрудников? Деньги и льготы имеют сравнительно небольшое значение, это совсем не то, что разжигает в людях огонь. Как говорит Фредерик Герцберг: «Если вы хотите, чтобы кто-то делал хорошую работу, дайте ему хорошую работу». Существует много литературы о системах вознаграждений и заработной плате. Мы бы не советовали проводить слишком много времени, изучая эти материалы. Целью должна быть не высокотехнологичная система вознаграждений, а полезная работа.

Формирование культуры

Эта глава о том, как организационные культуры создаются, поддерживаются и изменяются. Все книги и курсы MBA будут содержать модуль «Изменения культуры». Организационные культуры растут и развиваются, иногда в результате деятельности исполнительной власти, а иногда как следствие исторической случайности или судьбы.

По своей сути они очень устойчивы к программам, консультантам и проектам по «культурным изменениям». Это не программы больших перемен, которые изменяют культуру, а сборник тысяч маленьких действий – то, что иногда называют микроукладами. Это нити любой социальной ткани. Философ Джерри Коэн, пишущий о социальной справедливости в своей книге «If You’re an Egalitarian, How Come You’re So Rich?», формулирует это так: «Теперь я верю, что любые изменения социального духа и отношений, которые люди поддерживают в гуще повседневной жизни, необходимы для достижения равенства». Мы любим фразу «в гуще повседневной жизни». Потому что именно в гуще повседневной трудовой жизни создаются или уничтожаются культуры.

Есть компании, которые верят в пользу гибкого баланса между работой и личной жизнью и где менеджеры чутко следят за вашим графиком и отпускают шутки, когда вы опаздываете, и закатывают глаза, когда вы отпрашиваетесь поработать из дома, а есть компании подчеркивающие свою приверженность гендерному равенству, но их сотрудники размещают секс-заставки на своих компьютерах или обсуждают кого-то за спиной²¹. Существует множество организаций, которые с гордостью заявляют о своих «экологичных» полномочиях, но затем отправляют все высшее руководство на Средиземноморье для ежегодной стратегической сессии, иначе называемой как веселая вечеринка.

И чем старше и могущественнее человек, тем больше влияние его собственного поведения на окружающих. Мы были поражены количеством руководителей высшего звена, утверждающих, что определенный курс действий невозможен, потому что «культура, которая присутствует в их компании, этого не допустит». Как старший менеджер или руководитель, вы оказываете огромное влияние на культуру просто благодаря тому, как вы ведете себя каждый день. Чем выше должность человека, тем больше у него полномочий влиять на культуру и климат своей организации. Это сила, к которой слишком немногие лидеры относятся достаточно серьезно.

Какую же культуру должны создавать руководители? У успешной организационной культуры есть три ключевых свойства: сплоченность, энергия и автономия.

Сплоченность

Впервые термин «Сплоченность» появился в Польше в 1980 году. Именно она помогла Леху Валенсе, который впоследствии стал президентом Польши, прекратить существование коммунистического режима в стране и разжечь революцию 1989 года по всей Восточной Европе. Сплоченность объединяет два взаимосвязанных фактора – общество и цель. Сплоченность означает, что «мы все вместе».

Сплоченность построена на общительности. Поэтому неудивительно, что наиболее надежным предиктором удовлетворенности работой, продуктивности и лояльности является ответ на следующий вопрос: «Есть ли у вас на работе близкий друг?»²² Наличие приятеля на работе жизненно важно для чувства сплоченности. Этот вывод следует сопоставить с доказательством того, что люди чаще всего ссылаются на свои отношения со своим непосредственным начальником в качестве причины увольнения²³. «Токсичные боссы» остаются одной из самых больших проблем американских работников, причем 41 % американских рабочих говорят, что они были «психологически измотаны» на работе²⁴.

Важность отношений очевидна: люди хотят остаться из-за своих товарищей, но уходят из-за своих руководителей.

Общительным работникам всегда есть, о чем поговорить; инвестирование в развитие пространства для взаимодействия людей является хорошей идеей.

Любое сообщество строится на отношениях, которые, в свою очередь, строятся на разговорах. Большинство организаций сейчас чрезмерно общаются друг с другом с помощью электронной почты. Как утверждает Теодор Зельдин в «Conversation» (восхитительная книга), разговоры могут выходить за пределы «повестки дня» и вести куда угодно, затрагивая разные темы. Это синапсы организационных мозговых пространств, в которых зажигаются искры (многие компании поддерживают постоянную связь с другими важными заинтересованными сторонами, включая клиентов). Но, конечно, организации не просто создают своего рода социальный клуб, место, где можно посидеть с капучино, пофлиртовать и поговорить о выходных. Им есть чем заняться, у них есть общая цель, которую они преследуют. Сплоченность – это общество с целью.

В предыдущем разделе мы обсуждали важность того, что лидеры должны четко понимать цель и направление: знать и сообщать, куда движется организация. Людям необходимо знать, чего пытается добиться их организация, а также то, как повседневная деятельность способствует достижению этой цели. Вы, наверное, слышали историю уборщика НАСА, который, когда его спросил влиятельный человек, возможно даже президент (JFK или LBJ): «Что вы тут делаете?», – ответил: «Я помогаю людям попасть на Луну». Эта история вполне может быть апокрифической, как и похожая история о каменщике Кристофере Рене в соборе Святого Павла. Но эти истории продолжают передаваться из уст в уста, потому что они являются прекрасным примером того, как работники видят четкую связь между своей повседневной работой и общей целью организации. Существует четкая граница между ежедневными, индивидуальными усилиями и долгосрочными, коллективными целями. Это позволяет сотрудникам чувствовать мотивацию и ответственность за то, что они делают, и в лучшем случае требовать того же от других.

Goffee and Jones приводят в пример страховую компанию New York Life, основанную в 1845 году, которая объясняла сотрудникам сущность взаимодействия в организации: «Вы знаете, кто вы и как ваши действия влияют на других. Подвергайте сомнению те действия, которые кажутся не совместимыми с нашими ценностями»²⁵. Но очень часто случается так, что в какой-то момент в организации эта линия «связи» теряется, люди перестают ощущать сплоченность и связь с целью организации. Они теряют чувство причастности.

Энергия

На протяжении многих лет наиболее ярким описанием культуры компании была фраза, придуманная великим покойным профессором Сумантрой Гошалом из Лондонской школы бизнеса: «Запах места». Запах места может зависеть от состояния кондиционера или количества духов на портье. Нам кажется, что «энергия» – лучший способ уловить сущность души организации. Не полагайся на обоняние: почувствуй атмосферу.

Если честно, мы не сторонники Джека Уэлча. Мы предпочитаем Дарвина Смита. Но Уэлч отражает в своих «4 основных принципах лидерства» наиболее важные способы, с помощью которых лидеры формируют культуру своих организаций. Первые два принципа: это «позитивная энергия» – работа с энтузиазмом и удовольствием и «способность заряжать энергией других». (Два других принципа – это «мужество принимать решения» и «исполнительность» – способность выполнять работу.) Уэлч абсолютно прав. Генеральный директор крупной издательской компании, с которой мы работали, сказал нам: «Я пришел к выводу, что моя работа – просто генерировать энергию и направлять ее в ту часть организации, где она необходима в данное время».

Источники энергии и их антагонисты

В нашей повседневной жизни есть люди, которые истощают и воодушевляют. Некоторые «вытягивают» вашу энергию, а после общения с другими вы ощущаете настоящий прилив сил.

Восполняет ли мотивация ваши энергетические ресурсы? Или что-то еще? Что забирает вашу энергию? Корпоративные встречи являются наиболее ярким примером. Вот почему на собраниях всегда есть печенье и кофе. Сам факт присутствия на собрании быстро истощает участников до такой степени, что им приходится восстанавливать энергию сахаром и кофеином – просто для того, чтобы выжить в течение следующего часа. Если проблема в собраниях, то проводите их меньше, но сделайте более эффективными²⁶. Узнайте, где находятся источники энергии в вашей организации, и посмотрите, как возможно повысить свой уровень энергии. И защищайте свои собственные энергетические ресурсы²⁷.

Автономность

И последнее, но не менее важное, – это автономия: предоставьте людям больше свободы. Чем больше у них свободы и выбора: где, как и когда им работать – тем они счастливее и продуктивнее.

В экономическом смысле люди имеют бо’ льшую ценность для бизнеса, чем любой другой фактор производства.

Существует целый ряд аспектов, в которых автономия действительно имеет значение: с точки зрения того, как выполняется работа, из чего она состоит и где она должна осуществляться. Как показала практика, большинству сотрудников может быть предоставлена гораздо большая автономия в отношении как задач, так и времени.

КУЛЬТУРА NETFLIX

Netflix по праву привлекает внимание к своим новаторским HR-практикам. Они мотивируют людей своими целями и эффективностью. Нам нравится их подход ко времени работы сотрудников и к ежегодному оплачиваемому отпуску.

Старая политика оплачиваемого отпуска Netflix:

• 10 дней отпуска;

• 10 праздничных дней;

• Больничные дни.

• Новая политика оплачиваемого отпуска Netflix:

• Возьмите на отдых сколько угодно времени;

• Поработайте с вашим боссом и коллегами;

• Поработайте сами с собой.

Если сотрудник планировал взять 30 выходных подряд, ему нужно было только встретиться с HR-специалистом.

Проще говоря, Netflix стремится предоставить своим сотрудникам больше свободы, снимая ограничения с оплачиваемого отпуска, и доверяет им полную свободу действий. И они оправдывают доверие. Потому что их культура сильна²⁸.

Лакмусом хорошего автономного рабочего места является его демократизация. Чувствуют ли ваши сотрудники свободу в обсуждении с руководителями ключевых процессов, приоритетов и решений? Убедитесь, что ваши HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) не влияют на автономию сотрудников в организации (см. ниже).

НЕ СЛУШАЙТЕ HIPPO

У Google очень демократизированная и автономная культура. Сотрудникам Google рекомендуется тратить 20 % своего времени, работая над тем, что им нравится. Также в компании борются с чрезмерно контролируемой культурой и стараются нейтрализовать опасное влияние HIPPO (мнение самого высокооплачиваемого человека в компании).

Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг в их просветительской книге «Как работает Google»[6]6
  Э. Шмидт и Дж. Розенберг. Как работает Google. М.: Эксмо, 2020.


[Закрыть] (см. раздел «Лидерство») рассказали, что компания усердно работает над созданием рабочего пространства, где в первую очередь важно качество идеи, а не должность и статус человека, который ее предложил.

На еженедельных встречах, на которых руководители отделов проводят сессии вопросов и ответов, идеи передаются вслепую (без указания автора), а затем рассылаются каждому сотруднику, чтобы все могли проголосовать за любую им понравившуюся. Идеи, получившие наибольшее количество голосов, обсуждаются на собрании.

Как насчет еще одного лакмусового теста автономности рабочего времени? Вы работаете в организации, активно поддерживающей рабочую культуру, которая поощряет продуктивность и результат, а не только присутствие сотрудника на рабочем месте? Вместо слегка удручающей фразы «баланс работы и личной жизни» (которая основана на ошибочных предположениях: жизнь хороша и работа плоха) мы предлагаем использовать термин «гибкая работа» и утвердить суверенитет времени. Ключевым моментом является то, что люди должны иметь максимальную степень контроля над своим временем, мотивирующую их преуспевать как в работе, так и в жизни. Ваша задача как лидера заключается в том, чтобы создать культуру, которая даст сотрудникам свободу в повышении продуктивности вашей компании.

Управляйте компанией, давая людям ответственность и свободу. Не заставляйте их задерживаться на работе. Вместо этого дайте им свободу действий в их зоне ответственности, и они сделают все, что нужно. Дайте им пространство и свободу, и вы увидите, как изменится ваша компания. Аминь.

Вы работаете на такой работе? Если нет, возможно, пришло время найти новую. Или попытайтесь все изменить на прежней.

В вашем трудовом договоре указано конкретное количество часов, которое вы должны отработать в день? Вы помните эту цифру? Все мы знаем, что количество «отработанных» в офисе часов – ужасная мера чьей-то эффективности. Но есть еще организации, которые управляют такими людьми. Это похоже на проверку посещаемости в детском саду:

– Нелли на месте?

– Здесь. (отметьте галочкой)

– Ривз?

– На месте! (отметьте галочкой)

В настоящее время физическое присутствие на рабочем месте все больше становится устаревшим показателем производительности. Подавляющее большинство работников сегодня не имеют стационарных рабочих столов или компьютеров, а заполняемость рабочего пространства в компании в среднем составляет всего 39 %, и мы знаем, что технологии позволяют нам работать дистанционно: с помощью смартфонов, планшетов и ноутбуков с поддержкой Wi-Fi, которые помогают постоянно оставаться на связи.

Но важно учитывать другую сторону медали: технологии также позволяют нам не работать, когда мы «на работе». У Скотта Адамса в книге «Принцип Дилберта в действии: как найти свое счастье за счет коллег»[7]7
  С. Адамс. Принцип Дилберта в действии: как найти свое счастье за счет коллег. М.: Попурри, 2002.


[Закрыть] есть замечательная глава «Удаленная работа». Офис стал идеальным местом для общения с друзьями, покупки лампы на eBay, продления страхового полиса или поиска места, где провести выходные, а благодаря нашему другу компьютеру это выглядит как работа.

Если вы начальник и вам не хватает ловкости в цифровых технологиях, возможно, вы сомневаетесь в эффективности этих методов. Дамы и господа, настал час X. Когда основной компьютерный онлайн-журнал – PC World от IDG – дает советы своим читателям о том, как «незаметно расслабиться на работе во время работы», вы, возможно, подумаете, что ваши глаза вас обманывают, так как ваши сотрудники усердно работают как пчелы³⁰.

Это «желание расслабиться, чтобы никто не заметил» было даже монетизировано. Хотите поиграть в игру, замаскированную под электронную таблицу? Эксперты PC World создали новый сайт с восхитительным названием: Can’t You See I’m Busy (http://cantyouseeimbusy.com), который в полной мере выполняет свое обещание, а именно: все игры на CantYouSeeImBusy.com разработаны таким образом, чтобы никто не мог увидеть, что вы играете. Фактически ваш начальник и коллеги будут думать, что вы работаете усерднее, чем когда-либо прежде.

И на тот случай, если вы сейчас чувствуете себя оскорбленным и думаете, что PC World безответственно подрывает производительность по всей стране, они заканчивают полезной бонусной фразой: «Мы не обвиняем вас в том, что вы хотите немного отдохнуть в офисе, главное – не расслабляйтесь постоянно. Достигайте баланса, будьте продуктивными и используйте эти советы по своему усмотрению».

Дело не в том, что вы должны начать пресекать подобные вещи, вводить шпионское программное обеспечение или устанавливать правила о том, сколько минут в день сотрудникам «разрешено» использовать интернет для «личного пользования». Во-первых, это не сработает. А во‑вторых, это глупо.

Если сотрудник не справляется со своими задачами, вы сможете уволить его на совершенно разумных основаниях – по причине того, что он не выполняют свою работу.

Если ваша система управления эффективностью на самом деле не обнаружит тот факт, что кто-то не выполняет свою работу, мы заявляем, что вам действительно нужно ее пересмотреть вместе с системой «вознаграждения сотрудников».