Текст книги "Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация"

Мы убедились, что виды компетентности высокого уровня требуются на всех рабочих местах и во всех секторах общества.

Можно предположить, что общество в целом развивается тем быстрее, чем больше его членов считают важным:

• искать работу, на которой они могут приносить максимальную пользу обществу, а не только получать от общества максимум возможных благ;

• выполнять эту работу как можно лучше;

• изменять устаревшее, решать новые задачи, привлекать к этому сотрудников и создавать нужные для этого структуры;

• размышлять о работе своей организации и общества в целом и о своем месте в них, следить за последними исследованиями в этой области и опираться больше на них, чем на авторитеты прошлого.

Можно предположить (и приведенные далее результаты нашего исследования подтверждают это), что всем нам как членам общества надо стараться делать как можно больше для поощрения ответственного поведения и моральной чистоплотности во всех сферах нашей жизни. Пора установить персональную ответственность за безработицу, загрязнение окружающей среды, растраты, низкую эффективность, плохую организацию труда и недостатки проектирования. Люди должны обсуждать свои идеи и принимать чужие мнения, честно высказанные и разумные, как повод для размышлений, а не как личное оскорбление, общество же обязано поощрять их в этом. Многие наши выводы кажутся неожиданными, поскольку за последние 25 с лишним лет в нашем обществе и в способе его организации произошли серьезные изменения. Работа, которую мы выполняем сегодня, – это уже не та работа, которую мы делали 25 лет назад. Но эти изменения происходят не только, и даже не столько в силу изменений в технологии, сколько в силу изменений характера востребованных на рынке труда профессий. Большинство рабочих мест в современном обществе приходится на сферу обслуживания: это проектные работы, страхование, здравоохранение, благоустройство окружающей среды, материальное, социальное и экономическое планирование, образование, строительство и организация досуга. Именно от обеспечения деятельности и управления в этих сферах в первую очередь зависит качество нашей жизни.

Между тем наши представления о качествах, которые важно развивать членам общества, понимание нами природы общества, путей его развития и роли человека в этом процессе почти не изменились со времен перехода от аграрного общества к индустриальному.

В отличие от аграрного общества – с его равнодушием ко времени, его сезонным распорядком трудовой деятельности, распределением материальных благ между родственниками и пренебрежением к чужакам, с его представлением о патронаже как средстве, гарантирующем «хорошее» рабочее место, – индустриальному обществу требуются люди, готовые усердно трудиться даже на скучной работе и приходить на работу регулярно.

Ему требуются бюрократы, достигшие минимального уровня компетентности в трех основных навыках (т. е. в чтении, письме и счете) и предпочитающие безлично следовать правилам, а не менять свое поведение в зависимости от того, насколько близки их родственные отношения с просителем.

В отличие от этого индустриального общества, потребности которого, по-видимому, до сих пор определяют наши убеждения и ожидания, современное общество нуждается в людях, которые готовы работать, когда нужно, проявляют высокую адаптивность, готовы к новым задачам и нововведениям, лично заинтересованы в повышении эффективности труда, в перспективном планировании и в наличии планов на будущее, а также готовы брать на себя личную ответственность и исправлять ошибки. Современному обществу и в промышленности, и в сфере услуг требуются руководители, способные видеть взаимосвязи между своей работой, потребностями общества и социальными структурами (Raven, Dolphin, 1978). Но острее всего ему требуются чиновники, такие, которые могут и хотят понять цели проводимой ими политики, не слепо следуют правилам, а вникают в нужды своих клиентов и стараются помочь им, такие чиновники, которые были бы цельными личностями и потому умели бы изменять свое поведение в зависимости от ситуации. Необходимы гибкие и ответственные чиновники, а не бюрократы, жестко придерживающиеся правил и уклоняющиеся от персональной ответственности и принятия решений (Emery, 1974).

И главное – современному обществу требуются новые концепции управления (частными фирмами, государственными организациями и обществом в целом), радикально отличающиеся от концепций прошлого. Они необходимы, чтобы отдельные люди могли взаимодействовать с «ответственными» должностными лицами, не приводя в движение всю огромную, скрипучую иерархическую машину бюрократии. Для общества важно, чтобы подчиненные, заметившие проблемы, могли влиять на систему управления, способную разрешить эти проблемы, и чтобы подобные установки заняли подобающее место в общественном сознании. Следовательно, необходимы новые представления о делегировании ответственности отдельным руководителям и новые установки в отношении подотчетности. В плане управления обществом это означает новую правовую концепцию: право граждан на взаимодействие с государственными служащими. Гражданин, заметив проблемы, может довести их до сведения чиновника и рассчитывать на адекватную реакцию и индивидуальный подход. Это, в свою очередь, подразумевает новые концепции подотчетности как на индивидуальном, так и на государственном уровне. Данным вопросам посвящена следующая глава.

В этой главе мы показали, что исследование взглядов, ожиданий и видов компетентности, необходимых на работе и в повседневной жизни, приводит к тем же выводам, что и изучение мнений родителей, учеников и преподавателей, а также изучение рабочих мест, на которых оказываются выпускники школы. Теперь ясно, что качества, в формировании которых нуждаются люди, можно классифицировать следующим образом:

1. Человеческие ресурсы; виды компетентности, связанные с системой ценностей. Сюда войдут: инициатива, лидерство, склонность к анализу работы организаций и общества в целом и способность использовать свои выводы при выборе стратегии собственного поведения.

2. Восприятия и ожидания, связанные у людей со способом функционирования общества и со своей собственной ролью в этой структуре. Под таким заголовком мы объединим: восприятие людьми самих себя, их способ анализа работы организаций, своей роли в них и роли других людей, адекватные представления об организационном климате, который способствует инновациям, ответственности и развитию, а не ведет к стагнации, и способность управлять своим поведением в соответствии со своими представлениями и найденными ориентирами.

3. Адекватное понимание смысла целого ряда терминов, описывающих отношения между людьми внутри организаций, таких, как лидерство, принятие решения, демократия, равенство, ответственность, подотчетность и делегирование ответственности. Отсутствие адекватного понимания этих терминов ведет к росту ограничений и стагнации. Обсуждению этой проблемы посвящена следующая глава.

Общество нуждается в новых убеждениях и ожиданиях. Но их нельзя развивать безотносительно к личным системам ценностей, и система образования, школьного или социального, должна это учитывать. Важные виды компетентности формируются только в связи со значимыми для личности целями, и главное для развития компетентности – гражданское образование. Результаты исследований заставляют предположить, что это только начало. Те, кто заинтересован в развитии компетентности, обязаны помочь людям задуматься о том, как должны функционировать организации и как они функционируют на самом деле, задуматься о своей роли и о роли других людей в обществе.

Глава 4
Понятия управления, участия и ответственности

Деятельность и компетентность людей зависит от их представлений о том, что должно делать и делает общество, в котором они живут, и организации, в которых они работают, а также от того, что они думают о своей роли и роли других людей в обществе и в организациях. Мы говорили об этом в предыдущей главе. Мы также предположили, что на поведение людей влияют их представления о том, чем следует заниматься руководителям и подчиненным, и о том, как они понимают «личное участие в управлении», «делегирование ответственности» и «подотчетность».

На этом наборе понятий мы сосредоточимся в настоящей главе.

В предыдущей главе уже упоминалось, что в задачу руководителя, помимо прочего, входит:

• анализ работы социотехнических систем и стремление к контролю над более глобальными социотехническими процессами как в рамках организации, так и за ее пределами;

• взаимодействие с другими руководителями и политическими деятелями ради того, чтобы получить контроль над скрытыми процессами, управление которыми прежде было недоступно человеку;

• делегирование полномочий, предоставление подчиненным свободы действий, самостоятельного высказывания суждении и проявления инициативы и создание системы подотчетности, основанной на этих суждениях и инициативах;

• оказание помощи в профессиональном развитии подчиненных, поощрение свободы действий и принятия решений, создание условий, в которых проявятся эти виды компетентности;

• внушение подчиненным уверенности в том, что они способны самостоятельно решать свои проблемы, и наблюдение за проявлениями их инициативы и мастерства;

• отслеживание информации, имеющейся в распоряжении подчиненных, понимание подтекста и создание условий для разрешения затруднений, существующих в латентном, скрытом состоянии;

• объединение в рабочие группы людей с разными ценностями и мотивациями и стимулирование эффективной работы этих групп;

• создание в организации творческого климата, благоприятствующего инновациям.

Лишь очень немногие руководители из числа наших респондентов полагали, что эти виды деятельности должны составлять часть их работы; и лишь очень немногие из их подчиненных считали, что руководителям следовало бы заниматься подобными делами. В результате мало кто из руководителей и подчиненных в своих повседневных беседах оценивал поведение начальников по такого рода критериям. По-видимому, пришло время детально проанализировать качества, необходимые для эффективного управления. Особое внимание следует уделить такому анализу в контексте бытующих в наше время представлений о продвижении по службе и о делегировании ответственности.

Как отмечалось выше, в ходе нашего исследования мы встретили очень мало таких руководителей, которые считают, что стремиться контролировать факторы, влияющие на работу организации, или искать для нее новые сферы деятельности есть часть их служебных обязанностей. Как правило, руководители воспринимают свою работу как выполнение относительно постоянного набора обязанностей, считают свою роль определенной раз и навсегда и не настроены на частое изменение и развитие в рамках своей нынешней должности. В результате им начинает казаться, что, передав подчиненным какую-то часть своих обязанностей, сами они станут в каком-то смысле лишними. Будущее они представляют не в русле возможного улучшения своей работы и оказания тем самым большей пользы организации, а как продвижение на вышестоящую должность, которую в настоящий момент занимает кто-то другой. Иными словами, многие руководители куда больше озабочены собственными делами и карьерой, чем развитием организации. Они выполняют те или иные обязанности не потому, что считают это полезным для своей организации или для ее клиентов, а потому, что это приносит пользу им самим. И они не тратят времени на попытки создать такую систему работы, при которой их подчиненные, стремясь извлечь выгоду для себя, тем самым приносили бы пользу всей организации.

Подобное застывшее представление об обязанностях руководителя в сочетании с преимущественной озабоченностью личной выгодой и карьерой имеет ряд серьезных последствий.

Во-первых, руководители тратят непропорционально много времени на попытки снискать расположение тех, от кого зависит их продвижение по службе, вместо того, чтобы выполнять необходимую работу. Во-вторых, присущее им непродуктивное и соревновательное отношение к работе и явный индивидуализм их личных целей означают, что они заведомо негативно отнесутся к попыткам других – как подчиненных, так и равных им по должности коллег – сотрудничать с ними и накапливать опыт в этой деятельности. Ведь подчиненные, компетентные в исполнении задач, входящих в обязанности такого руководителя, являются для него скорее опасными конкурентами, чем ценными кадрами, особенно если эти подчиненные получают поощрение за внесенный ими вклад в работу начальника.

Искаженные представления о карьере, характерные для многих руководителей, создают также трудности другого рода: повышение по службе эти люди воспринимают не столько как переход на более ответственную и важную должность, сколько как вознаграждение за хорошую и верную службу. Эта концепция продвижения по службе нередко приводит к попыткам вознаградить людей, хорошо выполнивших свою задачу, перемещением их на такую должность, где от них ожидается нечто совсем иное, нежели прежде, хотя зачастую эти люди не заинтересованы в новой работе и не имеют квалификации для ее качественного выполнения. Такие установки основаны не только на неспособности определить типы деятельности, необходимые на различных рабочих местах, но и еще на двух недоразумениях. Первое из них связано с чрезмерным доверием к однофакторной концепции «способности» и мотивации («люди, которые хороши в одном деле, будут хороши во всех» или, как выразился один менеджер, «если я должен думать о том, куда поставить этого человека, то он мне не нужен»). Другое недоразумение основано на самой концепции вознаграждения и на недостатке интеллектуальной и организационной гибкости у руководителей, из-за чего добившихся успеха сотрудников награждают повышением в должности, т. е. перемещают их на новое рабочее место и лишают возможности работать там, где они получают от работы удовольствие. Немногие понимают тот факт, что вознаграждение за выдающиеся достижения не обязательно должно выражаться в форме финансового поощрения и, тем более, в форме перевода на другую работу. Адекватное вознаграждение может, напротив, состоять в снятии с подчиненного тех или иных обязанностей, благодаря чему он сможет посвящать больше времени выполнению любимой работы, в которой он хорошо себя зарекомендовал. Кроме того, концепция иерархии рабочих мест и продвижения по службе как единственной формы вознаграждения чрезвычайно затрудняет качественную оценку, расстановку и повышение квалификации кадров и, как мы вскоре увидим, препятствует применению эффективных стратегий привлечения людей к управлению.

Как мы уже отмечали, большинство рабочих мест в современных организациях требует высокого уровня инициативности и свободы действий. А чтобы в полной мере проявлять инициативу и свободу действий, люди должны понимать цели своей организации и те роли, которые играют в ней их начальники, подчиненные и коллеги. В ходе нашего исследования стало очевидно, что такое понимание имеет место лишь в очень редких случаях.

Прежде всего рассмотрим причины, по которым необходимо более активное участие сотрудников организации в управлении, а затем перейдем к некоторым практическим следствиям этого факта.

Подобно Ван Бейнуму (Van Beinum, 1965), мы пришли к неизбежному выводу о том, что большая часть принятых руководителями решений – это плохие решения. Они сплошь и рядом оказываются поверхностными из-за того, что руководители не учитывают ключевой информации, доступной только в том случае, если заинтересованное в ней лицо грамотно ее запросит. Большинство руководителей (да и подчиненных) считают, что подчиненные не смогут внести сколь-нибудь достойный вклад в принятие решения, поскольку они не имеют на это права. Таким образом, проблема, которую часто определяют как «коммуникативные затруднения» и объясняют недостатком коммуникативных навыков, имеет гораздо большее отношение к определению ролей, прежде всего к задачам руководителей и к обязанностям подчиненных.

Речь идет не только о «глобальных» решениях. Как подчеркивает Ван Бейнум, можно было бы значительно повысить качество бесчисленных повседневных решений, если уделять больше внимания оперативной информации, которую заинтересованные в ней лица могли бы получить по первому требованию.

Негативное отношение к концепциям открытости и участия в управлении связано, по-видимому, с неспособностью использовать поступающие предложения, с отсутствием общения или с его «перекосом» в сторону взаимных обвинений, недоверия и пустой траты времени на жалобы и обсуждение личных проблем, а также с применением ограничительных мер. Но служащие могут проявлять инициативу и деловые качества лишь в том случае, если им в полном объеме доступна информация об организации и ее целях и если они могут обсуждать с коллегами свои представления. Это обстоятельство – сильнейший аргумент в пользу возрастающего участия персонала в управлении, и оно должно найти отражение в должностной инструкции, на основе которой устанавливается оклад и соответствие которой требуется от должностных лиц.

Таким образом, «участие» персонала в управлении чрезвычайно важно. Но оно – не панацея. Чтобы оно принесло пользу, нужна новая система процедур, способов восприятия, приоритетов, забот, ожиданий, отношений, способностей и видов компетентности. Как нам представляется, процесс введения данной системы должен начинаться с высшего руководства. Задача руководителя этого звена должна быть определена заново как попытка взять под контроль весьма «взрывоопасные» человеческие проблемы, которые прежде не входили в сферу их влияния. Если это произойдет, то придется перепоручить задачу принятия многих оперативных решений людям, которые находятся в лучшей позиции для ее выполнения. А чтобы эти решения были качественными, нужно будет также обеспечить ответственных за них людей соответствующей информацией.

Мысль о более активном участии персонала в управлении трудно приживается в сознании как руководителей, так и подчиненных. Многие руководители считают возможность более активного участия подчиненных в принятии решений пустой тратой времени и – что еще более важно – покушением на свою власть. Это неудивительно, ведь они видят свою задачу в том, чтобы продвигаться по служебной лестнице, а не улучшать работу своего отдела. В любом случае, такое начальство обычно не имеет возможности оценить, стала ли работа отдела лучше, и, следовательно, не может судить об успехах подчиненных по этому критерию. Руководители несут ответственность только за количество ошибок, допущенных в их отделе. А самый легкий путь борьбы с ошибками – полная узурпация функции принятия решений. И поскольку в результате руководители лишаются возможности контролировать качество своих решений и консультироваться с подчиненными, то улаживать разногласия и преодолевать недовольство в коллективе можно лишь одним способом – утверждением своего авторитета. Просто не остается другого средства доказать, что они принимают, как правило, верные решения, а решения, принятые другими, чаще всего неудовлетворительны. Кроме того, считаться руководителем, т. е. человеком с высоким статусом и авторитетом, в любом случае для них важнее, чем реально выполнять руководящие функции. И поскольку руководитель сосредотачивает основное внимание на самом себе (на своем имидже, на своем будущем и на том, что доставляет ему удовольствие), а не на самой организации, эффективности ее работы и качестве обслуживания клиентов, то участие персонала в управлении просто не имеет для него никакого значения: ведь ни он сам, ни его начальство, ни подчиненные не определяют его производственную задачу как налаживание продуктивной работы организации.

Обнаружилась и другая распространенная причина, по которой идея участия персонала в принятии решений (и, следовательно, любой реальной формы делегирования ответственности) встречает сопротивление. Многие руководители считают, что в этом случае их подчиненным пришлось бы потратить слишком много времени, чтобы научиться тому, чему уже обучены они сами. Единственным аргументом в пользу такого «дублирования действий» может стать ситуация, в которой руководитель несет ответственность за качество своих решений и понимает, что подчиненные вскоре смогут помогать ему в повышении этого качества. Ведь коллектив способен собрать гораздо более обширный и содержательный запас специальной информации, чем может накопить один человек, учитывая, что у этого человека есть еще и другие обязанности. Однако сама мысль о том, что подчиненные могут и хотят выполнять работу лучше, чем начальник, просто не укладывается в рамки представлений большинства опрошенных нами руководителей. Напротив, нашим респондентам казалось, что они способны выполнять лучше, чем подчиненные, не только свои собственные обязанности, но и их работу! Понятно, что эти руководители не делятся информацией с подчиненными и не поощряют их создавать коллективный банк данных в своей области. В действительности ни один руководитель просто не в состоянии держать в голове полную информацию по всем вопросам, которые ему приходится решать. Было бы слепым высокомерием считать, что он может обладать всей информацией во всех областях, с которыми он имеет дело по ходу работы. И все же многие руководители отстаивают позицию, которую один менеджер выразил так: «Они настолько ниже меня по интеллекту и так мало полезного могут предложить!»

Здесь стоит обратить внимание на еще один вывод, к которому подводят нас эти факты. Центральная проблема, связанная с концепцией «участия», состоит в том, что об участии в управлении имеет смысл говорить только в случае, если все сотрудники находятся в ситуации развития. Чтобы способствовать развитию своих подчиненных, поощряя их расширять коллективный банк информации (что можно рассматривать и как предоставленную им возможность конкурировать в борьбе за власть), руководителям придется пересмотреть взгляды на свою работу и ставить перед собой все новые и новые задачи по мере того, как будет расти уровень компетентности их подчиненных. Руководитель должен будет «соучаствовать» в принятии решений с другими руководителями и другими фирмами, а также с политическими деятелями с целью получить контроль над факторами, которые ранее считались вообще неподвластными человеку. Для этого придется создать совершенно новые социальные структуры. И руководителю придется «продвигать» самого себя на должности, которых пока еще не существует.

Если предполагается, что персонал будет эффективно участвовать в принятии решений на всех уровнях, то людей надо поддерживать и поощрять, чтобы они постоянно совершенствовали свою работу и занимались саморазвитием, не жалея времени для обмена опытом и для создания банка профессиональной информации. Следует также приветствовать желание обмениваться информацией и опытом с другими отделами внутри данной организации. Более опытные сотрудники должны помогать молодым коллегам и обучать их, пока они не начнут работать так же или даже лучше, чем их учителя. Это может быть основным условием продвижения по службе: работник получает повышение только тогда, когда его подчиненные смогут заменить его на рабочем месте, так что его присутствие станет излишним. Из этого следует, что концепция участия тесно связана с концепцией развития персонала, которая у нас не очень популярна.

Впрочем, более активному «участию» сопротивляются не только руководители. Если начальство в какой-либо организации вводит по собственной инициативе стратегию «участия», то подчиненные часто и вполне оправданно подозревают ловушку: цель подобных стратегий состоит в том, чтобы получить от работников больше за те же самые деньги, не позволив им дорасти до новых должностей и получить соответствующее вознаграждение. В справедливом варианте «выполнение руководящей работы вместо руководителя» должно повлечь за собой адекватное вознаграждение и признание заслуг, а также сокращение других обязанностей. Как указывали Ликерт (Likert, 1967) и Танненбаум (Tannenbaum, 1968), участие в принятии решений требует от всех гораздо большей отдачи. Людям нравится погружаться с головой в свою работу, но при условии, что работа позволяет им продвигаться к своим собственным целям. К сожалению, большинство рабочих мест не дает такой возможности. Утверждение, что людям просто не подходит такая работа, стало уже банальностью. Но до тех пор, пока не начнется более интенсивный обмен кадрами между компаниями, пока развитие отдаленных от центра областей не будет сбалансировано, перемещение людских потоков урегулировано и пока не исчезнет необходимость длительных маршрутов «дом – работа», до тех пор люди будут бояться «участия в принятии решений». К томуже, критерии, которые применялись в некоторых компаниях для оценки уровня «преданности делу» (и, следовательно, для оценки возможной выгоды, которую могут получить сотрудники от «участия»), не всегда регистрируют чрезвычайно важные для организации типы поведения, о которых идет речь в нашей книге. Очень высока вероятность того, что многие люди, искренне преданные делу своей фирмы и трудящиеся на благо всего общества, в котором они живут, так и не получат признания, которого заслуживают. Нет гарантии, что будет определена важность задачи, которую они выполняют. Но даже если важность этой задачи и будет оценена по достоинству, вовсе не обязательно получит признание тот объем усилий, времени и способностей, который требуется для успешного ее выполнения.