Текст книги "Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация"

Итак, мы установили, что существующие обоснования концепции «участия», представления о ней и возможные последствия ее развития еще не позволяют составить достаточно ясную и связную картину. Точно так же, приступив к рассмотрению понятия «делегирование ответственности», мы оказывается на концептуальном «минном поле».

Руководители, участвовавшие в нашем исследовании, вполне готовы рассуждать о «делегировании ответственности» в тех случаях, когда хотят, чтобы была выполнена какая-то конкретная работа. Но на самом деле они отнюдь не горят желанием передавать кому-то ответственность за принятие решений. Это объясняется, по-видимому, тремя основными причинами. Первая – боязнь ошибок, характерная для нашего общества. Вторая – отсутствие средств, позволяющих оценить по заслугам любую проявленную работником инициативу. Третья – то обстоятельство, что сами руководители часто подотчетны совету управляющих, который, в свою очередь, делегирует им не так уж много ответственности. Они являются всего лишь исполнителями согласованных решений, на которые почти не могут повлиять.

Чрезмерная озабоченность нашего общества ценой ошибок и неспособность вознаграждать людей за проявление инициативы ради развития организации влекут за собой целый ряд серьезных последствий.

Руководители не желают делегировать ответственность подчиненным, опасаясь, что те допустят ошибку, а им придется отвечать. Поэтому начальник присваивает себе право единолично принимать все решения, даже те, которые лучше бы доверить подчиненным. Узурпация ответственности, в свою очередь, ведет к невозможности обеспечить развитие подчиненных и к раздуванию штатов за счет перегрузки аппарата управления: требуется все больше руководителей и все больше усилий по координации их решений (что обычно влечет за собой необходимость введения руководящих должностей более высокого уровня, и люди, которые занимают эти должности, затем точно так же переходят к узурпации ответственности своих подчиненных). В результате руководители идут на нововведения (например, введение компьютеризации) не столько ради выполнения новых задач, сколько ради усиления контроля над подчиненными (чтобы допускалось меньше ошибок). И еще реже эти нововведения предназначаются для развития инициативы, свободы принятия решений и компетентности подчиненных.

Но самые серьезные последствия традиционной для нашей культуры озабоченности ошибками вытекают из того, что нам не удается продумать концепцию ответственности и подотчетности руководителя. Неизвестно, в частности, какие отношения должны существовать между руководителями и теми органами, перед которыми они «отвечают». Вскоре мы вернемся к этому вопросу.

Следующая группа проблем порождена отказом от рыночного механизма как средства оценки качества индивидуальных решений руководителя, отказом без какой-либо замены. Большинство рабочих мест, от которых зависит качество нашей жизни, сейчас приходится на социальный сектор. Их невозможно «развернуть» к рынку, ибо рынок никоим образом не может принять на себя эти виды работ. Даже в сфере производства участвует множество настолько крупных и настолько подверженных влиянию социальной политики организаций, что долгие годы в них может сохраняться незамеченной низкая компетентность. В отсутствие адекватных социальных процедур подотчетности (методология которых и являлась целью нашего исследования) руководителю легко снять с себя ответственность за результат своих действий и заменить ее отчетностью за «качество» принятых им решений, которое оценивается заранее, еще до того, как решения начинают выполняться. А это позволяет ему представлять свои решения как корпоративные и согласованные, т. е. как решения, за результат которых он не несет персональной ответственности. Работа же его коллег и подчиненных в таком случае определяется как помощь в избежании ошибок и ненужного риска (особенно с «общественными деньгами»).

Как мы уже видели, Жак (Jaques, 1976) обратил внимание на то, что необходимо прояснить понятие «ответственности» применительно к управлению. Современная ситуация такова, что руководители вынуждены принимать стиль «участия» в управлении.

Им дают понять, что коллективные решения приветствуются. Предполагается, что руководители будут проводить в жизнь согласованные в комитетах решения. На практике такие комитеты нередко узурпируют принятие оперативных решений вместо того, чтобы помочь руководителю своими советами, предоставив ему право самостоятельно определять меру риска и принимать решения, и лишь затем требовать от него отчета. Сами комитеты сплошь и рядом состоят из людей, плохо осведомленных в вопросах, решением которых они занимаются. Например, они часто не имеют представления о ресурсах, которые может использовать подотчетный комитету руководитель, чтобы привести рискованное предприятие к благополучному исходу. Кроме того, они оценивают руководителя не по качеству принятых им решений и не по проявленным им лидерским способностям, мастерству и благоразумию, а по тому, можно ли его назвать «хорошим членом комитета» (кто подчиняет личные интересы групповым и снабжает любое свое предложение «пуленепробиваемыми» аргументами). Представленные аргументы должны идеально демонстрировать отсутствие всякого риска и полностью исключать вероятность ошибки. Кроме того, как показал Кертон (Kirton 1980), люди, заседающие в комитетах, предпочитают решать проблемы традиционными способами, которые не требуют прокладывания новых путей.

По мере того, как расширялись и усложнялись организации и все более важное значение приобретал учет внешних социальных последствий принятых в их стенах решений, управленческие комитеты сосредотачивали все больше власти в своих руках. Иными словами, комитеты превращались в преобладающую форму управления по мере того, как наша экономика становилась все более социализированной. В настоящее время уже недостаточно, чтобы руководитель заботился исключительно о доходности своего отдела, предоставляя размышлять обо всем остальном кому-то другому. Именно поэтому сформировалось мнение, что государство имеет право участвовать в принятии самых частных решений, и вот почему теперь в каждом угле и закоулке нашего общества можно встретить государственного служащего.

Однако если этот процесс будет развиваться и дальше в том же направлении, мы рискуем дойти до абсурда. Вместо того чтобы выслушивать и учитывать мнения всех, чей опыт и суждения должны приниматься в расчет (а главная функция управления всегда состояла в том, чтобы уделять внимание таким мнениям и придавать им соответствующий вес), наши руководящие комитеты придают неоправданно высокое значение мнениям государственных служащих-«адапторов». В то время как хороший руководитель консультируется (непосредственно или через подчиненных) со всеми, кого затрагивают его решения, комитет состоит только из «представителей» заинтересованных групп, и взгляды этих «представителей» зачастую серьезно расходятся со взглядами тех, кого они представляют. Вместо того чтобы обеспечить оценку решений, принимаемых руководителями по многим действительно существенным критериям, комитеты в своих решениях нередко опираются на малозначимые критерии, которые выдвигают заседающие в этих комитетах государственные служащие. И в первую очередь они руководствуются характерным для государственных служащих отвращением к риску (особенно когда дело касается «общественных денег»), боязнью ошибок, а также уклонением от персональной инициативы и ответственности. Решения в комитетах принимают люди, не умеющие что-либо самостоятельно предпринять и извлечь выгоду из полезных идей и принципиально новых догадок, т. е. люди, не умеющие рисковать. Такая процедура принятия решений душит любые начинания вместо того, чтобы стимулировать творческую активность и расширять контроль над еще недавно враждебными человеку силами. Она вынуждает руководителей «топить» свой опыт, инициативу и ответственность в коллективных решениях. Члены комитетов убеждены, что будут опозорены, если возьмут на себя личную ответственность за какие бы то ни было решения, и особенно если позже окажется, что они ошиблись.

Представляется очевидным, что нужны не новые комитеты, «ответственные» за управление организацией, а новые процедуры, которые помогут сформулировать целый ряд четких критериев, необходимых для оценки ответственности руководителя.

В число таких критериев входят: способность руководителя поддерживать контакты со всеми, на кого влияют принимаемые им решения, и учитывать мнения этих людей; способность поддерживать активную жизнь в организации, поощряя мастерство, творчество и инициативу своих подчиненных; способность общаться с другими руководителями (в том числе с политическими деятелями) с целью совместного решения проблем, препятствующих работе их организаций; способность принимать на себя задачу обнаружения и преодоления тех проблем, которые прежде находились вне сферы его компетенции или вообще не считались проблемами; способность к продвижению начинаний, польза которых обнаружится лишь через многие годы. Сюда же входит способность идти на разумный риск, держа под контролем результаты своей деятельности, и способность вовремя извлечь выгоду из рискованного предприятия; способность получать практическую пользу от творческих начинаний, мастерства и опыта подчиненных; способность обращать в капитал идеи своих подчиненных и других людей.

Если нам не удастся найти способ возложить на руководителей ответственность именно за такой стиль деятельности, то мы окажемся не в благоприятно развивающемся климате, а в атмосфере депрессии. Практика принятия «согласованных» решений на заседаниях комитетов ведет к тому, что руководители не изучают возникающих проблем и не ищут их причин, не привлекают для этого опыт и знания своих подчиненных, не отвечают за последствия решений и, значит, не имеют повода беспокоиться о правильности этих решений. А это, в свою очередь, освобождает их от необходимости выяснять, как принятые ими решения повлияют на всех тех, кто от них зависит. Современное состояние отношений между руководителями и комитетами – прямой путь к катастрофе.

Отметив необходимость расширять диапазон критериев для оценки работы руководителя, мы должны, однако, завершить эту тему на другой ноте, поскольку в тех редких случаях, когда комитеты все-таки обсуждают работу руководителей, критерии, которые они используют для этого в настоящее время, чаще всего просто нереалистичны. Члены комитетов считают, что руководитель вообще не должен допускать ошибок, обязан проявлять внимание к каждой детали и учитывать все возможные альтернативы. Но, как мы уже видели, настоящие новаторы этим не занимаются. Они принимают идею, которая вселяет в них энтузиазм. Они ставят эксперименты и ошибаются. И в результате они получают продукт или процесс, на который вовсе не рассчитывали и в пользу которого никак не могли выдвинуть заранее безупречные аргументы.

Определив проблемы, возникающие из-за того, что комитеты не делегируют руководителям ответственность в рамках приемлемых краткосрочных и долгосрочных социальных процедур отчетности, обсудим теперь некоторые проблемы, связанные с самой системой управления с помощью комитетов.

Ранее мы показали, что руководители, как правило, не располагают всей необходимой информацией и потому не имеют возможности принимать верные решения по многим ключевым вопросам. Мы также отметили, что эту проблему можно решить, только увеличив степень участия сотрудников в управлении организацией и объем делегированной ответственности. То же самое, и даже в большей степени, применимо и к комитетам. Как правило, комитеты состоят из плохо осведомленных людей и заседают слишком редко, чтобы уделять достаточное время анализу обсуждаемых проблем и мобилизовать человеческие ресурсы – энергию, энтузиазм и инициативу, необходимые для достижения желаемых целей. Кроме того, по нашему опыту, в составе комитетов слишком много государственных служащих, озабоченных скорее подсчетом производимых затрат, чем оценкой выгоды того или иного мероприятия, и, как подчеркивает Драккер (Drucker), это само по себе является тревожным сигналом. Поэтому комитеты просто не имеют реальной возможности принимать верные решения.

Предполагаемое преимущество комитетов состоит в том, что они могли бы использовать в принятии решений разнообразный опыт своих членов и учитывать широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам. Но в комитетах не представлены должным образом интересы многих групп. Можно было бы ожидать, что при повышении организационного уровня принятия решений (от отдельных руководителей до комитетов) соответственно повысится и социотехнический уровень разрешаемых проблем. Но, как мы видели, этого не происходит, хотя необходимость заниматься проблемами более высокого уровня уже назрела.

Поиск более подходящей роли для комитетов упирается в принципиальную дилемму. Как примирить доводы, приводимые Поппером и Ликертом в пользу демократического управления, с очевидной истиной, что большинство своих решений руководителям приходится основывать скорее на умозаключениях, чем на фактах? При этом они ответственны не только за качество своих рассуждений, но и за то, чтобы их решения в конечном счете приносили выгоду. А достичь этого можно чаще всего лишь в том случае, если руководитель занят данным вопросом постоянно, а не на заседаниях, которые проводятся время от времени в комитете. Никто не сомневается в том, что руководителям необходимо основывать свои решения на учете большого числа факторов и возможных последствий предпринимаемых ими действий. Но мы уже видели, что комитеты, созданные как раз для оказания такого рода «поддержки» руководителям, очень редко достигают поставленной цели. Существуют ли альтернативные средства, позволяющие руководителю оценивать и учитывать более широкий диапазон интересов? Новые стратегии участия в принятии решений позволяют руководителям поддерживать контакты с подчиненными и клиентами и делегировать подчиненным определенную ответственность. У руководителей в свою очередь может оставаться при этом больше времени для участия в работе новых структур, специально созданных для выявления и обсуждения более глобальных социальных проблем, принятия решений по их устранению и поиска необходимых для этого ресурсов. Такое положение дел могло бы избавить от избытка комитетов, укомплектованных мелкими чиновниками, с которыми все мы слишком хорошо знакомы.

Мы уже упоминали, что лишь немногие из наших респондентов четко представляют себе, как способствовать развитию персонала. Большинство опрошенных не знает, какие качества им хотелось бы выработать у своих подчиненных, какие типы обучающих ситуаций необходимы для развития этих качеств и каким образом их организация могла бы использовать такие способности подчиненных.

Проблема не только в отсутствии подобных представлений: у некоторых сама идея подключения других людей к своей работе вызывает резкое неприятие. Им нужны «винтики», а не люди, для продуктивной работы которых необходимо создавать подходящую обстановку. Они не понимают, насколько разнообразны человеческие способности, и поэтому не в сосотоянии получать максимальную отдачу от каждого из своих подчиненных, не говоря уже о том, чтобы создавать группы из удачно дополняющих друг друга сотрудников.

Впрочем, некоторые респонденты все же придают развитию персонала большое значение. Несколько представителей руководства нижнего звена сказали, что они лишены реальной свободы действий и доступа к информации и что от них не ожидают проявлений инициативы и попыток оказать влияние на других людей. Но, с другой стороны, все это необходимо, чтобы продвинуться по службе. Как же им быть, если у них нет возможности развивать такие способности?

Другие же респонденты указали, что благодаря перемещениям из одного отдела в другой (или с одного рабочего места на другое), а также благодаря тому, что от них ожидалось проявление ответственности и инициативы, им удалось развить в себе такие способности, как умение понимать других людей, руководить подчиненными, оценивать ключевые элементы ситуации, принимать во внимание способы действия, отличные от тех, что были приняты в их организации, видеть новые идеи; развить способность к постоянному поиску информации, необходимой для самостоятельной формулировки своей первостепенной рабочей задачи. Кроме того, они начали верить в то, что смогут овладеть необходимыми им навыками и разобраться в новых ситуациях, а также в то, что их начальники будут терпимо относиться к этому процессу обучения.

Наконец, мы поняли, что дело не только в отсутствии адекватной концепции анализа и описания этих видов компетентности и средств их развития и оценки. Главной ловушкой и главным источником заблуждений является ошибочное представление, что работа не зависит от того, кто ее выполняет, а также концепция «скачкообразного» роста ответственности при продвижении по службе. До тех пор, пока мы не начнем мыслить в категориях непрерывного развития людей (в том числе и руководителей) и непрерывного развития профессиональных задач, будет чрезвычайно трудно овладеть ситуацией. Многие из учреждений, в которых мы проводили опросы, были буквально пропитаны философией «стагнации», которая рано или поздно начинает создавать серьезные препятствия интересам организации. Так, некая фирма, где служащие одного из отделов в течение четверти века занимались одной и той же работой, встала перед фактом, что большинство из этих служащих наотрез отказались работать с компьютером, когда пришло время для проведения модернизации. «Люди слишком стары, чтобы учиться, им уже по сорок лет», – заявил руководитель этого отдела. Ему не пришло в голову, что по крайней мере одной из причин, по которым служащие сопротивлялись нововведениям, была политика самой фирмы, ее нежелание поощрять персонал к постоянной смене производственных функций. Одна за другой фирмы отправляют своих супервизоров, менеджеров и прочих руководителей на курсы переподготовки и повышения квалификации. Они вынуждены это делать, так как их сотрудники долгое время были лишены возможности развивать веру в свои способности и испытывать то удовольствие, которое доставляет хотя бы даже частичная смена деятельности. С точки зрения высшего руководства фирм, рабочее место не является местом обучения: для этой цели существуют образовательные учреждения. Большинство руководителей фирм испытывают значительные трудности даже при простом определении качеств, необходимых для выполнения работы на хорошем уровне. Еще более сложной задачей для них было бы выяснить, обладает ли какой-нибудь конкретный служащий этими способностями. На этом и основан принцип Питера: вы не узнаете, что служащий не может выполнить эту работу, до тех пор, пока он не потерпит неудачу в ее выполнении! А когда это случится, вы не сможете его уволить. Ведь он по-прежнему остается преданным своему делу сотрудником и вдобавок ко всему он очень хорошо трудился на предыдущем рабочем месте. Вы не сможете даже переместить его на другую должность, потому что ваши убеждения не позволят вам сказать: «Что ж, мистер А. не очень-то хорош в этом деле, но зато он хорош в другом…» Сотрудник же при этом понимает только то, что он не слишком хорошо выполняет новую работу, но хорошо работал там, откуда его сместили, и что вернуться назад уже невозможно.

Неумение дифференцировать людей по их интересам и способностям влечет за собой и другое весьма серьезное последствие. Оно заставляет многих руководителей чувствовать себя гораздо менее уверенно, чем нужно. Им кажется, что каждый хотел бы быть на их месте, тогда как в действительности большинству людей, с которыми мы говорили, доставляет удовольствие делать эффективно свою собственную работу.

Чтобы преодолеть неспособность мыслить в категориях компетентности, потребуются, по-видимому, долгие годы. В связи с этим подбор персонала вне фирмы сопряжен с еще большими опасностями. Отборочные комиссии ищут тех, у кого есть опыт работы и кто вызывает наибольшее доверие. Это имеет двоякий результат. Во-первых, внимание сосредотачивается на сравнительно легко достижимом техническом мастерстве, а не на психологических качествах, развить которые гораздо сложнее и которые значительно более важны для работы. Во-вторых, это приводит к заострению внимания скорее на чисто личных недостатках (которые могут не иметь абсолютно никакого отношения к рабочим обязанностям), чем на том, заинтересован ли данный человек в развитии необходимых для работы специфических качеств и мотиваций.

Наконец, многие фирмы не считают своим долгом помогать служащим развивать понимание деятельности всего общества, места своей организации в обществе, возможности влиять на социальные процессы с целью повысить эффективность организации и увеличить вклад организации в благосостояние ее клиентов или общества в целом. Стоит также привлечь внимание к тому, что более половины населения в настоящее время работает в организациях, подчиненных центральному или местному правительству, в национализированных отраслях промышленности или на предприятиях, которые являются их поставщиками. Кому же, как не служащим этих организаций, следует размышлять о влиянии работы своих организаций на общество в целом?

Казалось бы, достаточно одного только «просвещенного эгоизма», чтобы многие фирмы проявили большую заинтересованность в формировании у своих сотрудников качеств, необходимых для анализа работы организации как социотехнической системы и процессов, происходящих в национальной и международной социотехнических системах, внутри которых действует организация. Жак (Jaques, 1976) утверждает, что именно развитие на протяжение всей жизни таких качеств отличает эффективных управленцев верхнего уровня от начинающих управленцев и компетентное управление от некомпетентного. В настоящее время важнейшими факторами, с которыми приходится считаться большинству фирм (приспосабливаясь к ним или удерживая их под контролем), являются те, которые связаны с национальной и международной социально-экономической политикой.

Какие же качества требуются людям для того, чтобы следить за этими процессами, формировать из накопленной обрывочной информации цельную картину, самостоятельно принимать решение о способе действия и брать на себя ответственность за последствия этих действий? Очевидно, что наше общество нуждается в том, чтобы поддержать людей, стремящихся взять на себя такую роль. Но где найдется место для этих людей?