Текст книги "Большая пятерка для жизни. Приключение продолжается"

Глава 11

Они прошли через ту часть здания, где располагались кабинеты и где было общее пространство. Везде царил дневной свет.

Джо повел рукой.

– Как здесь приятно находиться!

Жак улыбнулся.

– Создайте место, в котором людям нравится быть, частью которого они горды быть, – и это будет проявляться в том, как они будут относиться к своей работе. А также в том, как надолго они останутся в вашей команде. В нашей отрасли ежегодная кадровая текучка составляет около двадцати процентов. У нас – ноль.

– Вот как? – удивился Джо.

Он знал, что потеря хороших работников оборачивается огромными затратами, но большинству организаций приходится каждый год заменять существенную часть своей рабочей силы. Нулевая текучка – дело почти неслыханное, даже в прекрасных компаниях.

Идя по коридорам, Джо заметил, что с Жаком здоровается каждый, кто попадался навстречу, и тот всегда отвечал на приветствия. Это было не дежурное «здрасте» – в мимолетных взаимодействиях присутствовало чувство товарищества.

В начале своей карьеры Джо приходилось работать в организациях, где руководители создавали культуру по принципу «командование и контроль». Все держалось на страхе. В результате рядовые сотрудники боялись разговаривать с руководителями. Менялась даже осанка: когда рядом оказывался руководитель, люди старались сделаться меньше.

Здесь же наблюдалось обратное. Сотрудники искренне улыбались и на ходу перебрасывались с Жаком шутками.

Джо спросил об этом.

– На самом деле это довольно легко – обращаться с людьми как с людьми. Не думаю, что это хорошая идея – постоянно пытаться демонстрировать, какая ты важная шишка, – ответил Жак. – А главное, когда ты нормально общаешься с людьми, они отвечают тебе тем же.

Дальше по коридору тянулись комнаты для совещаний и переговорные. Джо обратил внимание, что на каждой висит табличка с названием фирмы или организации.

– Это ваши клиенты? – спросил он.

Жак хмыкнул.

– Ага, им ужасно нравится. То и дело подначивают меня: мол, мы за эту комнату заплатили, хотя это не так.

Мужчины вышли в застекленный переход между двумя корпусами. Здесь было очень красиво. Из окон открывался вид на засеянный газонной травой двор и лес в отдалении.

Жак остановился и указал в окно:

– Если, пока вы будете здесь, вам захочется прогуляться по лесу, – не отказывайте себе в этом удовольствии. Там есть протоптанные тропинки. Наши сотрудники регулярно гуляют в лесу, или после обеда, или просто устроив себе передышку. В цокольном этаже у нас есть около дюжины горных велосипедов. Если предпочитаете велопрогулки, можете пользоваться.

– Спасибо, – поблагодарил Джо.

– А на тот случай, если погода хмурится, внизу у нас есть тренировочная площадка для гольфа, – добавил Жак. – Клюшки, мячи – словом, все необходимое.

Они двинулись дальше.

– А это что такое? – удивился Джо, когда они дошли до середины прохода.

В огромном горшке росло настоящее дерево около двух с половиной метров высотой, и на его ветвях висели десятки записок.

Жак рассмеялся.

– О, это прямо-таки бесценное дерево. Реальное воплощение тех отношений, которых мы хотим со своими клиентами.

Джо хмыкнул, услышав эту забавную формулировку.

– Видите ли, наша бизнес-модель основана на близости к клиентам, – продолжил Жак. – В первую очередь это означает глубокое понимание их потребностей. Проектная группа заказчиков приезжает к нам в офис для заключительного интеграционного тестирования программного обеспечения, которое мы готовы поставить. В зависимости от сложности проекта тестирование и внесение всех необходимых изменений может занять дни, а то и месяцы… – Он погладил ладонью ствол. – Это дерево – подарок от компании Loto Quebec. Они были очень сложным клиентом. Компания функционирует во многих отраслях бизнеса – лотереи, казино, отели, рестораны… И здесь, как вы понимаете, полным-полно нюансов: множество производственных точек, множество профсоюзов, высокие требования к безопасности… Их проектная группа провела у нас пару месяцев. Они жили с нами, тестировали программы, катались на велосипедах… Перед отъездом подарили нам это дерево, а на его ветвях висят написанные от руки благодарственные записки, прощальные письма, разные истории… Всякий раз, проходя мимо этого дерева, я улыбаюсь. И они, и мы контактировали между собой – это было просто изумительно! Мы стали единым коллективом, преданным общей цели, и в конечном счете выдали потрясающий результат. Вот в этом-то все и дело. – Он кивнул сам себе. – В среднем наши клиенты работают с нами по тринадцать лет. У некоторых приближается двадцатилетний юбилей. История этого дерева – хороший пример, показывающий, почему это так. А еще это отличное ежедневное напоминание всем нам – о том, что надо сохранять присутствие того же духа сотрудничества во всем, что мы делаем.

Глава 12

Жак и Джо оказались в небольшом фойе рядом с лестничной клеткой. Даже лестница была здесь оформлена профессионально и стильно.

– А это наш пень, – проговорил Жак, указывая на огромную деревянную колоду на колесах. – У нас есть мероприятие, во время которого каждый, кто празднует десятилетнюю годовщину работы в компании, получает возможность выступить с десятиминутной речью. И в процессе зарабатывает по пятьсот долларов за минуту.

Джо улыбнулся:

– Что вы имеете в виду?

Жак ответил улыбкой.

– Это начиналось как способ вознаградить людей. После того как они достигают десятилетней отметки, им полагается премия в пять тысяч долларов. Которую они зарабатывают, произнося свою десятиминутную речь на этом пне. Раньше он был на лужайке, в траве, и человек, которого чествовали, забирался на него и выступал с речью. Когда компания разрослась и нам понадобилось расширить площадь, от лужайки пришлось отказаться: на ее месте был построен второй корпус. Но мы вызвали рабочих, чтобы те выкопали пень и законсервировали эпоксидной смолой, так что теперь он сохранится на веки вечные, – Жак улыбнулся. – А заодно приделали к пню колеса, чтобы можно было передвигать его с места на место. Когда у нас кто-то доживает до десятилетнего юбилея, мы устраиваем большой праздник, выкатываем пень, и человек получает свои минуты славы.

Жак задумчиво покивал, прежде чем продолжить.

– Эти речи на пне всегда очень эмоциональны. Забавны. Сердечны. Наполнены воспоминаниями и смехом. После каждой из них мы говорим, что она лучшая, что лучше, наверное, и быть не может. И все же с каждым разом они становятся лучше и лучше.

На стене позади пня висели большие полотнища, напоминавшие флаги, – примерно два с половиной метра в высоту и метр в ширину. На них красовались надписи – «10 лет», «15 лет» и «20 лет». А ниже – фотографии и имена людей, которые проработали в DLGL соответствующее число лет.

Джо уважительно смотрел на это. Было очевидно, что компания Жака настроена на долгую жизнь. И что это компания, чтущая традиции.

Жак поманил его к лестнице:

– Давайте поднимемся наверх.

Они поднялись на третий этаж. Жак открыл дверь, и они вошли в огромный тренажерный зал, явно больше 500 квадратных метров. Там были штанги, гири, тренажеры, беговые дорожки, уголки для йоги и аэробики… Все тренажеры – от лучших производителей. Вместо кирпичных стен – панорамные окна: зал был залит светом.

– Это тоже часть DLGL? – удивленно спросил Джо.

Жак повел рукой:

– Добро пожаловать в наш VIP-зал. Мы его так называем, потому что у нас каждый сотрудник VIP-персона. Помимо тренажеров, которые вы видите, у нас есть персональный тренер, и он работает здесь целый день. У каждого нашего сотрудника имеется план персональных тренировок, который разрабатывается с учетом потребностей и состояния здоровья.

Он кивком указал в сторону молодой женщины на другом конце зала.

– Вот она. Я вас сейчас представлю… Ракель, хочу тебя кое с кем познакомить. Это Джо, – сказал Жак, когда они приблизились к женщине.

Она улыбнулась и протянула руку:

– Привет, Джо!

Джо пожал ее теплую ладошку.

– Джо проведет некоторое время с нами. Он работает над интервью и статьей о том, чем мы занимаемся в DLGL.

– Какой процент людей пользуется этим залом и вашей помощью? – поинтересовался Джо.

– В течение года я успею поработать со всеми сотрудниками. Ежедневно сюда приходят сорок четыре процента. Каждый день я веду йогу примерно в середине дня, есть у нас и другие групповые занятия. А в оставшееся время – индивидуальные тренировки.

Джо огляделся. Три или четыре человека занимались силовыми тренировками, хотя рабочий день еще не закончился.

– То есть люди могут тренироваться здесь в любой момент в течение дня?

– Или ночи, – подхватил Жак. – У каждого есть пропуск в здание. Люди могут приходить и уходить двадцать четыре часа в сутки. Таким образом, они могут пользоваться любыми нашими помещениями, когда пожелают, и не только этим залом.

– Здесь когда-нибудь бывает столько народу, чтобы вы не успевали помочь всем? – обратился Джо к Ракель.

Она отрицательно мотнула головой:

– Нет. Поскольку люди могут приходить и уходить, когда захотят, персональные тренировки легко планировать так, чтобы каждый получил ту помощь, которая нужна. Если бы мы загоняли людей в узкие временные рамки – скажем, только после пяти вечера, – тогда это была бы проблема. Честно, если бы мы это делали, у нас бы не было стопроцентного участия. Но при таком подходе люди избавлены от того, чтобы делать выбор между досугом, проводимым с семьей, рабочими обязанностями и тренировками. Поскольку можно структурировать время так, как они хотят, им удается найти наилучший способ уместить все это в свой день.

Ракель бросила взгляд в другой конец зала и увидела женщину, которая только что переступила порог.

– О, это мой тридцать третий клиент за сегодня, – сказала она и улыбнулась. – Я помогаю ей готовиться к полумарафону. Ну что, ребята, есть у вас еще вопросы?

– Десятки! – пылко заверил Джо. – Но я не хочу вам мешать. Можно мне прийти как-нибудь в другой раз?

– Безусловно. Приходите – и тоже позанимайтесь на тренажерах. Или присоединитесь к одной из групп.

Ракель пошла к своей клиентке, сказав напоследок:

– Я не прощаюсь, еще увидимся.

– Спасибо, Ракель.

– Похоже, она хороша в своем деле, – заметил Джо.

Жак кивнул.

– Еще как хороша. Это было идеальное совпадение.

– В каком плане?

– Ракель работала персональным тренером в коммерческом фитнес-клубе, но разочаровалась в этой работе. Люди активно записывались в клуб во время отпусков или когда проходили какие-то акции, но потом пыл угасал, и они переставали ходить. Поэтому Ракель было трудно делать то, что она хотела делать: по-настоящему помогать людям становиться более спортивными и подтянутыми. В конце концов она настолько разочаровалась, что ушла из клуба и стала работать в отделе кадров крупной компании. К счастью для нее и для нас, она заметила наше объявление, когда мы искали человека на эту работу. Теперь Ракель снова вернулась к любимому делу и тренирует людей обязательных, которые действительно будут ходить на занятия.

– У нее тоже есть рабочий график?

– Да, конечно. С восьми до четырех, с понедельника по пятницу. Люди могут посмотреть ее расписание на нашей внутренней сети и согласовывать персональные тренировки. Если у кого-то возникают проблемы с шеей, спиной или еще что-то, они тоже могут к ней обращаться. Она – массажист-терапевт, а не только тренер.

– А что побудило вас выбрать именно ее из числа других претендентов? – спросил Джо.

– У Ракель были все необходимые квалификации, нужные для позиции тренера. А еще она милая. Когда Ракель рассказала нам свою историю и сказала, что ищет возможность делать свою работу так, как положено… это было важно. Правильный образ действий – важная составляющая нашего корпоративного подхода, – Жак пожал плечами. – В общем, все получилось как нельзя лучше. Она счастлива, мы счастливы… Идеальное совпадение.

Глава 13

Они вышли из зала, и Жак предложил:

– Давайте ненадолго поднимемся на крышу, у нас там открытое пространство.

Джо был поражен, увидев очень красивую зону отдыха. Повсюду цвели цветы, стояли скамейки, а решетчатые стены обеспечивали тень и укрытие. Сверху открывался прекрасный вид на двор и на лес за ним.

– Как здесь чудесно! – воскликнул он, оглядываясь по сторонам.

– Спасибо, – кивнул Жак. – Это место и дворик внизу – весьма популярные места в обеденный перерыв. Также сюда приходят, когда людям хочется провести совещание на воздухе.

– Кто бы это ни создал, он проделал славную работу, – похвалил Джо. – Восхитительные ощущения.

– Вы подумали про дизайнеров? Нет. Все это сделали сотрудники DLGL, – проговорил Жак. – После работы, по выходным…

– Серьезно? И что побуждало их отнимать время у своих семей и хобби, чтобы заниматься подобными делами в свободное время?

– Просто они хотят быть частью чего-то важного, Джо. Это место – их второй дом. Люди, с которыми они работают – их вторая семья. Если всерьез задуматься, то за вычетом времени на сон, пожалуй, здесь они проводят больше времени, чем дома. Когда даешь хорошим людям возможность заниматься хорошими делами и обеспечиваешь их необходимыми ресурсами, – они и делают хорошие дела. Для таких инициатив все необходимое оплачивает компания. А потом люди создают то, что хотят создать. Участвует большинство сотрудников. Не потому что они обязаны. Просто им хочется. И в результате получается великолепный опыт, который сплачивает коллектив – не считая всего прочего.

Жак пару мгновений осматривался.

– Идемте, – наконец сказал он. – Хочу показать вам остальное.

Глава 14

Джо на ходу повернулся к Жаку:

– Из-за того, что вы предоставляете людям такую свободу, они склонны проводить на работе больше времени?

Жак покачал головой.

– Я не сторонник, чтобы люди работали больше тридцати пяти – тридцати семи часов в неделю. Наши сотрудники ведут листы учета времени, в которых отмечают не только отработанные часы, но и категории занятий, на которые потратили свое время. Это помогает убедиться, что никому не приходится тратить лишнее время, чтобы выполнить свою работу.

– Вот как?

– Мы используем учет времени и для другой цели, – продолжил Жак. – Это помогает нам понять, на что мы тратим время как организация. Если вдруг на поддержку какого-то конкретного клиента начинает уходить больше рабочих часов, чем обычно, мы сразу это видим. Или если на разработку продукта тратится больше времени, чем запланировано, это мы тоже увидим. Благодаря этому мы вовремя замечаем формирование потенциальных проблем, и у нас есть возможность принять меры, прежде чем они превратятся в реальные проблемы.

Джо достал блокнот и быстро черкнул пару заметок.

– Что касается индивидуального графика работы, то каждый выбирает те часы, в которые он хочет и может работать, – продолжал Жак. – Так что если кто-то хочет в один день поработать больше, а в другой меньше, это его дело.

– А что вы делаете, если клиент пытается оказать на ваших сотрудников давление, чтобы его требование было выполнено немедленно?

Жак покачал головой.

– Если случается что-то подобное, вмешиваются менеджеры. Мы такого не приемлем. Никто ни в коем случае не станет мириться с тем, что угрожает качеству жизни наших людей. – Он ненадолго умолк, а потом выразительно повторил: – Ни в коем случае. Если у клиента возникает срочная потребность, мы перегруппируем ресурсы так, чтобы ее удовлетворить. Но не станем требовать, чтобы наши люди перерабатывали или жертвовали качеством жизни.

Джо задумался. Получается, что в компании Жака существуют некие рычаги, которые делают возможной перегруппировку ресурсов. В большинстве компаний перегруппировка была бы невозможной, поскольку все сотрудники и так загружены до предела. Если что-то и предпринимается, то это похоже на затыкание дыр в плотине. Решая одну проблему, создаешь другую.

Он мысленно взял себе на заметку подробнее расспросить Жака, что делает в таких случаях его компания.

Жак пошел дальше, и Джо последовал за ним.

– Я занимаюсь этим больше тридцати пяти лет, Джо. Один из самых главных уроков, которые я усвоил с самого начала: когда нужно решить, в какое время следует приходить на работу, лучше всего делегировать этот вопрос тому человеку, который у тебя работает.

Джо улыбнулся.

– Неужели каждому сотруднику?

Жак кивнул.

– Именно. Могу ли я знать лучше родителя, какой график подойдет ему лучше всего, чтобы успеть отвезти детей в школу и забрать их после уроков? Или на какой неделе лучше взять отпуск, чтобы он совпал с каникулами? Да и зачем мне вообще в это впутываться?

– Кстати, об отпусках. Сколько времени проводят в отпусках те, кто здесь работает? – спросил Джо.

– У нас очень простая отпускная политика. Бери столько, сколько тебе нужно. – Жак сделал паузу. – Мы рекомендуем людям брать «нормальное количество» отпускных дней, а потом позволяем им самим решать, что это означает.

Джо только хмыкнул. Он впервые слышал о подобной практике.

– То же относится и к невыходам на работу по болезни, – продолжил Жак. – Недавно один наш сотрудник взял три недели такого отпуска, которые были полностью оплачены. У его жены обнаружили рак, поэтому мы сказали парню: иди и делай все необходимое, а возвращайся тогда, когда сам почувствуешь, что можешь вернуться.

Жак помолчал.

– Нужно смотреть на эти вещи в долгосрочной перспективе, Джо. Мог бы я сделать морду кирпичом и жестко заявить, что этот человек либо будет сидеть на работе каждый день с восьми до четырех, либо лишится ее? Мог, конечно. И он бы сидел здесь полный рабочий день. А потом ехал в больницу и проводил там время с пяти до половины двенадцатого каждый вечер. Вот только от него не было бы толку ни в больнице, ни на работе, – он пожал плечами. – Поэтому мы и говорим людям: делайте то, что вам необходимо сделать.

– И это работает? – поинтересовался Джо.

Жак кивнул.

– Да – причем на многих уровнях. Во-первых, этот человек, про которого я говорю, – член нашей семьи. И был им восемнадцать лет. Почти два десятка лет он заботится о DLGL. Так почему же я должен бросить его в тот момент, когда ему больше всего нужно, чтобы DLGL позаботилась о нем? Это было бы бесчеловечно. Во-вторых, поскольку мы все здесь прекрасно знаем друг друга, сотрудники компании понимают, что DLGL горой стоит за своих людей, когда им это нужно. Они знают, что если, не дай бог, окажутся в сложной ситуации, о них позаботятся. А в-третьих, когда люди оказываются в таких ситуациях, когда решают свои вопросы, а потом возвращаются на работу, они преданы компании на сто процентов. Когда нужно взяться за трудное дело – они за него берутся. Обращайся с людьми хорошо – и они с тобой будут обращаться по-доброму. Это полезно для всех, включая компанию. Я уже упоминал, мы работаем в отрасли, где ежегодная текучка, как правило, составляет двадцать процентов. А у нас – ноль. В значительной степени это результат тех вещей, о которых мы говорили. В переводе это означает, что при нулевой текучке мы намного производительнее и намного эффективнее. – Помолчав, он добавил: – А это в переводе означает, что мы намного прибыльнее.

Джо понимающе покивал. То, о чем говорил Жак, было распространено во многих успешных компаниях. Формула, казалось бы, простая: готовность обращаться с людьми по справедливости; верить, что они в свою очередь будут поступать правильно; а потом вознаграждать их за усилия. Такой подход был бы разумным с точки зрения здравого смысла. Это было бы правильно с точки зрения бизнеса. Однако почему-то эта триада не стала аксиомой для всех.

Джо повернулся к Жаку.

– Вы только что рассказали мне прекрасную историю о мужчине, которому дали возможность позаботиться о жене. Знаете, около месяца назад одна моя подруга рассказала мне похожую историю, но с другим концом.

– То есть?

– Она работает в крупной компании в индустрии развлечений, и у ее коллеги была похожая ситуация. У мужа этой женщины обнаружили рак, и она пыталась быть одновременно и сиделкой, и добытчицей. Через девять месяцев, в течение которых она выкладывалась до изнеможения, отрабатывая полный рабочий день на работе, а потом проводя долгие часы в больнице, ее бесцеремонно уволили за то, что она слишком мало успевала.

Жак кивнул.

– Сколько времени она проработала в той компании?

– Шестнадцать лет.

Он покачал головой.

– Не сомневаюсь, как это сказалось на ее духе, на выздоровлении мужа, на духе других служащих компании… – Он снова покачал головой. – Это бесчеловечно. И у нас таких вещей не бывает.