Текст книги "Продажи. Искусство создания и сохранения потребительской ценности"

Тенденция к сокращению числа поставщиков

Другая причина, толкающая закупщиков на сокращение числа подрядчиков, заключается в признании того факта, что, пытаясь управлять оравой поставщиков и сосредоточившись на стремлении сбить цену на несколько центов, многие упускают возможность развивать программы по «непрерывному улучшению», которые могут значительно сократить издержки всей системы. За последние лет десять компании достигли большого прогресса, поняв, что возможности для улучшения закупок существуют всегда, и сокращение затрат – это, скорее, непрерывный процесс, а не какая-то разовая акция.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособными, организациям приходится постоянно совершенствоваться – завтра должно быть чуть лучше, чем сегодня, и чем больше ты узнаешь о работе организации, тем больше сможешь найти способов улучшить ее. Так почему бы не подключить к этому поставщиков? Совместная работа с наиболее подходящими партнерами открывает множество перспектив. Более того, время, которое тратится на ознакомление уймы народа с вашими требованиями, можно намного эффективнее потратить на работу с немногими избранными в поиске способов постоянного усовершенствования. И вообще, чем меньше у вас поставщиков, тем более они вам преданы. Они глубже знают бизнес клиента, а поэтому смогут предлагать более эффективные идеи, и у обеих сторон будет больше желания внедрять различные новшества.

Такую логику берут на вооружение все больше компаний, существенно сокращающих число своих поставщиков. Для продавцов это имеет как хорошие, так и плохие последствия. Победителей конкурса ожидает продление соглашений о сотрудничестве и новые обязательства покупателя по отношению к ним, что намного облегчает долгосрочное планирование деятельности компании. Когда в процесс конкуренции вовлечено меньше участников, а в ходе тендера их число еще более сокращается, появляется возможность уменьшить затраты времени и сил, которые сегодня расходуются на подготовку к этим «конкурсам красоты». Но перспективы все равно не слишком радужные. Ставки значительно возросли: оказавшись в числе победителей, ты получаешь более обширное поле для ведения бизнеса, но в случае неудачи дни твои сочтены. Для проигравших поставщиков существует серьезная проблема: возможность принять участие в следующих торгах через несколько месяцев и взять реванш им уже может не представиться, так как следующего раза может и не быть. Фирма-покупатель, скорее всего, заключит контракт с выбранными ею поставщиками на длительный срок и будет совершенствовать эти отношения в процессе сотрудничества. А значит, особенно если покупатель ориентируется на внешнюю ценность и ищет у поставщика поддержки и совета, не имеющих отношения к самому товару, в следующий раз тендер объявлять не будут, а весь объем работы сразу отдадут избранному подрядчику.

Но и у победителей жизнь совсем не сахар. Победа в одном эксклюзивном конкурсе – это лишь пропуск на игру, но не ее окончание. Покупатели ожидают от тех, кого избрали себе в партнеры, постоянных улучшений и экономии средств, а также уменьшения собственных затрат на управление поставщиками. В конце концов, ведь ради этого и сокращалось их количество. Отвоевав место под солнцем, подрядчик, однако, не может позволить себе передохнуть и расслабиться – это только начало долгого и сложного пути, на котором он отстаивает свои права на существование. Кроме того, это не дает поставщику права обкрадывать своего клиента.

Один руководитель рассказал нам историю об отношениях с их единственным поставщиком, которые прекратились, после того как компания поняла, что ее обманывают. Партнеры постоянно разрабатывали совместные подходы и решения, и представитель поставщика целыми днями пропадал в офисе компании-покупателя. Между поставщиком и покупателем наладились очень тесные отношения, и продавец был очень хорошо осведомлен о делах своего клиента. Тем не менее, проведя исследования цен на рынке, фирма-покупатель поняла, что делала закупки на 30 % дороже среднерыночной стоимости. Как можно догадаться, на этом сотрудничество закончилось. Эта история преподносит важный урок. Победа в борьбе за то, чтобы стать единственным – или одним из избранных – поставщиком, раньше гарантировала легкое будущее. Сегодня же это – просто первый шаг; впереди – нелегкий путь, на котором придется без устали искать способы создания большей ценности и неустанно доказывать, что ты заслуживаешь сохранения своего привилегированного положения.

Сегментация поставщиков

Какое бы сильное влияние ни оказали на продавцов те изменения, о которых мы говорили, оно все равно не сравнимо с эффектом, который произвела сегментация поставщиков, осуществленная покупателями. Само понятие «сегментация» уже знакомо многим читателям. Маркетологи давно признали, что у потребителей разных типов – разные нужды, и, следовательно, подход к потребителям тоже должен различаться. Однако теперь покупатели используют эту концепцию, позаимствованную из маркетинга, чтобы пересмотреть свое отношение к товару различных категорий, зачастую – в ущерб продавцу.

Одна из новых, широко используемых моделей сегментации предлагает два основных фактора, которые, как полагают специалисты, должны определять решения покупателей о необходимости приобретения того или иного товара.

1. Заменяемость и/или наличие сходных товаров. Этот фактор устанавливает, насколько легко покупатель может найти альтернативный – как по цене, так и по возможности замены другим товаром – вариант поставки.

2. Стратегическая важность товаров поставщика. Этот фактор определяет сравнительную важность товара в стратегическом плане или с точки зрения его цены.

Эта модель исходит из того, что покупатель должен обращать внимание, во-первых, на те товары, которые ему крайне необходимы, или на те, которые обойдутся компании в наибольшую сумму. Покупателя должны меньше беспокоить товары, не сильно влияющие на общую сумму его издержек или его стратегическое положение. Во-вторых, предполагается, что покупатели должны по-разному относиться к таким поставщикам, чьи предложения уникальны, и к таким, чьи товары можно с легкостью заменить. Сведя эти два фактора воедино, мы получаем график с четырьмя квадрантами, (рис. 2.1.), представляющий общие тенденции в среде покупателей, которые имеют большое значение для стратегии продаж.

По горизонтали расположены товары и поставщики в зависимости от того, насколько уникальны их возможности и предложения. Стандартные товары, немногим отличающиеся друг от друга, и те, которые можно найти у многих поставщиков, окажутся в самом краю слева. Уникальные и неповторимые окажутся справа. По вертикали товары и услуги будут расположены в зависимости от их стратегической важности или по значительности цены. Наиболее важные для поддержания конкурентоспособности или требующие больших затрат товары окажутся вверху, тогда как менее существенные поместятся внизу.

Расположение товаров поставщиков таким образом позволяет выделить четыре квадранта, требующие четырех различных линий поведения: мелкие покупки, рычаг управления, управление рисками и партнерство.

Рис 2.1. Сегментация поставщиков

В нижнем левом квадранте расположены легкодоступные и не представляющие стратегической важности товары, которым можно легко найти замену, и которые не составляют большой доли в структуре расходов покупателя. Обычно сюда относят канцелярские принадлежности, а также стандартные недорогие детали, основные комплектующие и тысячи других вещей, которые могут предложить, по крайней мере, несколько поставщиков. Характерно, что товары в этом сегменте сами по себе стоят недорого, хотя вместе они, возможно, требуют значительных расходов. «Мелочная лавка» – термин, который очень хорошо подходит для описания этой категории. При совершении таких покупок следует оглядеться в поисках наиболее выгодной цены и сделать наилучший выбор, но при этом не тратить время, силы или деньги, отслеживая незначительные различия между товарами разного происхождения. Не стоит пытаться «играть на рынке» этих товаров, вычисляя, когда выгоднее запасаться, а когда следует подождать с покупкой – вряд ли кто-нибудь когда-либо вышел из бизнеса потому, что не успел запастись офисными товарами по низкой цене. Все чаще и чаще отделы закупок отказываются от постоянных поставщиков в этом квадранте, прекращая долговременные отношения, если предоставляется возможность приобрести товар подешевле, таким образом существенно сокращая объем закупочных ресурсов, которые направляются на управление отношениями в этой категории.

Неудивительно, что продавцы, чьи товары оказались в этом квадранте, не сумели хорошо адаптироваться к новым условиям. После многолетних деловых отношений и постоянно возобновлявшихся заказов, которые покупатель делал, не глядя на стоимость, основные клиенты вдруг перешли к новым, более выгодным поставщикам. Неудачливые продавцы, решив, что в прошлом они слишком полагались на налаженные отношения с покупателем, в панике бросились осваивать новые способы продаж. Зачастую они, как мотыльки на огонь, тянулись к новым модным концепциям, например, таким как партнерство, безуспешно пытаясь возобновить прочные и такие удобные для них деловые взаимосвязи. К сожалению, немногим удается добиться успеха таким путем. Как мы покажем в последующих главах этой книги, у партнерства предостаточно подводных камней и различных ловушек, более того, поставщики в этом квадранте найдут очень мало покупателей, желающих сотрудничать с ними на основании партнерских отношений. Как заметил Гленн Рэмсдел, консультант, специалист по управлению каналами поставок: «Зачем разумному покупателю вступать в партнерские отношения с производителем скрепок или другими продавцами „копеечных” товаров?» И в самом деле, зачем?

Оказаться заключенным в рамки этого квадранта – пугающая перспектива для продавца. Его клиенты здесь – это покупатели, ориентирующиеся на внутреннюю ценность товара. Им важно одно – дешево и легко приобрести товар. Такому покупателю не нужны взаимоотношения, он не хочет вкладывать деньги и усилия в продавца или товар и постоянно находится в поиске более дешевых или удобных альтернативных вариантов. И с этим ежедневно сталкивается все больше поставщиков. Немногие продавцы в состоянии придумать, как заинтересовать покупателей, которые отказываются тратить время на встречи с ними и, откровенно говоря, не нуждаются в их товарах. Многие ищут новые стратегии продаж, способны привести к успеху в этом квадранте. Другие уже нашли способы выживания или даже процветания в этом жестоком сегменте покупаемых товаров. Их успех не зависит от способа продаж. Выигрывают те, кто, как мы увидим в главе 4, разработал новаторские подходы к продажам, адаптированные к новым взглядам покупателей.

Товары и услуги, которые оказались в верхнем левом квадранте, наиболее существенны для покупателя. Это либо стратегически важные товары, либо те товары, которые составляют наибольшую часть структуры расходов. Но, несмотря на это, покупатель часто торгуется с поставщиком, потому что этим товарам можно легко найти замену в других источниках. В этот квадрант попадают основные комплектующие, а также основное оборудование или, например, упаковка для товаров в большом объеме. Кое в чем подход покупателей к решению задач в этом квадранте почти не отличается от квадранта мелких покупок. Цена по-прежнему – один из решающих факторов. Эти товары, вместе или по отдельности, также существенно влияют на результаты работы предприятия и на его успех в долгосрочной перспективе. Следовательно, не стоит жалеть времени и усилий на то, чтобы заключить как можно более выгодную сделку, или же стараться приобретать эти товары, когда на рынке складывается наиболее благоприятная для покупателя ситуация. Для товаров этого квадранта хорошо подходит концепция «рычага управления», поскольку покупатели действительно имеют рычаг влияния на продавцов, борющихся за этот бизнес. Хотя в этом квадранте размещаются важные товары, им нетрудно найти замену, и всегда можно иметь на примете нескольких квалифицированных поставщиков, которые сумеют удовлетворить потребности покупателя. Таким образом, в этих условиях покупатели могут извлечь выгоду из своего намерения торговаться.

Это вовсе не означает, что нужно постоянно менять поставщиков. В отличие от товаров, представленных в предыдущем квадранте, товары из сегмента «рычага управления» играют немалую роль в деятельности покупателя. Весьма вероятно, что долгосрочные деловые отношения здесь принесут дополнительную пользу, особенно построенные по принципу постоянного совершенствования. Однако разумные покупатели постепенно перестанут сотрудничать с поставщиками, если не будут твердо уверены в том, что те партнеры, которых они выберут, смогут обеспечить наилучшую ценность и сейчас, и в дальнейшем. Экономические факторы этого квадранта стали основной движущей силой, ведущей к объединению поставщиков. Предлагать больший объем заказов меньшему числу поставщиков – так отдел закупок применяет на деле стратегию «рычага управления». Часто, хотя не всегда, покупатели в этом квадранте будут прибегать к операционным продажам, их больше интересует внутренняя ценность товара, а не способности продавцов – или организации-поставщика – создать новую ценность, напрямую не связанную со свойствами товара.

Продавцам работать в этом квадранте также будет нелегко. Как и в предыдущем случае, многие, увидев, что уже наладившиеся было связи постепенно рушатся, прибегнут все к тем же тщетным попыткам перейти к созданию партнерства или к построению новых отношений. Однако искушенных покупателей не так-то легко сбить с толку. Одно из преимуществ клиента в этом квадранте – возможность как бы «натравить» поставщиков друг на друга, заставить их, соперничая, сбросить часть той прибыли, которую они при других обстоятельствах положили бы себе в карман. Вряд ли покупатель будет заинтересован в глубоких отношениях с поставщиком, если его не устраивает цена. Здесь преуспеют те поставщики, которые поймут, что потребители в этом квадранте предпочтут ориентироваться на внутреннюю ценность товара, очень жестко подходя к тому аспекту ценности, который связан с ценой товара, и уделяя самое большое внимание количественным показателям ценности.

Справа в нашем графике расположены квадрант партнерства и квадрант управления рисками. На первый взгляд, оба они наиболее выгодны для продавцов. Без сомнения, их перспективы кажутся здесь более радужными, а позиции на переговорах – более сильными. Тем не менее, и в этих квадрантах поставщики могут столкнуться с проблемами. В квадранте управления рисками покупатель осознает, что торговаться он может, лишь не выходя за некие рамки, но товары, попадающие в этот сектор, не относятся к разряду жизненно необходимых для компании или же не составляют основную часть структуры ее расходов. Следовательно, большие затраты на них не оправданны. Сюда можно отнести, например, химикаты специального назначения или специализированное оборудование, которые не являются первой необходимостью в производственном процессе компании. Покупатели готовы потратить больше времени и усилий на приобретение этих товаров, поскольку их не так-то легко заменить, да и источники их поступления ограничены. В отличие от квадранта мелких покупок, здесь клиенты готовы хотя бы несколько раз встретиться с потенциальными поставщиками и посовещаться с ними. Будут приветствоваться и внешние средства создания ценности, например, консультации, приспособление товара под конкретные потребности или другие особые услуги, которые могут оказать продавцы. Уникальность товаров, попадающих в данный квадрант, означает, что покупателю будет непросто найти им замену. Но в то же время никто не хочет быть обманутым. Потребители будут закрывать глаза на стоимость товаров, в разумных пределах, конечно, но, как предполагает название данного раздела – управление рисками, – самые искушенные из них подождут с покупками, пока на рынке для них не сложится наиболее благоприятная ситуация. Или же рассмотрят несколько альтернативных вариантов, чтобы быть уверенными, что не переплачивают за приобретаемый товар.

Для продавцов торговля в рамках этого квадранта, без сомнения, более выгодна и удобна, чем в ранее описанных квадрантах. Если бы у поставщиков была возможность выбирать, то они бы обязательно остановились на товарах узкой специализации при ограниченной конкуренции. Но и здесь не обошлось без определенных рисков для продавцов. Хотя покупателей не слишком заботит стоимость товаров, они понимают, что при ограниченном количестве поставщиков они становятся более уязвимыми, а поэтому начинают нервничать и опасаться, что их попытаются обмануть. Наиболее профессиональные продавцы внимательно исследуют ту ценность, которую они предлагают, чтобы убедиться в том, что они не выбиваются из строя предложений конкурентов. Этот квадрант ставит продавцов в выгодное положение, где они могут заниматься консультационными продажами и, если поставщик успешно ведет дела, то он не станет выходить за рамки этого квадранта. Он постарается сохранять и поддерживать уникальность своих предложений, продолжая постоянно напоминать о себе покупателям, чтобы тем не пришло в голову переключиться на других поставщиков.

Большинство продавцов думают, что они хотели бы оказаться именно в этом квадранте. Товары и услуги здесь имеют решающее значение для покупателя, то есть благодаря своей стратегической важности или цене играют центральную роль в его деятельности. Более того, в квадранте партнерства предложения продавца уникальны, и им непросто найти замену. В эту категорию товаров попадают компьютерные чипы, специализированные детали, которые составляют основную часть общей стоимости продукта, или, например, уникальные комплекты товаров и услуг в сферах финансов и информационных технологий. Важность этих товаров трудно переоценить, и, поскольку число потенциальных продавцов ограничено, покупатель будет стремиться наладить партнерские отношения с выбранными им поставщиками.

Принимая во внимание перемены, происходящие в сфере покупок, тенденцию к сокращению поставщиков и ту нестабильность, которую она создает, продавцы в этом квадранте зачастую считают невозможным отказаться от предложения покупателей строить партнерские отношения. Многие спешат развивать партнерские взаимосвязи с клиентами, надеясь, что это приведет к созданию долгосрочных отношений, гарантирующих стабильность и безопасность. Несомненно, в этом квадранте партнерство для покупателей выглядит заманчивым. Они активно ищут источники важнейших товаров и пытаются закрепить их с помощью партнерских отношений. А продавцам, в свою очередь, трудно сопротивляться, поскольку, возможно, это – их единственный шанс получить в партнеры крупного покупателя. Между тем, для поставщиков партнерство не всегда выгодно. Как мы увидим далее, у таких взаимосвязей есть свои трудности, и неудачи здесь случаются чаще, чем успех. С точки зрения стратегии, далеко не всегда очевидно, что продавцу вообще стоит вступать на тернистый путь партнерских отношений. Но для покупателей они имеют смысл, поскольку риски при этом сводятся до минимума, а затраты снижаются, пусть и за счет продавца, который получает меньшую прибыль. Зачастую выходит так, что сделка, которая весьма удобна для клиента, оказывается невыгодной подрядчику. Квадрант партнерских отношений предоставляет наибольшую выгоду продавцу, так как дает ему возможность получить прибыль и утвердиться на рынке. Но возникают трудности управления партнерскими отношениями и, кроме того, партнерские продажи зачастую ограничивает возможности поставщика в его отношениях с остальными клиентами. Партнерские продажи могут просто-напросто стать чрезмерным и в то же время дорогостоящим способом передачи ценности от продавца покупателю. Продавцы должны действовать осторожно даже в случае, если ситуация в целом кажется выгодной для них – необходимо убедиться, что какая-то доля ценности достается и им. Само собой, поставщикам не следует торопиться заключать соглашение о партнерстве, в котором, безусловно, больше заинтересован покупатель, чем продавец. Такое соглашение может ограничить для них варианты выбора и сократить возможности получения прибыли.

Покупатели, ориентирующиеся на стратегическую ценность и желающие получить ценность исключительно высокого уровня от своих взаимоотношений с несколькими тщательно отобранными поставщиками, без сомнения, будут искать партнеров в этом сегменте. В главе 6 мы подробнее рассмотрим партнерские продажи, где все ресурсы и знания продавца направлены на достижение стратегических целей покупателя. Эти партнерские продажи попадают в квадрант партнерства. Такие взаимоотношения таят в себе наибольшее количество опасностей, но в то же время остаются потенциально наиболее выгодными. Они предлагают максимум возможностей для создания потребительской ценности. В то же время на то, чтобы заложить и поддерживать на должном уровне партнерские отношения, требуются наибольшие затраты, а в случае неудачи могут возникнуть самые разрушительные последствия.