Текст книги "Никогда не теряйте клиента. Превратите любого покупателя в пожизненного клиента за 100 дней"

Многие преимущества удержания клиентов

Создавать потрясающий опыт для существующих клиентов намного важнее, эффективнее и прибыльнее, чем тратить те же силы на поиск новых клиентов.

Когда организация приоритизирует клиентский опыт, это вдохновляет на креативные решения – сотрудники объединяют усилия, чтобы сделать акцент на определенных точках взаимодействия и усовершенствовать сотрудничество. Боевой дух поднимается, сотрудники видят, что их работа действительно важна, и находят абсолютно новую причину каждый день приезжать в офис. Прибыль и доход повышаются, по мере того как клиенты находят дополнительный повод сотрудничать с вашей «новой и улучшенной» организацией, которая ценит их. Вся экосистема процветает, когда клиентский опыт улучшается, что приводит к повышению качества опыта сотрудников, что в свою очередь совершенствует клиентский опыт, и цикл продолжается.

Но вы не обязаны верить мне на слово.

Согласно Marketing Metrics, когда вы продаете товар или услугу новому потенциальному клиенту, шансы на успех составляют от 5 до 20 %. Когда продаете существующему клиенту, вероятность успеха взлетает до 60–70 %. Сосредоточившись на имеющихся клиентах, вам будет легче продавать товар и развивать бизнес.

Пожизненная ценность преданных клиентов может в десять раз превышать ценность их первой покупки. Как деньги на банковском счету, польза от инвестиций в лояльность клиентов со временем накапливается и приносит значительный результат.

В шесть-семь раз дороже привлекать новых клиентов, чем удерживать существующих клиентов. Приоритизация нынешних клиентов позволяет сократить расходы.

Если спросить о покупательских привычках, семь из десяти американцев ответят, что они готовы потратить больше денег на товары компаний, которые обеспечивают блестящее обслуживание клиентов, а девять из десяти готовы заплатить больше за эксклюзивный уровень клиентского опыта. Работать с имеющимися клиентами не только проще, это увеличивает вашу «долю в кошельке покупателя». Хотя многие компании убеждены, что обеспечивают высочайший уровень обслуживания, методы и инструменты, предложенные в этой книге, призваны обеспечить клиентам высочайший уровень клиентского опыта – значительное отличие, ведь то, что большинство компаний считает «хорошим», уже «не достаточно хорошо». Десятки кейсов помогут нам исследовать скрытые возможности для усовершенствования клиентского опыта и выстроить подробный план действий, чтобы гарантировать исключительный опыт взаимодействия.

Исследование за исследованием показывает, что клиенты во всех отраслях заинтересованы в сотрудничестве с компаниями, которых они уже знают. Если вы обеспечиваете феноменальный клиентский опыт, клиенты продолжат сотрудничать с вами. И приведут друзей (об этом мы поговорим подробнее в последующих главах).

В будущем удержание клиентов выйдет на первое место

Зачастую тренды легче всего определить, наблюдая за поведением стартапов Кремниевой долины. За последние два года венчурные капиталисты значительно выше оценивают рыночную стоимость компаний с низким уровнем оттока клиентов (то есть потери клиентов). Компания Gainsight предлагает пример: две компании с разным уровнем оттока клиентов имеют схожую рыночную стоимость за первый год работы.

Однако их рыночная стоимость значительно расходится, если проанализировать уровень оттока (5 % и 20 %) за пятилетний период:

Оценка рыночной стоимости за первый год

Оценка рыночной стоимости на пятый год

Высокий уровень удержания клиентов говорит о разнице в 280 % относительно рыночной стоимости компаний всего через пять лет. Чем больше клиентов вы удерживаете, тем выгоднее, причем по мере развития бизнеса этот эффект усиливается.

Учитывая значительные издержки, связанные с потерей клиентов, понятно, почему столько компаний хотят сохранить клиентов. Однако прежде чем научиться удерживать клиентов, следует выяснить основные причины, по которым они уходят.

Глава пятая
Что такое клиентский опыт

Вопрос не такой очевидный, каким кажется. Как показывает мой опыт, большинство бизнес-лидеров уверены, что они прекрасно знают, что представляет собой клиентский опыт – однако те же самые лидеры управляют компаниями, которые теряют минимум 20 % клиентов каждый год.

Прежде чем я поделюсь с вами секретами решения этой проблемы, позвольте вкратце объяснить, как мы дошли до жизни такой и что всё это значит.

Краткая (действительно очень краткая) история клиентского опыта

В 1960–70-х годах, когда мы покупали новый продукт и приносили его домой, существовала высокая вероятность того, что он не будет функционировать.

В наши дни сложно поверить, что когда-то подобная бизнес-этика считалась приемлемой. Доходило до того, что многие покупатели открывали упаковку в магазине (прежде чем принести продукт домой), чтобы убедиться, что продукт работает (я до сих пор помню, как мои родители это делали; такой уж я старый). Можно сказать, клиенты были рады хотя бы получить то, за что они заплатили, даже если сам продукт не приносил желаемого результата.

В 1980-х годах бизнес-практика под названием кайдзен (что в переводе с японского значит «совершенствовать») поставила во главу угла стремление к совершенству – то есть производство без дефектов. Движение кайдзен предполагало жесткий контроль качества и стандартизацию программ и процессов с целью исключить брак и убытки.

Первым этот подход стал практиковать Автопром (например, принципы Toyota Way), и он быстро охватил все аспекты производства. По мере того как эту философию и методы работы перенимали другие отрасли, ожидания клиентов во всем мире стали меняться.

В 1986 году инженер Motorola Билл Смит разработал концепцию «Шесть сигм» – набор методов и инструментов, нацеленных на совершенствование процесса. Когда Джек Уэлч поставил ее приоритетом своей бизнес-стратегии в General Electric, этот подход быстро прижился в крупных фирмах Америки. Уже было неприемлемо продавать дефектную продукцию. Компании, которые не сумели внедрить улучшенные принципы работы и ограничить количество бракованной продукции, не выжили.

В 1990-х годах Dell Computer Corporation популяризировала систему производства под названием «Точно в срок». Потенциальные клиенты звонили в Dell, обговаривали, какой компьютер им нужен, с «техническим специалистом» – который также выполнял функцию торгового представителя, – и новый компьютер собирали по персонализированному запросу клиента. Клиентов больше не вынуждали покупать продукт таким, какой он есть. Стремление к персонализации продукции быстро распространилось на другие категории. Потребители хотели, чтобы всё в их жизни было персонализировано – от автомобилей до клюшек для гольфа и размеров газовой плиты.

Компании быстро осознали: чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно предложить хотя бы минимальный уровень персонализации. Организации, которые сделали уникальность и индивидуальность неотъемлемой частью своего бренда, добились успеха, в то время как те компании, которые предпочли «не рисковать», превратились в унылый пережиток прошлого, и ни у кого не вызывали интереса.

В 2000-х годах, когда производственные расходы сократились, а качество международных доставок и логистики повысилось, средняя стоимость продукции всех категорий снизилась. Компания Walmart со своим принципом «всегда низкие цены» значительно расширилась, неся дешевые товары в каждый уголок мира.

В 2000-х годах наблюдались кардинальные перемены в бизнесе: упали расходы на производство и распространение продукции в мировых масштабах, и клиенты стали требовать, чтобы многие услуги и продукты были доступны двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году.

К 2010 году Интернет стал доступен на мобильных телефонах и планшетах, и клиенты быстро привыкли к тому, что имеют доступ к любому продукту или услуге в любое время, из любой точки мира, за считанные секунды.

Итак, резюмируем.

В 1970–80-х годах бизнес мог дифференцироваться отсутствием дефектов.

В 1990-х годах дифференциации достигали через персонализацию продуктов и услуг.

В 2000-х и 2010-х годах возможность дифференцироваться по цене достигла пика, а затем снизилась.

В 2000-х и 2010-х годах доступность 24/7/365 стала способом дифференцироваться, однако эта привилегия тоже быстро исчезла, когда все компании вышли онлайн.

И что теперь?

Если отсутствие брака, персонализированное предложение, бросовые цены и повсеместный доступ стали нормой во всех отраслях, то единственный способ дифференцироваться от конкурентов – создавать клиентский опыт.

Обслуживание клиентов – это не клиентский опыт

Многие ошибочно используют в качестве синонимов такие термины, как «обслуживание клиентов» и «клиентский опыт». Лично я считаю, что они описывают совершенно разные ситуации. Обслуживание клиентов – это ответная реакция на возникшую проблему, а суть клиентского опыта – в недопущении проблем.

Чтобы убедиться, что мы понимаем друг друга, определим обслуживание клиентов следующим образом:

«Это помощь и совет, предоставленные компанией тем людям, которые покупают или используют ее продукцию или услуги».

Сравните это с определением клиентского опыта:

«Это то, как клиенты воспринимают взаимоотношения с вашей компанией».

Поверьте, лучше вам запомнить эти определения, чтобы однажды объяснить их кому-нибудь другому!

Клиентский опыт охватывает эмоции, которые клиент испытывает, когда взаимодействует с продуктом или услугой. Когда этот опыт выходит за рамки того, что можно ожидать от продукта или услуги, клиент чувствует себя абсолютно счастливым и эмоционально привязывается к бренду.

Обслуживание клиентов – это то, как бизнес реагирует, когда возникают проблемы или клиент выражает ту или иную потребность. Клиентский опыт, напротив, стоит в начале процесса. Он предугадывает, какие проблемы могут возникнуть, и структурирует взаимоотношения так, чтобы не допустить этого. Клиентский опыт носит упреждающий характер. Это условия и сценарии, которые создает бизнес для клиентов, чтобы стимулировать оптимальные эмоции.

Клиентский опыт – это не просто горячие поклонники

В начале 1990-х годов книга «Горячие поклонники» Кена Бланшара и Шелдона Боулза предложила новый взгляд на взаимоотношения между бизнесом и клиентами. Авторы утверждали, что если компания создает исключительный опыт для своих клиентов, это не только полезно для бизнеса (будет меньше жалоб, обращений в отдел обслуживания и в целом растраты ресурсов), но и позволит обзавестись горячими поклонниками.

Эти горячие поклонники затем пойдут и расскажут всем своим знакомым о вашем продукте и услуге. Благодаря поклонникам не придется вкладывать столько усилий в маркетинг, потому что клиенты уже делают за вас всю работу. Во многом «Горячие поклонники» – книга, которая популяризирует преимущества «сарафанного радио».

Эта концепция работает не один год. По сути, многие из вас наверняка читали книгу Бланшара и Боулза и уверены, что уже знают, как важно создавать себе армию горячих поклонников. Ваш бизнес, возможно, уже трудится над этой задачей.

Замечательно. Мы действительно многого достигли, и, думаю, все понимают, как важно хорошо относиться к клиентам и стимулировать «сарафанное радио». Но вот в чем проблема: большинство компаний делают общие, абстрактные выводы относительно удовлетворенности клиентов, вместо того чтобы анализировать конкретные данные. Если быть честными с самими собой и провести грамотную оценку, то окажется, что горячих фанатов намного меньше, чем предполагалось. Однако большинство компаний даже не оценивают результаты своих действий.

То, что они делают, не приносит результата. И большинство даже не знают об этом.

Согласно исследованию Bain & Company, 80 % компаний считают, что гарантируют «высочайший уровень» обслуживания клиентов. Сами клиенты отнеслись к этому вопросу совершенно иначе. Всего 8 % согласились, что уровень обслуживания этих компаний действительно можно назвать «высочайшим».

Эти компании не отслеживают эмоции клиентов, их опыт, нет у них и регулярных отчетов или даже четкого мониторинга настроения клиентов. Многие компании хотят создать для своих клиентов хороший опыт, но считают, что их ресурсы уже израсходованы на 100 %.

Всем нам хочется иметь горячих поклонников, но нас не учили, как этого добиться.

Книга «Горячие поклонники» стала первым шагом движения, однако она больше вдохновляла, чем учила. Эта книга – следующий логический шаг. Она опирается на то, что было до нее, и выстраивает путь к следующей цели: создать исключительный клиентский опыт, который будут регулярно получать все ваши клиенты, начиная с того момента, как из потенциальных клиентов они станут реальными клиентами.

В отличие от характеристик продукта, элементов дизайна, функций и материалов, довольно сложно (а иногда просто невозможно) «скопировать» клиентский опыт другой компании, что делает его идеальным дифференцирующим фактором между вами и вашими конкурентами.

Я выступаю с лекциями по этой теме более десяти лет и задал этот вопрос примерно 100 000 слушателей (практически все они работают в бизнесе): почему вы не обеспечиваете блестящий опыт взаимодействия своим клиентам? Ответ почти всегда сводится к следующему:

«Мы понимаем, что клиентский опыт важен, но мы не знаем, что делать и с чего начать».

Я вас научу.

Глава шестая
У вас всего 100 дней (в лучшем случае), чтобы добиться цели

Когда я говорю, что клиентский опыт важен, я имею в виду, что запоминающийся опыт должен сложиться за определенный период времени. Дело не только в том, что каждый опыт общения с вами должен быть приятным; критически важно, когда этот опыт возникает.

В своей книге «Клейкий маркетинг» мой дорогой друг и коллега-спикер Джон Джанш отмечает, что «продажу нельзя считать завершенной, пока клиент не получит результат».

Обычно клиенту нужно пользоваться услугой или продуктом в течение довольно продолжительного времени, прежде чем он сочтет покупку «удачной». Клиент должен получить желаемый результат, прежде чем стать настоящим поклонником компании. Невозможно один раз выполнить свою работу качественно и заполучить своего убежденного сторонника на всю жизнь. Жизнь устроена не так.

Одна из причин, по которым должно пройти немало времени, заключается в том, что лишь немногие компании похожи на леденцы Altoids. Покупаешь жестяную коробочку леденцов, бросаешь парочку в рот, и – бац – дыхание освежается! Результат мы получаем быстро и сразу видим, что леденцы действительно соответствуют своему слогану – «Удивительно сильный взрыв мяты». Однако со всеми остальными продуктами и услугами результата приходится ждать. Между покупкой продукта и оценкой пользы от этой покупки проходит время.

Хотя может пройти немалый срок, прежде чем клиент достигнет желаемого результата, его мнение насчет сотрудничества с вами формируется в момент совершения покупки. С самого начала отношений часы начинают тикать, и каждое взаимодействие, каждый контакт, каждое общение влияет на мнение клиента о вашей организации. Каждое из этих взаимодействий важно, а их совокупная значимость еще важнее, как и их влияние на общий опыт клиента. Нельзя планировать произвести хорошее впечатление, после того как клиент докажет свою лояльность в течение шести месяцев. Вы никогда не достигнете этой стадии отношений, если первое взаимодействие не будет примечательным.

Как правило, я подчеркиваю значение Первых ста дней® после покупки как критически важный коридор для обеспечения лояльности клиента – не потому, что это жесткое ограничение по времени, а потому что этот период легко запомнить, он достаточно короткий, чтобы не рассеивалось внимание, и достаточно длинный, чтобы создать ценность. Этот стодневный период дает возможность сформировать отношения, впечатлить клиента несколько раз и регулярно обеспечивать высочайший уровень результата, чтобы клиент доверился вам и полюбил вас.

Изначальное впечатление, несколько первых взаимодействий, первые результаты и налаживание взаимопонимания – всё это влияет на долгосрочное мнение клиента о вас и вашем бизнесе. Учитывая сказанное, если за Первые сто дней вы добьетесь цели, то удержите клиента на всю жизнь.

Целесообразность стодневного периода варьируется в зависимости от отрасли. В некоторых компаниях к тому времени, как клиент доживает до стодневного юбилея, он, возможно, еще не успеет получить желаемый результат. Если продукт – автострада, то за сто дней вы не успеете даже землю осмотреть. В других компаниях к тому моменту, как пройдут сто дней, клиенты уже будут активно давать рекомендации, так как уже получат желаемый результат – даже больший, чем ожидали.

Хотя временной период для того, чтобы новый клиент превратился в страстного поклонника, может быть меньше ста дней, это всё же редкость. Чаще всего достаточно нескольких месяцев, чтобы сложился опыт общения, фундамент для доверия и чтобы компания доказала, что она выполняет свои обещания. Это основа, без которой ни один клиент не станет рисковать своей репутацией и рекомендовать вас друзьям и родственникам.

Независимо от типа бизнеса, принцип одинаковый: сто дней – достаточно длинный период, чтобы успеть окружить клиента заботой, и достаточной короткий, чтобы контролировать ситуацию.

Чтобы было понятно, начало (День 1) может варьироваться в зависимости от порядка работы и предложения компании. К примеру, когда покупаешь продукт онлайн, День 1 – это когда кликаешь на кнопку «Оплатить» после ввода платежных данных. В сфере обслуживания День 1 – это тот день, когда новый клиент подписывает контракт. В розничной торговле День 1 – это когда клиент подписывает чек по кредитной карте и продавец вручает ему покупки. В двух словах, если произошел денежный обмен или подписан контракт, можно считать, что стодневный отсчет начался.

Клиенты не станут ждать сто первого дня, чтобы принять решение относительно вас. Мозг работает очень быстро и определит ваш статус «друга или врага» намного раньше. Мир давно уже перешел от сельского хозяйства к промышленности, объемы информации, давление сроков и разнообразие выбора выросли, и люди вынуждены принимать множество решений – причем эти решения формируются всё быстрее и быстрее.

Лайкнуть новость в Facebook или нет, какую заправку для салата заказать, какую рубашку выбрать, какой бренд масла купить – клиенты постоянно принимают решения. Исследования показали, что в среднем мы принимаем 219 решений каждый день – и это только относительно еды. Количество ежедневных решений растет. Если хотите повлиять на мнение клиента о вашем бизнесе в мире, где жизнь несется на бешеной скорости, нужно с каждым годом становиться более гибкими и реагировать быстрее.

Учитывая взвинченный характер современной жизни, упорядоченный, систематизированный подход к клиентскому опыту, которому вы будете следовать сто дней, абсолютно необходим, чтобы выстроить прочное основание для доверия и взаимопонимания.

Путь в сто дней состоит из восьми этапов

Все клиенты могут пройти путь в восемь этапов примерно за сто дней. Это осенило меня, когда в январе 2002 года я занялся дизайном и маркетингом и открыл компанию под названием Design Symphony.

Моим первым заказом был дизайн логотипа. Думаю, в то время (да и сейчас) назначением логотипа было добиться ментальной и эмоциональной реакции человека, который увидит его. Ментальная реакция заключается в том, что человек поймет, что делает ваш продукт, услуга или бренд. Эмоциональная реакция – что он почувствует по отношению к вашему продукту, услуге или бренду на основе первого взаимодействия с логотипом.

Моей задачей в разработке логотипов было вызвать теплые чувства к деятельности компании. Я обсуждал с клиентами, как создать ощущение близости через их логотип, а затем помогал им внедрить ментальные и эмоциональные связи и реакции в их рекламу, веб-сайты, маркетинговые материалы и даже внутреннюю работу.

Мой бизнес развивался, и я выяснил, что если компания способна анализировать, какие чувства вызывет у клиентов то, что она производит, то ее ждет значительный успех – причем за короткое время.

Выстраивать бизнес подобным образом – это как снимать кино. Если фильм заставил вас плакать, смеяться или бояться, то вряд ли это случайность. Режиссер и продюсер знали, что у вас появится именно эта эмоциональная реакция, и выстроили фильм таким образом, чтобы вызвать у вас соответствующий опыт.

Применяя этот голливудский метод в бизнесе, во главу угла вы ставите эмоциональный опыт клиента. Если бы бизнес относился к взаимодействию с клиентами так же, как режиссеры относятся к воздействию своих фильмов на зрителей – то есть обдумывают, какие эмоции должны появляться у зрителей на каждом этапе просмотра, – весь деловой мир изменился бы.

Вот почему в Первые сто дней взаимоотношения с новым клиентом критически важны. За этот период клиент приступает к эмоциональному путешествию. Если оно окажется приятным, он у вас задержится. Если же оно не принесет эмоционального удовлетворения, то клиент уйдет.

По мере того как я строил свой бизнес, а затем помогал людям строить их бизнес, я осознал, что существует четкий и систематизированный путь к достижению нужного клиентского опыта. По сути, меня шокировало, когда я понял, что каждый бизнес проходит один и тот же процесс создания клиентского опыта – будь то розничный торговец, продающий безделушки на Etsy, eBbay или Amazon, или крупная компания, производящая гигантские самолеты или строящая автомагистрали с кучей развилок.

Клиент проходит восемь этапов взаимодействия, и они абсолютно одинаковые, независимо от того, что он покупает, как он покупает или сколько времени потребуется, прежде чем он получит результат.

Теперь, когда вы понимаете, что представляют собой Первые сто дней жизненного цикла клиента, пора исследовать восемь этапов клиентского пути.