Текст книги "Стартап без купюр, или 50 и 1 урок, как сделать бизнес в Москве для клиентов со всего мира"

Урок № 16
Первый источник инвестиций – 3F (friends, family, fools)

ГОГА ВЕРП (Георгий Верпицкий) полулежал на мягких подушках и в задумчивости потягивал кальян. Вода яростно булькала внутри стеклянной колбы и отчаянно бушевала при каждом движении насоса. Димченко сидел рядом с кальяном в позе «лягушки»[38]38
  Автор имеет в виду традиционную в йоге асану: видоизмененную позу лотоса, при которой ноги не скрещиваются, а, наоборот, соприкасаются стопами. Прим. ред.


[Закрыть] и одновременно с разговором пытался растягивать паховые мышцы, положив обе ладони себе на колени.

Идея друга запустить собственный бизнес Гоге определенно нравилась. Он сам был «делетантом» со стажем (от слова «дела») – и потому поощрял любые начинания, лишь бы не сидеть на месте и не работать на дядю. Сам Гога попрощался с «дядей» – Рубеном Варданяном, у которого работал на заре своей карьеры, – более десяти лет назад, о чем ни разу не пожалел. Разрыв рабочих отношений не означал разрыва приятельских, поэтому «Тройку» Гога всегда вспоминал с благодарностью – за связи, опыт и прочие нематериальные активы, которые он вынес оттуда вместе с увольнением. Не нравилось в затее друга Гоге только одно: абсолютная рискованность и незрелость индустрии. Даже после полуторачасовых объяснений Верп так до конца и не понял, почему этот бизнес может быть успешным. Финансовую модель понял, рынок более или менее понял, а вот бизнес целиком – не понимал, не видел.

Верп вообще с подозрением относился к любым непроизводственным сферам и интересовался до этого времени лишь крупными объектами, твердо стоящими на земле: заводами, магазинами, производственными и складскими площадями. Пароходы тоже годились. Он искренне верил в «принцип трех Р», который сам сформулировал и выкладывал на деловых переговорах в качестве финального контраргумента.

– Вкладываться, – считал Георгий Верпицкий, – стоит лишь в тот бизнес, который связан с одним из понятных и позарез нужных человеку действий: то есть приемом пищи, последующей ее дефекацией или производством на свет новых людей.

Видоизмененные в жанре свободного дворового сленга, эти глаголы действия объединяла буква Р, стоявшая в середине слова. Отсюда и взялся «принцип трех Р». По мнению Верпа, бизнес, который не относится к первичным физиологическим потребностям, не мог рассчитывать на большие инвестиции и быструю окупаемость. А в любые долгоиграющие истории Верп, будучи умудренным гражданином своей страны, никогда не верил.

Однако Юрка так заразительно говорил об этой своей новой идее, так бредил запуском в стране целой индустрии, так убедительно раскладывал перед старым другом листы с финансовыми моделями, что… Верп все равно не поверил. Он искренне не понимал, зачем люди, пусть даже московские, пусть даже такие, как он, Георгий Верпицкий, и друг его, Юрий Димченко, будут покупать себе систему мониторинга фитнес-активности и внимательно изучать показатели своего здоровья. «Десять лет, да даже двадцать лет, тридцать лет не следили, и ничего, все работает, тук-тук, стучит вроде – и ладно. А с чего бы нам всем сейчас вдруг броситься увешивать себя датчиками?»

– Верп, ладно, я понял. Я тебе и не предлагаю покупать эту систему… Я уже понял, что ты не мой клиент. Я тебе предлагаю инвестировать в разработку. Я готов запускать проект. Первую в России систему мониторинга эффективности жизнедеятельности с датчиками о здоровье и фитнес-активности. Я и команда. Все с нуля. Все по-честному, без взяток, без откатов. Серые схемы мне уже неинтересны, мы с тобой обсуждали. Ради опыта, ради идеи да и ради славы, чего уж там. Ради денег, понятное дело. Но сначала их надо вложить.

Помнишь, ты еще полгода назад говорил, что заводы заводами, но интересно попробовать венчурами поиграть. Попробовать свои силы, сделать по-настоящему умный бизнес. Я готов вкладывать свое время, свою молодость, силы, весь свой азарт в то, чем горю. Есть люди, идея и энтузиазм. Нужны деньги.

– Сколько? – Верп затянулся кальяном, выдохнул в другую сторону и с поддельным интересом начал разглядывать потолок ресторана. Казалось, его совсем не волновал ответ собеседника, казалось, он вообще не особо увлечен беседой. Однако Димченко за многие годы прекрасно выучил повадки друга. Он мог побиться об заклад, что внутри Верп сейчас напряжен и сосредоточен, что разглядывание потолка – это всего лишь отвлекающий маневр, доведенная до автоматизма привычка, которую он применяет к собеседнику любой степени близости во время переговоров.

– Триста. На полгода. Команда – четыре человека. Штаны подтянуть и разработка. Закупка первой партии в Америке. Оформление, растаможка. Сайт, – четко проговорил Димченко заготовленный перечень.

– Сколько? – в этот раз вопрос был похож на утверждение. Димченко прекрасно знал, о чем он спрашивает.

– Давай обсуждать. Доля зависит от нашего участия и, понятное дело, прогноза по входу других инвесторов. Я собираюсь работать по схеме опциона – это с сотрудниками. С инвесторами и партнерами – обычная доля. Тебе предлагаю 10 %.

– Десять процентов? За триста штук?! Я тебя правильно услышал? Да ты в своем уме! Он, видишь ли, запускает какую-то фиготеку без опыта и анализа и за это все только десятку оставляет! Это вас там в школке научили? Где нахватался такого?!

– Ха! У меня были прекрасные учителя! – подмигнул ему Димченко, и Верп непроизвольно улыбнулся от деликатного комплимента. Конечно, Димченко имел в виду, что прекрасным учителем был именно он, Гога Верп, который и научил младшего товарища множественным схемам за время их дружбы-сотрудничества. Тем не менее случайно сорванный комплимент не сотворил никакого чуда.

Верпицкий думал. Он не показывал виду, что внутри переживает мучительный мыслительный процесс. Он взвешивал за и против. Вся сложность была в том, что обычно такие решения они с Юрой обсуждали вдвоем, но касались они третьей стороны: анализировали возможность входа Верпа в ту или иную сделку, совершения операции с активом или готовились к переговорам. Вдвоем они действовали как одна команда и отлично дополняли друг друга: щепетильность к деталям и удушающая расчетливость Верпа в комбинации с азартом молодости и визионерским мышлением Юры в результате давали мультипликатор эффективности как финансовой, так и стратегической части. Сейчас же Димченко сидел напротив в непривычной для него роли и предлагал себя как актив для обсуждения.

«С одной стороны, все, о чем он говорит, не так уж и далеко. Что-то в этом есть. Новая индустрия. Здоровье. Медицина. Фитнес. Все это, очевидно, будет трендом в ближайшие десять-двадцать лет. Аналитика американского рынка, расчеты. Вполне убедительно. Вон в Америке рынок махнул далеко за десять миллиардов. Есть о чем подумать. Слуцкер с Мутко. Сочи выиграли. Футбол зато профукали.

Движуха пошла. Может, и покатит. Прав он, прав где-то. Я же сам хотел в венчуры заходить. Искал подходящего человека, в которого не жалко будет инвестировать. “Самые оправданные инвестиции – в людей” – Кавасаки, Остервальдер, Касс[39]39
  Упоминаются известные фамилии профессоров по менеджменту, лидерству, предпринимательству ведущих бизнес-школ. Гай Кавасаки – американский профессор предпринимательства, один из первых работников компании Apple Computer, ответственный за маркетинг компьютера в 1984 году. Он известен тем, что перенес концепцию евангелизма в высокотехнологичный бизнес, фокусируясь на создании слоя пользователей – горячих приверженцев бренда Apple. Пьер Касс – профессор лидерства Московской школы управления «Сколково». Ранее преподавал в ведущих университетах мира. В сферу его интересов входят организационное поведение, глобальные рыночные и культурные различия, международные переговоры и стратегическое лидерство. Пьер Касс опубликовал более десяти книг по менеджменту, лидерству, межкультурным переговорам, а также философии и бизнесу.


[Закрыть]… – плавали, знаем. Все помешались на человеческом капитале. Может, правда пора завязывать с заводами-пароходами и искать подопечных. Вместе с их молодостью и шилом в одном месте.

Но… Если бы только это был не Димченко. Черт. М-да… И десять процентов. Все же перебор. Даже Витась больше предлагал, когда Тюмень выносили. Триста штук. Да черт с ними, с деньгами, просто… просто…»

Верп лихорадочно искал правильное решение и внутренне метался между желанием помочь другу, инстинктом самосохранения инвестора, мальчишеским интересом к новой затее, в которой, если повезет, он может сорвать крупный куш, застолбить место в индустрии, стать пионером и лидером рынка – и банальным страхом сделать неправильный выбор, ошибиться сильно и больно.

К тому моменту Верп был многократным долларовым миллионером и все заработанные деньги немедленно реинвестировал в новые активы. На себя он тратил только физиологический минимум, чуть больше – на развлечения и обеспечение психологического комфорта. Возвращение остального в бизнес доставляло Верпу искреннее удовольствие и вызывало состояние душевного равновесия. На другой чаше весов у него был не еще один потенциальный Bentley, а страх возможной неудачи. Несмотря на внешнюю брутальность, как и многие успешные «теневые бизнесмены», он был подвержен множеству суеверий и фобий. И искренне верил, что, проиграв один раз, он может тем самым навлечь черную полосу на все остальные активы. Поэтому венчурные инвестиции казались ему тем самым запретным плодом: «и на елку залезть, и спину не ободрать».

Из задумчивости его вывел голос Димченко, который прорезался через кальянный дым чужеродным звуком:

– Гош, сколько, ты думаешь, тебе осталось? – ни с того ни с сего спросил Юра.

– В каком плане осталось? Ты про сегодняшний вечер или вообще, глобально? – от неожиданности вопроса Верп слегка опешил.

– Ага, глобально. Сколько ты еще прожить планируешь? – на полном серьезе продолжал Димченко.

Верп поперхнулся, закашлялся, завел руку за спину и нарочито сильно постучал сам себя по позвоночнику. Глаза увлажнились то ли от кашля, то ли от дыма. На самом деле он тянул время. Верп не знал, что ответить. Вопрос был задан так легко и таким будничным тоном, как будто сам Димченко отвечал себе на него, и не раз. А вот он, Верп, никогда – ни себе, ни кому-либо другому. Возможно, за этим сопротивлением стояло что-то еще, для него, для Верпа, глубоко личное, в чем он не отдавал себе отчета и прятал, не позволяя этому выбраться наружу и заявить о себе. И вот теперь вопрос застал его врасплох; «глубокое» так и грозилось вырваться на свободу из мысленного заточения. А что это было – Верп не знал. Он лишь понимал, что и эти мысли, овладевшие им за какие-то несколько секунд, и эти неприятные ощущения в грудине, и сама формулировка вопроса вызывали в нем неотвратимый ужас и желание как можно скорее откреститься от всего этого.

– Ладно, хватит болтать. В общем, мне пора. Где там наша девушка? – он произнес это все абсолютно нейтральным голосом. Верп мастерски разыгрывал мизансцены и умел скрывать истинные чувства.

– Да, надо собираться уже. Только я доскажу. Тебя так проняло потому, что ты не позволяешь себе думать об этом. Загоняешь внутрь и не даешь выхода, понимаешь? Никто не знает, когда все закончится. Никто. Ты не парься, у меня ведь то же самое. Ну, срок подлиннее. Может быть. Я же тоже не знаю. И для меня каждый год, каждый месяц, каждая неделя – возможность оставить за собой след. Понимаешь? Я действительно хочу сделать выдающийся для России бизнес. Не просто проект, очередной стартапишко, а запустить индустрию. Понимаешь? Чтобы людям польза была, чтобы они нам спасибо говорили. Чтобы они вставали с утра на работу и знали, что им незачем волноваться: им есть на кого положиться, их не ждет неприятный сюрприз в виде инсульта в тридцать лет. А если он – типун мне на все места – все же происходит, значит, известно, что делать дальше и помощь придет вовремя. Благодаря системе экстренной связи и датчику момента движения. Поэтому я и спросил тебя: «Сколько планируешь?» – не столько, сколько осталось, или какой там у тебя оптимистичный прогноз по сравнению с пессимистичным в баллах по шкале Рихтера, а именно сколь-ко ты пла-ни-ру-ешь. Потому что есть теперь технологии, когда это можно как раз-таки пла-ни-ро-вать! Я хочу, чтобы люди были застрахованы от неприятного сюрприза – будь им тридцать, или сорок, или пятьдесят лет. Неважно. Я хочу, чтобы их близкие тоже знали об этом. И еще я хочу, чтобы забота и любовь к себе, как и отношение к своему здоровью в целом, имели конкретное физическое выражение: браслет и датчик на брелке. Такая вот новая интерпретация глубокого чувства.

Они молчали целую минуту. Один смотрел уже не в потолок, но в пол, другой внимательно изучал игру огня в свечке, ковыряя расплавленный воск зубочисткой.

– Димон, это сильно. Вот что я тебе скажу. Так и продавай. Реально цепляет, – проговорил Верп. Потом чуть помолчал и добавил: – А денег я тебе все равно не дам.

«Пока не дам…» – подумал он про себя, но вслух ничего не сказал.

Урок № 17
Фокус, фокус, фокус

НЕДЕЛЯ ВЫДАЛАСЬ ужасно сложная. Димченко мало спал, мало ел и много встречался с людьми. Из всех пунктов лишь еда была не очень значимым элементом: он легко обходился подножным кормом, перебивался снеками, часто вообще пропускал обед или ужин. Гораздо хуже было мало спать. Как говорил про него Мишка Коваленко: «Невыспавшийся, он портит жизнь и себе, и нормальным людям».

Встречи с людьми всегда отнимали много сил и энергии. Во-первых, к важным встречам нужно было тщательно готовиться. Во-вторых, общение с людьми как процесс в принципе никогда не привлекало Димченко. Ему было легко и хорошо наедине с собой, с компьютером или с книжкой. Любые контакты с внешним миром были, с одной стороны, в тягость, с другой – в радость, так как сулили новые интересные повороты для дела. А дело всегда было в приоритете. По сравнению с любой другой частью жизни.

Неделю назад классный руководитель Анечка хорошо поставленным преподавательским голосом объявила старт последнего, завершающего модуля, по результатам которого командам во главе с лидерами предстояло защищать свой бизнес-проект перед руководством и основателями школы. Вся группа заметалась в горячечном поиске идей, людей и ресурсов. Тем более что цель модуля – не просто защита проекта, а получение первых инвестиций.

Мудрые инвесторы школы во главе с Рубеном Варданяном заложили в бизнес-модель «Сколково» возможность возврата части затраченных на обучение средств. Основатели хотели, чтобы плата за образование рассматривалась именно как инвестиция: с конкретным ROI, IRR и стейкхолдер-менеджментом. Сам Рубен частенько шутил во время публичных выступлений, что школа стала вторым после легендарной телепередачи «Что? Где? Когда?» местом, где «деньги можно заработать собственным умом». Однако cashback был возможен только в случае, если совет основателей принимал положительное решение по результатам представления бизнес-плана и выражал готовность инвестировать в него на посевной стадии.

СЛОВАРЬ СТАРТАПЕРА

Cashback (англ.) – возврат денег за покупку.

Предполагалось, что принять решение об инвестициях в понравившийся проект можно прямо во время финальной защиты, либо инвестировать в уже запущенные слушателями бизнесы после того, как они формально покинут стены учебного заведения. Школа стремилась поддерживать связь со своими выпускниками, группа инициативных товарищей из рядов младших инвесторов медленно, но верно создавала вокруг школы предпринимательский анклав со своим бизнес-инкубатором, акселератором, а также фитнес-залом и столовой. В активы принимали все: полезные контакты, экспертизу, удобную мебель для офисов стартаперов, отдельной описью шла телефонная книга Гуру Н. Все это должно было способствовать приращению эндаумент-активов и пополнению венчурного фонда для зарождающихся проектов.

Однако ничто не отменяло необходимости первоначальных посевных инвестиций – самых важных и самых ответственных в жизни любого стартапа. Для этого в «Сколково» приглашали инвесторов со всей страны и ближнего зарубежья. Их знакомили со слушателями, предварительно подготавливая к встрече обе стороны, команды надлежащим образом инструктировали. Отдел по развитию человеческого потенциала натаскивал слушателей на питчинг перед инвесторами, как гончих на зайца: ставил интонации, технику движения во время презентации, приемы управления вниманием и манипуляции с акустикой и визуальными эффектами. Герман Германофф вел тренинги по самопродвижению, самовыдвижению и личностному PR. Рэддис, наоборот, проводил бесконечные индивидуальные сессии с проектными командами начиная с раннего утра: консультировал, разъяснял, ругал, мотивировал, бросал вызов. К концу пятой недели один из слушателей пошутил на тему высоты завала на его рабочем столе: голова преподавателя почти скрылась за высоченной горой бумаг. После этого Рэддис, наконец, пригласил уборщицу с большим мусорным мешком для высвобождения стола от остатков презентаций и финансовых расчетов, которые слушатели оставляли после встреч. Когда за уборщицей закрылась дверь, Рэддис быстро прикинул NPV проекта по утилизации макулатуры на подвернувшемся стикере и тут же отправил всем слушателям письмо с одной строчкой: Paperless StartUP: from now ON![40]40
  Стартап без бумаг: начинаем прямо сейчас! (Игра слов – англ. выражение напоминает по звучанию команду «включить».) Прим. ред.


[Закрыть]

СЛОВАРЬ СТАРТАПЕРА

Чистая приведенная стоимость (от англ. net present value, NPV) – понятие, принятое в международной практике для анализа инвестиционных проектов.

Каждому слушателю предстояло восемь недель напряженной работы, которые запомнились часами кропотливых исследований и аналитики рынка, десятком встреч с экспертами индустрии, первыми ссорами и разногласиями в команде, необходимостью оперативных решений по ходу появления новых вводных и новыми впечатлениями от самого интересного модуля программы. Работа кипела на всех фронтах. Слушатели пересматривали свои приоритеты, откладывали на время в сторону любые посторонние интересы, будь то семья, общественная жизнь или уже запущенный проект, и сосредоточивались исключительно на теме завершающего модуля. Это были последние два месяца, которые им предстояло провести вместе в роли слушателей школы «Сколково». В историю уходили часы лекций и работы в проектных командах, рефлексии по поводу полученного и переосмысленного опыта. Совсем скоро начинался новый жизненный этап, который одновременно и пугал, и завораживал. Общее настроение можно было сравнить с ранневесенней эйфорией, когда отчаянно хочется верить в то, что именно в этом году снег растает уже через неделю и наступит жаркое лето.

По результатам всеобщего голосования на защите проектов должен был определиться единственный победитель, который наберет максимальное число баллов. Это никоим образом не влияло на возможность получения инвестиций от основателей, равно как и не означало их неполучения. Инвесторы школы культивировали интригу и пестовали в слушателях соревновательный дух, полагая, что здоровая конкуренция в недрах школы позволит привить им привычку к честному ведению дел. В качестве главного приза за победу команда наиболее успешного проекта получала необычный подарок-приключение. Это было образовательное путешествие Extrapreneurship, рулевым которого – в прямом смысле слова – становился Рэддис.

Парусный спорт был его страстью и отдушиной, однако ввиду постоянной занятости времени на увлечение оставалось у него все меньше и меньше. Когда несколько лет назад он придумал совмещать это свое хобби с преподаванием, появился необычный образовательный продукт: комбинация обучения, развлечения и экстрима. Во время парусной регаты членам команды надо было пройти все шаги по командообразованию, постичь основы управления в ситуации неопределенности, а также включиться в конкурентную борьбу и выдержать все испытания стихии. Рэддис разложил поведение в море на составные части классической управленческой модели ведения бизнеса и получал удовольствие от собственного изобретения, став его самым первым и благодарным пользователем.

По условиям завершающего модуля каждый слушатель группы должен был выбрать себе проект, возглавить его и набрать команду из числа одногруппников или вне школы. Справедливо было бы предположить, что, если слушателей можно выбирать себе в команду, значит, не все слушатели могут стать лидерами. Однако это было не совсем так: некоторые слушатели действительно становились либо лидерами, либо участниками; другие одновременно входили в разные проекты в разных ролях. За этим распределением внимательно наблюдали сотрудники ОРЧП и делали пометки в личных карточках. Возможность произвольного распределения в очередной раз оказалась интригой инвесторов школы: таким образом они проверяли на реальных примерах лидерские качества каждого слушателя и делали заочные ставки на проекты.

В роли лидера можно было участвовать только в одном проекте. Рэддис неустанно повторял: «Держите фокус! Невозможно одновременно быть лидером в нескольких проектах. По крайней мере, если вы хотите, чтобы хотя бы один из них был успешным». В подтверждение его слов один из гестспикеров модуля, Максим Фалдин, основатель онлайн-гипермаркета «ВикиМарт», поделился своей формулой успеха в предпринимательстве:

Из формулы следовало, что вероятность успеха обратно пропорциональна квадрату количества проектов, которые предприниматель ведет единовременно. Чем их больше, тем ниже вероятность успеха. Следовательно, делали вывод слушатели «Сколково», необходимо сфокусироваться на одном из них, даже если вокруг много привлекательных возможностей. Как объяснил молодой и уже успешный предприниматель, определить фокус ему помогли старшие коллеги во время нетворкинга на конкурсе «Предприниматель года»[41]41
  Конкурс «Предприниматель года E & Y» – ежегодный международный конкурс для молодых предпринимателей, проводится компанией E & Y более чем в 45 городах 60 стран мира, более 10 лет в России. Подать заявку на участие может каждый предприниматель. Важным отличием конкурса от других является широкий нетворкинг с предпринимателями самого высокого статуса: в жюри входит С. Выходцев, М. Ноготков, Д. Якобашвили, А. Шаронов и др. Подробнее о конкурсе: www.ey.com/ru


[Закрыть]. По правилам конкурса, опытные и заслуженные антрепренеры проводят несколько менторских сессий с финалистами и делятся с ними практическими рекомендациями. «Так знания передаются от поколения к поколению, но принципы управления бизнесом не меняются», – подытожил Фалдин.

В завершение первой недели модуля в группе обозначилось несколько ведущих проектов, в которые их лидеры зазывали участников, а те охотно откликались на приглашения. Еще несколько проектов находилось на подготовительной стадии, люди перебегали из одного в другой. В одной команде произошел даже захват власти и свержение лидера группой оппозиции. Несколько слушателей так и болтались между проектами, затягивали процесс выбора и ждали, когда кто-нибудь примет решение за них.

Катька Соловьева переживала очередной невообразимый роман и использовала все дополнительные опции бойфренда: вместе с ним она разрабатывала идею сервиса по геолокации для оказания взаимопомощи автомобилистами на дорогах. Ее команда состояла из них двоих. Катька также упорно зазывала подруг в свой проект, однако и у Виктории, и у Элины были другие планы. Кроме того, они предпочитали не мешать дружбу с бизнесом.

Виктория тем временем получила зеленый свет от своего ментора, молодого перспективного политического деятеля Ворковича, который предложил ей возглавить обширный проект по подготовке реформы средней школы. Виктория единственная от «Сколково» участвовала в такой масштабной и сложносочиненной истории, никого не могла пригласить в нее, даже если бы очень этого захотела, и была жутко увлечена своей деятельностью, работая как машинка по генерации действий «24×7». Для друзей и семьи на эти два месяца она полностью выпала из жизни, растворившись в проблемах средней школы, Ворковиче и еще каких-то делах, о которых она теперь не могла говорить согласно условиям подписанного между нею и страной N.D.A. за подписью Д.А.М.

СЛОВАРЬ СТАРТАПЕРА

N.D.A. (от англ. non disclosure agreement) – соглашение о неразглашении конфиденциальной информации.

Элина выбирала между двумя проектами. С одной стороны, ей нравилась идея разработки технологии по повышению энергоэффективности автоматизированных предприятий. Рынок и потенциал представлялись огромные: заводы, атомные станции, переработка, нефтянка… Лидером проекта был Коваленко. Весь месяц он набирал себе команду, и к нему уже присоединились многие одногруппники, в том числе желание участвовать изъявил староста группы, которому пришлось весьма недвусмысленно отказать. Впрочем, тот не сильно расстроился и пошел в другой проект – искать правды и признания. С другой стороны, ее давно привлекала разработка Сереги, который был полностью поглощен своей чудо-кожей из наноматериалов (она же нанокожа из чудо-материала – сам Серега говорил то так, то эдак). Серега не претендовал на лидерство в проекте, но за честную партнерскую долю готов был брать на себя научно-технологическую часть и делить риски. У Элины не было никаких особых симпатий ни к наночуду, ни к кожматериалу, однако любая медицинская тематика казалась ей невероятно увлекательным и перспективным делом. Практически наравне с энергоэффективностью. Поэтому первую неделю она присматривалась и к тому, и к другому, тайно мучаясь от своей нерешительности и не признаваясь подругам в том, как тяжело ей дается выбор.

Эд философски смотрел на вещи и спокойно занимался своими светодиодными панелями. Никто не спрашивал его о подробностях, потому что продукт его предпринимательского творчества всем и так надоело лицезреть на основных магистралях и в торговых центрах Москвы. Было прекрасно известно, чья компания стояла за разноцветными рекламными огоньками и подсвеченными плакатами. Одногруппники не понимали, зачем Эд вообще пошел учиться в школу, будучи и так успешным бизнесменом, и каких новых высот бизнеса он хотел достичь в понятном для себя деле. Преподаватели также недоумевали, однако профессиональная этика не позволяла им высказывать мысли вслух. При этом несомненный потенциал Эда как управленца заставлял их верить в его интересное будущее. К удивлению Рэддиса, на вторую индивидуальную сессию Эд принес стратегическую модель развития бизнеса, представлявшую линейку таких новых продуктов, как световое лазерное шоу, гелевые уличные фонари и праздничная декорация города, а также аутсорсинг иллюминации памятников ЮНЕСКО на всей территории России и СНГ с полным анализом выбранной конкурентной ниши. Рэддис медленно вернул округлившиеся глаза в привычный модус и замер в ожидании развития событий.

Енот и Панда всерьез бредили дирижаблями и рассматривали последовательно то идею их производства, то аренды, то организации воздушного сообщения. С этой идеей они приходили на консультации то к Каринэ, то к Германоффу, то к Рэддису и последовательно, по кругу, проговаривали с каждым одно и то же, не переходя к конкретному бизнес-планированию. На шестой неделе их мытарств Рэддис строго пригрозил им провалом на финальном модуле и еще раз прочитал индивидуальную лекцию о фокусе в стартапе и золотом правиле начинающего предпринимателя «Бери и делай!». Посоветовавшись с Каринэ, он попросил ИТ-специалистов «Сколково» сделать эту фразу заставкой на рабочем столе их ноутбуков.