Текст книги "Инструменты работы модераторов. По результатам I слёта"

Мастер-класс «Организация работы команды модераторов в условиях марафонских мероприятий». Павел Милосердов

Павел Милосердов – управляющий партнёр и генеральный директор консалтинговой компании «Скорая Бизнес-помощь». Соразработчик трека CDO «Остров 10—21».

Сборщик: Олег Ляшко.

Executive Summary

На основе опыта проведения длительных групповых мероприятий (продолжительностью от 5 до 10 дней) – «Остров 10—21», тренинги для КУ «РЖД» ведущим предлагается модель организации работы команды модераторов и методологов, которая оптимизирует использование ресурсов команды и позволяет добиться необходимых результатов индивидуальной и групповой работы участников.

Кроме организационных вопросов, подробно рассматриваются вопросы подготовки методических материалов, оптимальная схема проведения гибридного очного обучения взрослых, инструменты организации групповой работы для сплоченных и вновь сформированных команд.

Время проведения: 1 час 30 минут – 2 часа.

1. Проблематизация: основные проблемы и сложности при проведении длительных мероприятий

Методологическая подготовка

● Изменение методики «на ходу» во время мероприятия.

● Короткие сроки подготовки мероприятия.

● Отсутствие возможности обкатки методики.

● Ограничения на методологические инструменты со стороны организатора.

● Страхи организатора с точки зрения экспериментальных подходов.

● Истинная точка зрения заказчика скрывается организатором.

Организационный контур подготовки мероприятий

● Сроки определяет организатор.

● Заявленные организатором сроки по отдельным задачам не выдерживаются организатором – исполнитель не получает необходимой для подготовки мероприятия информации.

● Исполнитель вынужден выдерживать сроки, задаваемые организатором.

● Невозможность тестирования методики и ее широкой имплементации – есть только одна попытка.

● Невозможность прямого общения с заказчиком мероприятия – только с организатором.

Работа с участниками до мероприятия

● Предварительное интервью с участниками не всегда возможно.

● Контакт с участниками осуществляет организатор или заказчик.

● Дополнительные звенья в процессе коммуникации с участниками замедляют процесс до уровня его остановки.

● Информация, полученная путем анкетирования, а не интервью, не является полной и валидной.

Организационный контур во время мероприятия

● Обеспечение тренинга/мероприятия материалами и оборудованием приходится проверять.

● Нужно быть готовым к перестройке расписания «на ходу» в день прибытия руководства (первый и последний дни).

Работа с участниками после мероприятия

Не всегда есть возможность прямой коммуникации и передачи материалов напрямую – многое зависит от тяжести корпоративных ограничений.

Организационный контур после мероприятия

● Исходя из корпоративных стандартов заказчика изначальная задумка разработчика, показанная на мероприятии, и материалы, принятые заказчиком, передаваемые участникам мероприятия после мероприятия, – это три большие разницы.

● Зачастую эффект тренинга/мероприятия затухает почти немедленно в связи с тем, что организатор занимает «экспертную» позицию и ограничивается передачей знаний вместо разворачивания позитивных изменений.

2. «Идеальный марафон»

Цели

● Запуск проектов/стартапов с «нуля».

● Разработка стратегии и запуск ее реализации.

● Оргсессия.

● Перезапуск работы проектных команд.

● Разработка новых продуктов и услуг.

● Запуск системы продаж.

● Гибридный учебный курс и запуск проектов.

Запуск проектов/стартапов с «нуля»

● Уточнение границ предметной области, предмета деятельности, модели деятельности, операционного плана и целей в обозримой перспективе.

● Шлифовка и доупаковка команды.

● Прокачка команды с точки зрения идеальной модели компетенций.

● Внедрение проектного управления: Гант, Scrum.

● Подготовка инвестиционного брифа.

● Групповая работа: 5 дней.

● Общая продолжительность проекта: 1—3 месяца.

Разработка стратегии и запуск её реализации

● Уточнение границ предметной области, предмета деятельности, модели деятельности, образа будущего, целей на горизонт планирования, дорожной карты и детального операционного плана.

● Формирование единого понятийного поля команды.

● Формирование функциональных областей и взятие ответственности конкретными сотрудниками.

● Операционный план запуска реализации стратегии как первая часть дорожной карты. Управление ресурсами как часть операционного плана.

● Групповая работа: 2 раза по 2 дня.

● Общая продолжительность проекта: 3—4 недели.

Оргсессия

● Уточнение текущего положения бизнеса/проекта.

● Выработка корректирующих мероприятий.

● Корректировка/доработка операционного плана.

● Привязка задач к ответственным.

● Групповая работа: 2 дня.

● Общая продолжительность проекта: 2 недели.

Перезапуск работы проектных команд

● Проблематизация, уточнение границ предметной области, предмета деятельности, модели деятельности, операционного плана и целей в обозримой перспективе.

● Доупаковка команды.

● Прокачка команды с точки зрения идеальной модели компетенций.

● Уточнение операционного плана проекта и потребности в ресурсах.

● Групповая работа: 2 раза по 2 дня.

● Общая продолжительность проекта: 2—3 недели.

Разработка новых продуктов и услуг

● Уточнение границ предметной области, ситуации сегодня/завтра и барьеров через CustDev, дизайн-мышление, PEST и SWOT.

● Функциональное ТЗ через QFD.

● Модель Остервальдера через онтологическую модель деятельности / модель интересов контрагентов.

● Операционный план как первая часть дорожной карты. Управление ресурсами как часть операционного плана.

● Групповая работа: еженедельно по 2 часа.

● Общая продолжительность проекта: от 6 до 12 месяцев.

Запуск системы продаж

● Информационная система поддержки продаж; бизнес-процессы и декомпозиция до уровня технологических карт; персонал; система поддержки принятия решений.

● Операционный план как набор проектов развития.

● Контроль через натуральные и денежные показатели.

● Групповая работа: еженедельно по 2—8 часов.

● Общая продолжительность проекта: 3—9 месяцев.

Гибридный учебный курс и запуск проектов

● Кейсы.

● Проблематизация и нарративный текст.

● PreWork и тестирование.

● Курс: лекции, практика, групповая работа над проектом.

● Презентация проектов руководству.

● Использование «шлейфа» проекта для оптимизации текущей деятельности.

● Групповая работа: 2,5 дня.

● Общая продолжительность курса: 5 дней.

● Общая продолжительность проекта: 3 месяца.

Группы задач

● Формирование общего понятийного поля.

● Проблематизация.

● Краткосрочные цели команды проекта.

● Предназначение проекта.

● Правила, принципы, свойства.

● Образ будущего.

● Дорожная карта проекта.

Формирование общего понятийного поля

● PreWork – материалы для предварительного изучения.

● Деловая игра на старте.

Проблематизация

● Границы предметной области.

● Предмет деятельности.

● Ситуация сейчас / Ситуация в будущем / Барьеры.

● Дополнительные инструменты: Модель McKinsey 7S, PEST, SWOT, матрица БКГ, 5 сил Портера, матрица McKinsey, ABC/XYZ анализ.

Краткосрочные цели команды проекта

● Горизонт: 1—6 месяцев.

● Фокусировка на решении проблем с точки зрения разворачивания проекта.

Предназначение проекта

● Формулировка бизнес-миссии: Что мы делаем? Каким образом? Зачем?

● Что является движущей силой проекта?

Правила, принципы, свойства

● Правила коммуникации в команде – когда нужны, какие, как это работает?

● Модель интересов контрагентов – ключевое упражнение – увязка модели интересов контрагентов, продуктов/услуг компании, интересов компании и закрепление типа отношений. Дополнительные инструменты: анализ стейкхолдеров, модель Остервальдера, модель Ансофа.

● Цепочка создания ценности – специализация проекта, модель монетизации, ключевые компетенции.

Образ будущего проекта

● Проверка простого факта – команда проекта сформировала общее видение проекта и его образ или нет.

Дорожная карта проекта

Разделы дорожной карты, которые зависят от назначения проекта

● Можно их строить по типовым разделам KPI: финансы, продукты/маркетинг/сбыт, производство, бизнес-процессы, персонал, проектное управление. Удобно для стратегии. Требует привязки к функциональным областям команды и ответственным за эти области.

● Можно использовать процессный подход, прокачивая основной бизнес-процесс: исследования, продукты/услуги/эффекты, коммуникации, сделки, генерация повторных продаж. Удобно для быстрого запуска деятельности. Требует привязки к группе контрагентов.

Горизонты планирования

● Строго зависят от типа проекта.

● Хорошо применим общий принцип скользящего планирования: три месяца в деталях, квартал агрегировано, полгода агрегировано.

● Через месяц горизонты планирования сдвигаются на месяц вперед.

Состав дорожной карты

3. Методологическая подготовка

Рамка мероприятия

● Привязка к специфике проекта. Погружение в проект. Постоянное напоминание о границах предметной области и предмете деятельности:

PreWork

● Усвоение материала в ходе лекций, выполнение практических заданий, качество групповой работы с точки зрения содержания – всё это существенно оптимизируется за счёт использования материалов PreWork.

● Качество стратсессий также сильно зависит от качества полученных участниками материалов.

Теория

● Оптимальны лекционные блоки: 30 и 45 минут.

● Подача с минимальной сложностью.

● Визуализация.

● Минимальный теоретический конструкт + показ системы инструментов + примеры реализации.

Практика

● Работа в малых группах.

● «Живая стена», стикеры.

● Разделение задач на такты и контроль времени выполнения.

● Увязка с кейсами участников.

● Увязка с теоретической частью.

Интеграция кейсов участников

● Интеграция на уровне практических занятий и групповой работы.

● Встраивание в фокус проектов.

● Выделение времени на разбор кейсов группой.

Инструменты групповой работы

● Деловые игры – разогрев участников, отработка умений участников при освоении инструментов, симуляции и отработка сценариев развития событий. Не нужно заменять создание смыслов и упаковку контента при запуске проектов только играми. Это важный элемент мероприятия, но не единственный.

● Инструменты технологии ШАГ / Т-Система: в зависимости от типа группы (открытая или иерархическая), задач группы (проработка проблемы / запуск проектов / дальнейшая совместная деятельность) используются разные способы реализации шестиходовки:

o группа, проектная группа, проектная команда;

o проектная команда в иерархии;

o распределенная проектная команда.

● Инструменты технологии ШАГ / Т-Система:

o «Чистый лист».

o 9 тактов / 6 шагов.

o Базовые правила работы.

● Инструменты классических проектных сессий:

o Визуализация сборки групповой работы.

o Афинное структурирование.

● Находки авторов:

o «Стена плача».

o «Стена ржача».

Управление расписанием мероприятия

● Установка на день – ежедневно.

● Пленар – как подведение итогов модуля и мероприятия в целом.

● Синхронизация теории, практики и групповой работы по содержательной части в разрезе дня/модуля.

Материалы для модераторов

● PreWork – погружение в проблематику.

● Кодекс модератора – целиком не работает, нужны базовые моменты.

● На каждый шаг можно сделать технологическую карту формата А6.

● Важно показать правильный образец заполнения шаблонов рабочей тетради для групповой работы.

Шаблоны для групповой работы

● Рабочая тетрадь участника:

o Лекции.

o Практические занятия.

o Заметки.

● Рабочая тетрадь группы

● Презентация группы

4. Подбор и подготовка команды модераторов

Типы групп и «идеальный» модератор

● Группы:

o Открытые/закрытые.

o Иерархические/анархические.

o Учебные/деятельностные.

o… список можно продолжить.

● Модератор подбирается по релевантному опыту, фактуре, темпераменту, владению тематикой работы.

Знания, умения и навыки модераторов

● Хорошая тема для дискуссии – должен ли модератор быть экспертом в предметной области?

● Кого легче научить – эксперта модерации или модератора минимальному пониманию предметной области работы группы.

● Комментарий: экспертиза выше ценится в иерархических группах.

● Соблюдение чистоты методологии работает всегда.

Подбор модераторов

● Для иерархических групп – экспертов/модераторов – сарафанное радио, социальные сети.

● Для открытых групп – профильные сообщества в социальных сетях, сарафанное радио.

Обучение модераторов

● Знания, умения, навыки.

● Много практической работы.

● Отработка стандартных ситуаций.

● Отработка нестандартных ситуаций.

● Управление собой.

● Имеем запас модераторов для «отбраковки».

● База знаний.

Индивидуальный трек подготовки модератора и контроль готовности к мероприятию

● Входящий тест.

● Описание модели компетенций.

● Теория, практика, самостоятельная работа с материалами.

● Оценка прогресса.

● Оценка работы с базой знаний.

5. Организационный контур подготовки мероприятия

Команда модераторов и организаторы мероприятия

● Две базовые функции:

o Соблюдение методологии и удержание целостности.

o Своевременное решение организационных вопросов.

Работа с организаторами мероприятия

● Три базовых направления работы:

o Удержание методологии.

o Удержание целостности и порядка.

o Решение организационных вопросов.

Распределение функциональных зон ответственности в команде модераторов

● 7 базовых зон ответственности:

o Удержание целостности методологии (Product).

o Координация модерации (Production).

o Управление данными (CDO).

o Управление исполнением (CEO).

o Работа с командой (Scrum).

o Внешние коммуникации с контрагентами (KAM).

o Внешние коммуникации (PR).

Планирование

● Гант – общий прогресс и использование метода критического пути.

● Scrum – для отработки недельных спринтов.

Работа в публичном поле: PR и SMM

● Коммуникационный контур.

● Коммуникационная схема и каналы.

● Управление контентом.

● Создание контента.

● Учёт ограничений на публикацию контента.

Работа с участниками до мероприятия

● Интервью:

o Не более 10 вопросов.

o Открытые вопросы на формирование поля проблематизации.

● Формирование «общего текста»:

o Сборка.

o Отправка участникам для ознакомления.

6. Организация групповой работы

Модерация

● Строго по технологии.

● Используем технологические карты.

● Оставляем зазоры для выравнивания прогресса работы групп.

● Прибегаем к помощи координаторов только в крайнем случае – группа может уйти в космос или может уйти в себя навсегда.

● Если группа разваливается, это не трагедия, а результат работы данной группы в данных обстоятельствах.

Координация

● Базовая функция – трекинг прогресса групп для синхронизации всего рабочего трека.

● Вспомогательная функция – страховка модератора от факапов.

● Запрещенное действие – «а вот посмотрите какой я умный, классный…».

● Отработка запросов в общем чате.

● Три чата – организационный, методологический и «болталка».

Сборка проектов в малых группах

● Модератор включает инициативных помощников внутри малых групп.

● Он арбитр и наблюдатель.

● Экспертная функция включается строго по запросу группы и выключается после высказывания экспертного мнения.

7. Организация групповой работы

Работа с участниками в ходе мероприятия

● Удержание фокуса внимания: инструменты фасилитации.

● Сопровождение групп: инструменты координации.

Организация работы с командой модераторов в ходе мероприятия

● Постановка оперативных задач и контроль выполнения.

● Оптимизация схемы управления: «боевые группы модераторов».

● Работа с эмоциональным состоянием команды модераторов.

8. Постановка оперативных задач

● Все вводные накануне.

● Последние корректировки в орг. чате.

● Контроль прогресса в чате организаторов.

● Рефлексия, отчёт, сдача материалов в «ячейках».

● Сетевая схема работы – руководитель проекта – старший модератор +1—2—3 модератора.

Оптимизация схемы управления: «боевые группы модераторов»

Работа с эмоциональным состоянием команды модераторов:

● Глубокая проработка эмоционального состояния продуктивна в «тройках» и «тройках+».

● Если руководитель / куратор тройки – старший модератор / координатор не может отработать этот вопрос, его можно решать силами руководителя группы модерации.

9. Организационный контур во время мероприятия

● Работа с организаторами:

o Удержание целостности.

o Удержание расписания.

o Решение организационных вопросов.

● Режим работы команды модераторов:

o Дисциплина после работы.

o Соблюдение режима труда и отдыха.

o Обязательные физические активности.

10. Работа с участниками после мероприятия

● Коммуникационный контур:

o Мессенджеры.

● Стимулирование работы команды:

o Прогресс других команд в публичном поле.

11. Организационный контур после мероприятия

● Подведение итогов:

o Общее собрание.

o Благодарности.

● Рефлексия:

o Вот тут общий «плач Ярославны» наконец-то будет к месту.

Результаты работы участников слёта:

Разбор – ответы на вопросы участников слёта.

1. Не проиграв по правилам, сложно развернуть самостоятельно.

Нужен минимум месяц на подготовку, в ходе которого готовятся смыслы и команда модераторов. Разные программы требуют разное время подготовки. Например, систему продаж запустить – 3—9 месяцев.

2. Как удержать творческих личностей в команде организаторов?

История B2B, построение системы балансировки внутри, работаешь с теми, кто к тебе настроен и кто ненавидит. Важны ресурсы от «хозяина». На адаптацию существующей базы инструментов (для подготовки) требуется около недели. База знаний является основой. Важно сделать её в отчуждённом формате.

Мастер-класс «Организация нетворкинга: как, зачем и как не путать нетворкинг с юзанием людей». Павел Морозов

Павел Морозов – управляющий партнёр и генеральный директор компании «Pioner & Co» (профиль в facebook: pavelmorozov).

Сборщик: Олег Ляшко.

Нетворкинг – это важнейшая часть работы любого профессионала, чья деятельность так или иначе связана с людьми. Однако большая часть людей в России понимает нетворкинг как меркантильные отношения по принципу «ты – мне, я – тебе», то есть, в первую очередь, как использование людей в качестве ресурса. Мы же рассмотрим нетворкинг в качестве возможного инструмента капитализации и взаимообогащения через ресурсную схему, предложенную Еленой Юркиной, о четырёх ресурсах: деньги, статус, энергия и время, так как в зависимости от приоритетов для каждого человека в каждый момент времени нетворкинг может быть инструментом капитализации одного или нескольких ресурсов. Мастер-класс предлагает совместную выработку решений для каждого участника, а также практику позитивного опыта взаимовыгодного взаимодействия между его участниками.

Зачем? Состав решаемых задач

● Раскрытие понятия нетворкинга как практики выстраивания долгосрочных отношений между людьми.

● Раскрытие принципа капитализации ресурсов (© Елена Юркина).

● Проработка правил позитивного нетворкинга.

● Выработка принципов и приоритетов нетворкинга участниками мастер-класса.

● Самоопределение по применению инструмента в реальной деятельности.

● Открытие перед участниками новых сторон, аспектов, граней рассматриваемого вопроса.

Что происходит в процессе мастер-класса

Участник понимает возможности и ограничения нетворкинга для своей деятельности, для своей жизненной траектории, а также обогащается новыми смыслами и инструментами. Установление доверительных отношений в рамках группы, создание позитивного опыта для участников, который должен затем (для некоторых) стать одним из постоянно применяемых инструментов.

Образ результата: участники начали применять новый инструментарий в реальной деятельности.

Как можно увидеть, измерить результат мастер-класса

● Участники группы создают собственный инструментарий для практики в реальной деятельности.

● Участники группы способны в рамках всего мероприятия применить полученные навыки.

● Участники группы способны создать свою собственную социальную сеть контактов на принципах доверия и взаимопонимания.

● Участники группы формулируют запрос на продолжение деятельности по нетворкингу вне рамок собственной деятельности.

Ход мастер-класса (время проведения – 2 часа)

1. Знакомство с участниками – 15 минут.

2. Презентация нетворкинга и его типов– 15 минут.

3. Презентация схемы капитализации ресурсов (© Елена Юркина) – 15 минут.

4. Участники мастер-класса разбиваются на 4 группы в соответствии с приоритетным ресурсом из схемы капитализации ресурсов (© Елена Юркина) – 5 минут.

5. Каждая группа прорабатывает набор возможных задач, которые может решать нетворкинг в соответствии с выбранным приоритетом – 20 минут.

6. Презентации групп: демонстрация полученного коллективного результата – 20 минут.

7. Разбор рассмотренных инструментов, их доописание – 15 минут.

8. Подведение итогов – 15 минут.

Разбор полученного результата

● Что инструмент позволил выявить, а что осталось вне фокуса внимания?

● Чего в описании инструмента не хватило для работы и пришлось додумывать по ходу работы?

● Какие ещё инструменты нетворкинга можно вспомнить и дополнить перечень?

● Каковы границы применимости предложенных инструментов?

● Каких компетенций это потребовало?

● На что удалось посмотреть с новой стороны?

● Все ли вопросы темы были рассмотрены? Не осталось ли что-то за кадром? Есть ли понимание, что теперь с этим всем делать?

Краткое описание нетворкинга и его инструментов

Мифы нетворкинга

1. Нетворкинг – это про продажи. Себя, продукта, услуги.

Нетворкинг – это про выстраивание длительных доверительных отношений с людьми.

2. Нетворкинг возможен только с хорошими друзьями.

Зачастую самыми полезными оказываются случайные знакомые.

3. Нетворкинг работает только в закрытых системах.

Чаще всего помощь приходит с границы системы или из других систем. Лучшие нетворкеры никогда не закрываются от нового и живут на фронтирах.

4. Нетворкинг – это стресс.

Нетворкинг – это игра, в которой можно только выиграть.

5. Нетворкинг – это для избранных.

Так как большинство так думает, то есть большое поле для деятельности. Это прямо «голубой океан», если думать об известной книге.

Отличия хорошего коммуникатора от плохого

Плохой коммуникатор

1. Ожидает от людей слишком многого.

2. Тратит много энергии на избранный круг людей, с которыми уже хорошо знаком.

3. Не поддерживает разговор с незнакомым человеком.

4. Ежедневно упускает потрясающие возможности.

5. Не получает удовольствия от нетворкинга.

Схема капитализации ресурсов (© Елена Юркина)

4 основных ресурса для проработки, каждый из которых может быть приоритетным на разных этапах жизни: деньги, энергия, статус, время.

«Деньги могут увеличить счастье, но не намного. До сих пор самым важным компонентом счастья человека считается его связь с другими людьми: родными, друзьями, знакомыми»

(Роберт Патнэм)

Нетворкинг как инструмент капитализации (социальный капитал)

Один из основоположников теории социального капитала Дж. Коулман сказал: «Социальный капитал проистекает из таких изменений в отношениях людей, которые облегчают их взаимодействие… Точно так же, как физический или человеческий капитал, социальный капитал вносит свой вклад в результаты производственной деятельности. Поэтому сообщество людей, обладающих надежной репутацией и большим потенциалом доверия, может достичь значительно бо́льших успехов, чем аналогичная группа лиц, не обладающая этими качествами».

«Социальный капитал – это связи между индивидуумами, социальные сети и нормы взаимности, которые из упомянутых сетей проистекают. Когда доверие и социальные сети хорошо развиты, индивиды, бизнес, регионы процветают» (Роберт Патнэм)

Многие исследователи делают упор на то, что атмосфера доверия, создаваемая социальным капиталом, повышает эффективность рыночных механизмов. В обществах с высоким уровнем доверия значительно ниже доля расходов бизнеса на обеспечение безопасности сделок, проверку надежности и платежеспособности контрагентов. Предприниматели не боятся расширять круг деловых партнеров, уверены в стабильности «правил игры». Это способствует развитию здоровой конкурентной среды, расширяет «горизонты бизнеса», благоприятствует долгосрочным инвестициям и инновационным проектам.

В то же время полезные эффекты социального капитала выходят далеко за пределы рыночного сектора. Воплощенный в общественных организациях и в переплетениях неформальных связей, этот ресурс способствует укреплению позиций семьи, облегчению труда в домашнем хозяйстве, улучшению микроклимата в школах, снижению уровня преступности. Часто отмечается и его вклад в улучшение здоровья населения. Иными словами, социальный капитал по целому вееру направлений способствует сохранению и повышению качества человеческого потенциала нации. При этом отношения, формирующие социальный капитал, несут в себе не конкурентное начало, а начало сотрудничества, единения.

Нетворкинг как возможность «нанести пользу» другим

Успешный нетворкинг – это возможность бескорыстно оказать помощь другому человеку.

Примеры способов нетворкинга

● Представить людей друг другу, зная их совместные интересы.

● Прийти на помощь человеку, который не решается сделать первый шаг.

● Сообщить другому полезную для него информацию или порекомендовать нужного эксперта.

● Рассказать о своих товарах или услугах только тогда, когда они могут быть полезны другому.

● Будьте открыты к новому, так как именно новое может дать иной взгляд на существующую проблему.

Инструменты нетворкинга: визитные карточки – за и против, улыбка, представление по имени, умение поддержать разговор о новостях, умение работать в паре, не бояться неудач: правило 10 поцелуев или 28 секунд, умение красиво представить человека, появляться на мероприятиях, поддерживать знакомства, никогда не есть в одиночку (ужины и обеды).

Райдер: флипчарт, бумага для флипчарта, маркеры, бумажный скотч, стикеры (опционально), распечатки аналитического материала (опционально).

Список дополнительных материалов

1. Д. Гоулман Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ.

2. Его Святейшество Далай-лама. Искусство быть счастливым. Руководство для жизни.

3. Р. Патнэм Затворничество: падение и взлёт американского общества.

4. М. Бьюкенен Концепция тесного мира и новая наука о сетях связей.

5. Д. Резак Связи решают всё. Правила позитивного нетворкинга.

6. К. Феррацци, Т. Рэз Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга.

Результаты работы участников слёта:

1. Обсуждение и ответы на вопросы ведущего

● Нетворкинг – это человеческие отношения. Как понимаете, что такое нетворкинг?

Ответ: Нетворкинг – это налаживание полезных связей.

● Как вы понимаете, что они полезны?

Ответы: совпадение ресурсов, тусовка, расширение кругозора (собственного и коллективного), создание потенциальной сети к действию, будущей кооперации.

● Что вам мешает создавать сети?

Ответ: мы, может, и можем, но не знаем этого. Пришли на мастер-класс прояснить понятия.

● Почему получаете удовольствие от нетворкинга?

Ответы: создается полезность, больше энергии, чем вклада. Ты создаёшь условия для мэджика.

● Что такое социальный капитал?

Ответы: социальный капитал – это востребованность; взаимовыгодное сотрудничество, синергия; большие проекты, которые не потянуть в одиночку; потенциал трансформации текущей деятельности; ресурсы для масштабирования и оптимизации.

2. Работа в мини-группах и выполнение упражнений

Упражнение №1 – за 5 минут найти то, чем могли бы быть полезны друг другу. Работа в парах и поиск точек соприкосновения.

Упражнение №2 о капитализации ресурсов:

1. В течение 30 секунд каждому участнику подумать над ответом на вопрос «На что сейчас направлен личный приоритет в жизни (время, деньги, статус, энергия)?».

2. Группа делится на 4 мини-группы в соответствии с выбранным приоритетом (группа «Время», группа «Деньги», группа «Статус», группа «Энергия»).

3. Задача каждой мини-группы – сформулировать, какими инструментами нетворкинга группы (группа «Время», группа «Деньги», группа «Статус», группа «Энергия») могут пополнить ресурсы. Результаты работы групп представлены ниже.

Группа «Время»:

● знакомство с нужными людьми;

● планирование;

● лучшие практики (учиться);

● делегирование.

Группа «Деньги»:

● социальные сети;

● оффлайн-мероприятия;

● краудфандинг;

● участие в других проектах;

● волонтёрство (капитализация себя).

Группа «Статус»:

● сторителлинг;

● личный имидж;

● встраивание в коммуникацию со статусными людьми;

● визитки;

● презентация себя и своей деятельности;

● участие в статусных, профессиональных мероприятиях;

● участие в статусных событиях;

● репутация;

● визуальный контент социальный сетей;

● этикет, протоколы статуса;

● гигиена общения.

Группа «Энергия»:

● общение с позитивными людьми (эмоции);

● поиск гуру, вдохновения;

● позитивные примеры;

● перенаправление задач;

● командные мероприятия;

● обмен рецептами, советами;

● выбор пространства комфорта;

● сокращение логистики;

● отказ от токсичных контактов;

● сообщества/группа интересов;

● выход из зоны комфорта.