Текст книги "Инструменты работы модераторов. По результатам I слёта"

Онлайн-формат проведения сессии Rapid Foresight. Павел Петровский

Павел Петровский – игротехник, модератор. Управляющий собственник ГК «РосРазвитие», студии рисованного видео «SmartScribe», соавтор книги «Скрайбинг. Объяснить просто» (профиль в facebook: petrovskiy. p).

Сборщик: Дмитрий Гергерт (профиль в facebook: dgergert).

Ход мастер-класса:

1. Особенности применения онлайн-формата. Преимущества. Недостатки.

2. Требования к модератору такого формата сессии.

3. Преимущества и недостатки сессии.

Данный формат апробирован Павлом до слёта на 60 участниках. Подготовка и действия во время сессии выглядят следующим образом:

Вся работа ведётся на одной онлайн-площадке. В социальной сети (Facebook или любой другой) создаётся закрытая группа и приглашаются участники. Онлайн-площадка должна обладать возможностями проводить онлайн-видеотрансляции, опросы, оставлять комментарии. Участие в сессии принимают два модератора: первый ведет сессию «на камеру» и озвучивает все тексты участников. Второй – занимается сборкой, создает опросы и все необходимые сервисы. Участники общаются только текстом.

Сессия также состоит из тактов, но в онлайн-формате это фиксируется в виде постов в закрытой группе, под которым участники оставляют комментарии. Можно дать достаточное количество времени на комментирование поста. После каждого такта сборка карты выкладывается вторым модератором в группу и становится моментально доступной.

Отбор участников / включение в группу может проводиться через выполнение предварительного задания. Например, через указание 2—3 основных трендов, влияющих на отрасль (если форсайт-сессия предполагает рассматривать отрасль).

Материально-техническое обеспечение сессии: компьютер (ноутбук), интернет (рекомендуется подумать о резервном интернет-канале), камера, микрофон, телевизор.

Требования к модераторам:

● Быстрое реагирование на изменение ситуации, потому что метод в стадии апробирования, не все подводные камни ясны.

● Навык работы с онлайн-аудиторией, в т.ч. уметь работать с камерой.

● Знание инструментов онлайн-площадки, выбранной для работы.

Преимущества такого типа сессий:

● Видеозапись и лог сессии формируются во время сессии.

● Быстрая сборка результатов.

● Низкий бюджет.

● Можно привлечь к участию экспертов со всего мира.

● В закрытой группе можно продолжить работать с результатами.

Недостатки сессии:

● Нет визуального контакта с участниками.

● Сложно контролировать участие и вовлеченность.

● Нет ощущения эффекта единого пространства.

● Нет групповой динамики.

Комментарий участника слёта:

Надежда Васильева: «Хочется подумать, как внедрить элементы онлайн-работы в традиционные форсайты, чтобы „приучить“ участников к взаимодействию в группе и получить активную постфорсайтную группу, в которой что-то происходит по теме».

Возвращение в метод. Доработки метода. Дмитрий Гергерт

Дмитрий Гергерт – выпускник Форсайт-школы для региональных команд форсайт-навигации 2017. Главный конструктор форсайт-флота «Рынки будущего. Кама – 2035». Декан факультета экономики, менеджмента и бизнес-информатики НИУ ВШЭ – Пермь, к.э.н. (профиль в facebook: dgergert).

Сборщики: Мария Симанкина (профиль в facebook: maria.simankina), Андрей Пономарев (профиль в facebook: andreyponomarev24).

Зачем данный мастер-класс?

● Методическая рефлексия «Возвращение блудного сына в метод». Обсуждение того, что в методике стало больше фасилитации и анимации, нежели смысла.

● Доработка методики. Корректировка. Внесение новых артефактов. Обсуждение практики.

«Возвращение блудного сына в метод»

Практика показывает, что работа с соблюдением метода часто теряется и форсайт-сессия заканчивается картой и какими-то проектами, возникающими на карте, а проекты развития часто не возникают. Соответственно, не всё то форсайт, что использует методику Rapid Foresight. Поэтому нужна классификация на форсайт-сессии (длинные по методике) и стратегические/проектные сессии по методике Rapid Foresight (короткие, чаще всего, корпоративные).

Доработка методики. Практики работы с сущностями

Ответы на следующие вопросы:

1. Работа с предметом – как оптимизировать время и сфокусировать понимание группы?

2. Связка между желаемым образом будущего и проектами, а также действия по созданию этой связки и получению эффектов.

3. Как технологизировать такт «ставка»?

4. Небанальные форматы для проектов.

5. Как группе находить действительно важные тренды, угрозы и возможности.

6. Как увеличить число людей, выходящих в деятельность с проектами после Rapid Foresight?

1. Работа с предметом – как оптимизировать время и сфокусировать понимание группы?

Автор ниже представленного подхода/инструмента – Антон Тюков

При работе с предметом используется подход системной инженерии (целевая система и обеспечивающая система), которые позволяют определить предмет точнее и четче. Порядок действий в ходе предметизации:

● Создается облако тегов.

● Проблематизируется группа вопросом «Кому это полезно?» В результате выделяется список стейкхолдеров, связанных с предметом. После этого определяются наиболее важные стейкхолдеры и то, какую пользу предмет им даёт.

● Следующий такт – определение перечня стейкхолдеров, поставляющих ресурсы. Определяется, кто именно, какие ресурсы дает и зачем.

● После этого описывается предмет, как комплексная сущность.

Преимущества

● Расширение границ генерации трендов (группа видит предмет в надсистеме).

● Список субъектов начинает прорисовываться на такте предметности.

Недостатки

● При низкой экспертности группы возможно сильное сужение предмета сессии.

● Такт занимает достаточно большое количество времени.

2. Связка между желаемым образом будущего и проектами, а также действия по созданию этой связки и получению эффектов. Автор представленного подхода/инструмента – Антон Тюков.

Перед формированием желаемого образа будущего группа фокусируется на вопросе – «на что вам интересно посмотреть?» (стейкхолдеры, финансы, польза и пр.). На основе такого интереса формируется желаемый образ будущего в виде набора фактов и ключевых показателей эффективности (в чем будем мерить). Предлагается использовать таблицу:

Эта таблица позднее может быть использована при формировании аннотаций проектов.

Преимущество

● Работает на корпоративных сессиях, где есть подчиненное взаимоотношение с заказчиком, где нет горизонтальных связей, когда понятен фокус применения, так как позволяет быстрее вывести группу на результат в виде проектов.

Недостаток

● Излишняя детализация, сбивающая групповую динамику.

3. Как технологизировать такт «ставка»?

Для технологизации такта используется схема шага развития Московского методологического кружка Г. П. Щедровицкого:

«Единица процесса развития – оргтехническое действие, целенаправленно переводящее систему из топа «прошлое» в топ «будущее» за счет организации топа «настоящее», которое выступает в форме мыследействия, способного оргтехнически осуществить такой перевод.

Мыследействие, обеспечивающее развитие, реализуется за счёт соорганизации оргтехнических процессов оргпроектирования, программирования, планирования, нормирования, управления и т. п.

[Из: Щедровицкий Г. П. Категории сложности изыскательских работ // Из архива Г. П. Щедровицкого. Т. 1. М., 1999]

Она [схема шага развития] содержит три, как принято говорить, «подсистемы» целого, которые мы будем трактовать в соответствии с современными методологическими представлениями более точно – как три временных пространства: прошлого, настоящего и будущего. В пространстве прошлого находятся существующие сейчас системы <…>, которые нужно совершенствовать и развивать, в пространство будущего мы помещаем представления о системах <..>, которые мы считаем желаемыми и соответствующими нашим современным запросам и требованиям, в пространстве настоящего должна находиться та система мыследеятельности, которая может и призвана посредством своих организационно-технических действий (оргпроектирования, целевого комплексного программирования, планирования, нормировки, оснащения других мыследеятельностей средствами и методами работы, прямых организационных действий, руководства или управления) осуществить преобразование или развитие существующих систем <…> к желаемым и заданным нашими проектами, программами и планами состояниям.

(2)

[Из: Щедровицкий Г. П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности // Из архива Г. П. Щедровицкого. Т. 5. М., 2003]

Есть какое-то состояние организуемой и управляемой системы. Система эта находится в каком-то процессе. Но раз находится в процессе, а я ведь задал состояние, то я должен по меньшей мере задать два состояния.

Второе состояние управляемой системы – то самое, к которому надо эту систему перевести.

Если это пространство разделить на топы – место прошлого, место будущего и место настоящего (где собственно и находится система ОРУ), то получаем схему, которая называется «схемой шага развития».

Я задаю тут двойственный принцип – у меня с одной стороны есть система ОРУ с захваченными ею объектами, а кроме того есть ОРУ как деятельность-мышление в узком смысле, это то, что выполняют соответствующие службы ОРУ.

Теперь фиксируем: в исследованиях мыследеятельностного характера приходится отказываться от физических представлений о времени, и прошлое, настоящее и будущее выступают здесь как три независимые системы. Фактически настоящее захватывает и прошлое, и будущее, они лежат внутри настоящего. Вот такая странная организация хронотопа.

Но я, тем не менее, настаиваю, что для всех деятельностных и мыследеятельностных систем это – правильная организация. В социологии и социальной психологии нужно делать то же самое.

Далее я задаю два процесса на управляемом объекте:

– процесс естественных превращений этого объекта, что происходит само собой с объектом;

– компонента искусственно-технических преобразований, осуществляемых из позиции ОРУ, сверху.

В целом это дает схему шага развития любой системы.

При этом я фактически утверждаю: вне систем ОРУ развития нет и не бывает. То, что мы понимаем как естественное изменение разных объектов, происходящее без нашего участия, надо называть иначе. Я бы назвал это эволюцией. А развитие имеет место при соединении естественной и искусственно-технической компонент…

Чтобы описывать социально-производственные системы, надо начинать с систем управления, организации и руководства. <…>

Объект (предприятие, ИПК и т.д.) я должен поставить в прошлое, которое хотя и продолжает быть, но всегда остается в топе прошлого: оно там сформировалось. И с точки зрения оргуправленца – то, что есть сейчас, есть прошлое. Ведь управлять настоящим – невозможно, управлять можно только по отношению к будущему. А то, что реализуется «здесь и теперь», уже неуправляемо, оно есть и неотвратимо происходит.

А каким образом мы управляем будущим? Ведь в этом смысле им управлять тоже нельзя, поскольку его еще нет. И Л. Н. Толстой говорит, что будущего нет, оно будет таким, каким мы его сегодня сделаем.

Эта позиция меняет всю картинку. Здесь, в настоящем, есть оргуправленец или ОРУ-служба, которые имеют свое определенное отношение к прошлому и свои определенные установки на будущее. Например, он может считать, что жизнь есть жизнь, над которой он – как над реальностью – не властен. А поэтому и суетиться не надо. И это – его позиция.

А другая позиция – нужно знать прошлое и произвести дисквалификацию: сказать, что было, чего не было; где – вранье, где – реальность. Затем он должен иметь отношение к будущему, которое он будет делать.

И я задаю два состояния:

● прошлое, которое сложилось и произошло само собой, без делания оргуправленца;

● и будущее, которое он должен сделать.

В социальной, или социально-производственной системе, также есть две компоненты. С одной стороны, система естественно изменяется, и никто не властен над ней. Можно только это закрыть или переставить людей с места на место, сократить на 50% (к этому у нас и сводится оргуправленческая работа). С другой стороны, процесс преобразований, деятельность оргуправленцев. На схеме шага развития это выглядит так:

Внизу идет естественный процесс развития объекта, а вверху – процесс преобразования.

Если мы ходим понять, что происходит в оргуправленческой работе и что оргуправленец должен делать, мы должны рисовать такую схему и через нее смотреть на всякую социально-производственную систему».

Предлагается использовать схему шага развития в виде матрицы. В результате работы с ней можно выделить разные виды проектов, возникающих в результате сессии.

Автор матрицы – Дмитрий Гергерт

Примечание: на практике матрица пока не проверялась. Предлагается как идея.

Квадрат «Из Прошлого» – «В прошлое». Если идти «из прошлого» «в прошлое», то не будут получены проекты развития. Это, скорее всего, проекты сохранения «статус-кво», которые не дают субъекту качественного прорыва и не проблематизируют будущим.

Квадрат «Из будущего» – «В прошлое». Результатом станут проекты или проектные инициативы, которые «подгоняют» желаемый образ будущего под то, что было раньше.

Пример диалога из форсайт-сессии моногорода.

Модератор: «Как ваш город выглядел раньше?»

Участник: «Большой металлургический завод, три подсобных хозяйства, пять школ, два филиала института».

Модератор: «Как вы хотели бы, чтобы ваш город выглядел в будущем?»

Участник: «Ну как? Большой металлургический завод, три подсобных хозяйства, пять школ, два филиала института».

Квадрат «Из прошлого» – «В будущее». Сюда, скорее всего, попадет большинство проектов, разработанных на угрозах/возможностях и мерах поддержки. Это, условно, «эволюционные» проекты. Субъекты проблематизированы будущим, но реализуют привычные и общепринятые действия, выливающиеся в более-менее типовые проекты. Они позволят развиваться, но, скорее всего, подобные проекты в рамках предметного поля реализуются в большом количестве.

Квадрат «Из будущего» – «В будущее». Это место возникновения «революционных» проектов или проектов развития. Потенциально такие проекты появляются на незакрытых сущностях карты (на трендах, не «закрытых» угрозах/возможностях). Эти проекты позволяют серьезно менять будущее предмета в рамках желаемого образа будущего.

4. Карта будущего и небанальные форматы

Авторы представленного подхода/инструмента – Дмитрий Гергерт, Егор Мухин.

Ограничения и допущения в предлагаемом проходе:

● стандартный проход (предмет, рамка, тренды, угрозы-возможности и т.д.) с выходом на проекты развития или дорожную карту (получаемую через проекты развития);

● представители всех субъектов, в которых делается действие, присутствуют на сессии и могут экспертно оценить предложение.

Применяемая технология: переговорный инструмент win-win.

Кратко об инструменте. Там, где две и более стороны вступают во взаимодействие, всегда возникает поле для переговоров с целью заключения какой-либо сделки / реализации проекта. Этот простой принцип применим абсолютно везде. В природе, в бизнесе, в быту и, вообще, в любой сфере жизни. Другой вопрос, какими бывают результаты этих взаимодействий. Есть несколько вариантов: все стороны остаются в выигрыше, все стороны в проигрыше, есть победители и проигравшие.

Стратегия win-win призвана достичь таких результатов:

● выдержать противостояние и при этом сохранить отношения;

● найти взаимную договоренность по конкретной проблеме.

Как применяется инструмент во время сессии?

Процедура применения инструмента выглядит следующим образом. Во время такта «Меры поддержки» модератор не разрешает участникам использовать карточки «Нормативный акт» и «Технология», а работает только с карточкой «Формат». Группы оформляют свои форматы на листе флипчарта с последующей небольшой презентацией. При этом в процессе работы над флипчартом группам предлагается применить технологию win-win – придумать формат взаимодействия, при котором оба субъекта остались бы в выигрыше. Но задача для группы усложняется тем, что они должны подумать о третьем субъекте, ради «блага» которого и запускалась форсайт-сессия. Третий субъект рекомендуется вводить непосредственно перед этим тактом. Если модератор обозначит его раньше, то весь проход может пойти через призму третьего субъекта, что исказит результаты.

Как это выглядит технологически: группы субъектов подготавливают листы флипчартов с ответом на следующие вопросы:

● Наш субъект.

● Субъект-партнер.

● Суть предложения.

● В чем выигрыш?

o Наш.

o Партнера.

o Третьего субъекта.

Во время презентации модератор просит представителей субъекта-партнёра (в кого «заносится» формат) выставить (индивидуально на листочках) оценки предлагаемому формату (от 1 до 3, где 1 – не устраивает … 3 – полностью устраивает). После такта каждый подходит к модератору и говорит свои оценки, а модератор выводит среднюю (технологизировать можно как-то по-другому).

Следующим действием является представление всем предложенных форматов с озвучиванием баллов. При этом модератор обращает внимание группы на то, что в форматах, которые получили более 2,5 баллов, скорее всего, нет особых перспектив (это в том или ином виде уже существует) и группе надо подумать над форматами, у которых оценка была 2 балла и ниже (это, скорее всего, «потребительская» боль, которую надо «расшивать»).

В результате такого подхода получаются «эволюционные» проекты развития (промежуточные варианты проектов, в которых участники могут найти себя).

Аналог прохода

● Бизнес-модель Остервальдера. Блок партнерства расшивается следующим образом: субъект 1 (польза 1, внешний потребитель) – субъект 2 (польза 2, потребитель).

Преимущество

● Проблематизация вопросом «выигрыша» другого субъекта, что заставляет искать что-то реально интересное не только себе, но и другим.

Недостаток

● Не проверено на больших группах, где представлено много субъектных подгрупп.

5. Как группе находить действительно важные тренды, угрозы и возможности

Автор представленного подхода/инструмента – Антон Тюков.

В ходе сессии тренды не выкладываются сразу на карту, а делятся на местные и системные. В итоге выбираем те, которые оказывают наибольшее влияние на этот предмет, дальше происходит рейтингование – персональная ставка, какие тренды самые важные для каждого из участников. Эти тренды и переносятся на экран (позволяет проходить этап тренда).

Преимущество

● Вывод в личную субъективацию даёт реальные проекты, отсекает то, на что группа влиять не может, дает ответственность.

Недостаток

● Не до конца понятно, как рейтингование помогает подготовить участника к выходу в деятельность.

6. Как увеличить число людей, выходящих в деятельность с проектами после Rapid Foresight?

Комментарии участников слёта:

Дмитрий Гергерт: «Если заносишь революционный формат, из которого появляется проект, из него появляется ставка. Может, ставок таких серьезных нет».

Антон Тюков: «Проекты не взлетают, потому что группе не хватает квалификации доработать проект до первого прототипа. Можно побудить группу собраться через несколько дней на 3 часа и использовать формат Melt».

Результат мастер-класса «Возвращение в метод. Доработки метода»: намерение подготовить методические рекомендации для технологов и модераторов, работающих по методике Rapid Foresight, о практических аспектах использования метода.

Список дополнительных материалов

1. Методология «Rapid Foresight 0.4 / Rapid Foresight Metodology»:https://asi.ru/reports/67656/

2. Онлайн-курс «Введение в Rapid Foresight»: http://lms.eduardo.studio/courses/course-v1:Rapid-Foresight+100846+1/about

3. Библиотека RF 2035, серия 05 «Russian Fundamental: университет для России», книга «Инфраструктура» (конструктор по организации форсайт-флота/кэмпа):https://rf2035.net/books/5-35.

4. Источник понимания и представления о том, что такое игра: Й. Хейзинга «Homo ludens. Человек играющий»: https://www.ozon.ru/context/detail/id/148829582/

5. Книги А. Остервальдера и публикации на ресурсе https://www.strategyzer.com/

Трек «Модерация для начинающих»

Лидеры трека: Елена Стасова, Дарья Булатова.

Елена Стасова – партнёр «Конструкторы сообществ практики», программный директор «Курс Игропрактики», Клуба игропрактиков-модераторов, игропрактической конференции «WORK, PLAY & CREATE». Модератор, коуч, бизнес-тренер с 1999 года (профиль в facebook: stasrea).

Дарья Булатова – психолог (СПбГУ’08), психофизиолог (ИГУ’17), бизнес-тренер с 2009 года, модератор с 2017 года (в том числе модератор Rapid Foresight) (профиль в facebook: daria. bulatova).