Текст книги "Основы менеджмента"

2.2. Управление социально-экономическими системами

Организации – это структуры, созданные для достижения поставленной цели, находящиеся под контролем управляющего, место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Термин «организация» применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется по крайней мере в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие – функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества[5]5
  Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент, социология организаций и управление: учебник. Воронеж, 1995.


[Закрыть].

В узком смысле организация – это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо.

Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три задачи. Первая повышает эффективность и качество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия для достижения синергии.

Вторая задача обусловлена необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться и кто будет поручать им работу и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, находящихся на нижней ступени организационной пирамиды, и кончая высшими руководителями.

Третья задача – облегчение коммуникаций. Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации. Этот процесс охватывает весь персонал организации, так как коммуникационная линия проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали.

Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме – простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывает на то, сколько уровней управления имеет организация.

Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени. Однако организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые отклонения от первоначального плана.

Работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

• цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

• система целей должна реализовать глобальную цель;

• информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

• удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Основные правила создания организационной структуры управления:

• организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу ее понять;

• схема организационной структуры должна быть обозрима;

• каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

• информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

• линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

• координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

• окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

• функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

Принципы построения организаций

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления, которые вырабатывают теория и практика построения хозяйственных организаций, объединяя достижения различных социально-экономических и точных наук. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов при создании методического аппарата для построения организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимоувязанности. Вместе с тем такой подход дает возможность учитывать особенности отдельных предприятий, специфику функционирования подразделений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления.

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании методического аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Следовательно, эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому вопросы совершенствования организационных структур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. При этом часть управленческих работ, которые могут выполняться с использованием вычислительной техники, подлежит выделению в самостоятельные группы, для которых предполагается сформировать специальные подразделения.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано и тем не менее должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Это говорит о том, что необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением. В этой связи следует подчеркнуть, что правовой аспект исключает наличие собственных, «своих» целей у того или иного подразделения аппарата управления. Таким образом, в соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь лишь заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента.

Некая группа людей должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1) наличие не менее двух человек, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие не менее одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Сложные организации

Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. Они являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, – это люди (персонал, человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация (табл. 2.2).

Взаимосвязь между целями и ресурсами

Таблица 2.2

Примечание. Курсивом выделены ресурсы, имеющие первостепенное значение для данной организации.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания, и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. В таблице 2.2 представлены виды ресурсов, используемых в организации. ОАО «УАЗ» использует фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материал), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (персонал), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования.

Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям ОАО «УАЗ» решать, какого типа продукция имеет бо́льшую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяют руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по обработке информации, такие как ОАО «Телеком», росли столь стремительно. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации (связи).

Зависимость от внешней среды

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатов, которых они стремятся достичь.

Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При этом необходимо соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Руководители ОАО «УАЗ» не могут выйти на рынок с новой интегральной схемой, которая сделает некоторые виды продукции ОАО «УАЗ» конкурентоспособными.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, принимающих поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на рынке и противостоять конкуренции различных предприятий, тем не менее на рынке транспортных средств успешно действует лишь очень небольшое количество автомобилей ОАО «УАЗ». На региональном рынке автомобилей успешно действует большое число других товаропроизводителей автомобильного транспорта.

Разделение труда

Разделение труда – основа организационных отношений. Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни из них были охотниками, другие – собирателями, а третьи изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего.

Компании, чтобы выжить в конкурентном окружении, должны разделять свою работу на специфические задачи. Преимущества специализации были проиллюстрированы в знаменитом исследовании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок, где один рабочий тянул проволоку, другой – выпрямлял ее, третий – обрезал и т. д. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48 тыс. булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися сторонниками специализации были теоретики научного управления, такие как Фредерик У. Тейлор и успешные промышленники, такие как Генри Форд, которые анализировали даже простейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить на основные действия.

Преимущества специализации таковы:

могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие виды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны уметь выполнять все операции, т. е. не обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с невысокой квалификацией оплачиваются ниже;

отбор и обучение упрощаются. Мастерство, требуемое для особого вида деятельности, минимально, а потому проще найти людей, которые уже обладают нужным уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно;

быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практику и становится экспертом довольно быстро;

возрастает эффективность труда. Рабочие не теряют времени, перемещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возможность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятельности, где их мастерство выше;

в распоряжении имеется большее число работников. Больше потенциальных рабочих вследствие того, что при специализации возникает меньше сложных видов работ;

повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется быстрее;

возможно одновременное выполнение операций. Поскольку одному рабочему не поручают более одного задания, нет необходимости задерживать второе задание до завершения первого;

специализация увеличивает выбор. Имеется большее разнообразие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалификацией.

Специализация была основным принципом, которым руководствовалась американская промышленность в последние 150 лет.

Один из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях: глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности – это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем собственном месте, перемещаться вокруг своего рабочего места и взаимодействовать с другими. Там, где правила строгие, работа в основном осуществляется в соответствии с установившейся практикой, и за рабочими тщательно наблюдают, но глубина деятельности небольшая.

Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. Работа портного, включающая снятие мерок, моделирование, раскрой ткани, шитье и примерку готовой одежды, шире по своему размаху, чем работа оператора по шитью на машине, который сшивает швы на мужских костюмах. Время для сшивания швов на костюме намного короче, чем время, требуемое для создания и шитья целого костюма. Кроме того, перед портным стоят гораздо более разнообразные задачи, чем перед оператором по шитью.

Различные части деятельности могут меняться по своей глубине и размаху. Например, глубина деятельности более значительна, когда портной изобретает модель, а не когда он занимается раскроем ткани. Насколько деятельность специализирована, зависит от ее глубины и размаха. Чем меньше глубина и меньше размах, тем более работа специализирована или может быть специализирована.

Менеджеры, желающие применять принцип специализации в своем стремлении обеспечить лучшее разделение труда, могут исследовать размах и глубину деятельности, с которой они имеют дело, и использовать результаты такого исследования в качестве базиса для определения подходящего уровня специализации. Где деятельность глубока и масштабна, там, вероятно, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менеджеры могут оценить возможность для получения пользы от специализации, состоит в изучении характеристик рабочих заданий.

Характеристика заданий. Задания или принципы измерений различных видов деятельности, направляющие менеджеров в процессе определения содержания индивидуальных заданий, имеют следующие характеристики:

разнообразие мастерства – это спектр талантов, необходимых для работы. Виды деятельности, требующие больше творчества и интеллекта, содержат большее разнообразие мастерства;

степень, в которой работа включает производство законченной продукции, отражает определенность ее задания. Профессии, которые включают осуществление всех аспектов деятельности от начала до конца и производство материального продукта, имеют более высокую степень определенности заданий, чем виды деятельности, которые представляют малые части всеохватывающего стремления произвести продукцию или услуги;

существенность задания определяется мерой воздействия данного вида деятельности на других. Виды деятельности, которые влияют на благополучие, безопасность или выживаемость людей внутри или вне организации, характеризуются большей существенностью заданий, чем виды деятельности, не имеющие такого воздействия;

самостоятельность (или автономность) задания, присущая деятельности, – это мера свободы, с которой человек планирует и организует работу, которую он должен выполнить. Чем больше ответственности принимает на себя человек за успех или провал работы, тем большей автономностью она характеризуется;

обратная связь отражает меру получаемой человеком информации о действенности его работы. Чем более специфична оценка исполнения работы, тем больше обратная связь.

Менеджеры анализируют характеристики заданий по двум причинам. Первая – осуществляя специализацию в работе таким образом, чтобы достигнуть высоких уровней всех пяти характеристик заданий, менеджеры могут ожидать благоприятных результатов. Вторая – менеджеры должны учесть возможность снижения специализации уровня одной или более из этих характеристик (что, конечно, встречается более часто), чтобы смягчить возможные негативные явления.

Большинство преимуществ, извлеченных посредством специализации, были экономическими по своей природе. Однако эффекты специализации не всегда благоприятны, особенно если учитывать общечеловеческий фактор. Существуют значительные опасения по поводу того, что сверхспециализированные виды деятельности могут быть скучными и даже деградирующими. Сверхспециализация может привести к таким поведенческим проблемам, как прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. При специализации могут также возникнуть потери времени при перемещении процесса работы от одного рабочего к другому.

Идея расширения видов работ, которая была развита промышленными инженерами, состоит в том, чтобы увеличить число видов работ, которые выполняет рабочий. Этим достигается увеличение размаха деятельности. Одна из разновидностей увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда рабочий двигается по кругу от одного вида работы к другому. В обоих случаях чувство выбора усиливается и рабочий получает некоторые облегчения от скуки и однообразия.

Когда компания «Вольво» построила в Швеции новый сборочный завод, ее управляющие попытались создать новую систему увеличения видов работ вместо традиционной сборочной линии по типу «Детройт». Она представляет собой традиционную сборочную схему, в которой семь специалистов собирают машину каждые 12,6 мин. За восьмичасовой рабочий день каждый рабочий сталкивается с новой автомобильной частью сотни раз. Инженеры «Вольво» считали, что, если каждому рабочему позволить собирать машины от начала до конца, работа могла бы быть более интересной и эффективность также могла бы повыситься. Эффективность на «Вольво» действительно значительно повысилась после осуществления этих изменений[6]6
  Мескон М., Альберт М., Хелоурн Ф. Указ. соч.


[Закрыть].

В то время как расширение видов работ является, по сути, увеличением размаха деятельности, обогащение деятельности включает в себя увеличение глубины деятельности.

Обогащение деятельности представляет собой попытку увеличить глубину деятельности путем предоставления большей самостоятельности. На служащих возлагается большая ответственность за решение вопроса о том, как их работа будет сделана, а также им разрешается принимать участие в выработке решений, касающихся работы их подразделений. Часто усилия по обогащению деятельности включают в себя процесс организации рабочих команд, которым поручена какая-либо групповая производственная задача. Такой команде предоставляется некоторая самостоятельность в определении того, каким образом следует достигнуть поставленной перед ней задачи.

Менеджеры, которые решили обогатить и расширить виды деятельности, должны помнить о двух предостережениях. Первое – хотя производительность может быть увеличена путем устранения многих тягостных моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов работ не предполагают увеличения производительности. Второе – разработка и осуществление этих программ может оказаться дорогостоящим делом. Особо внимательно следует изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные средства. Для преодоления негативных последствий разделения труда в западных пособиях по менеджменту рекомендуются следующие действия.

Создание естественных рабочих единиц. Распределение заданий на основе квалификации и опыта рабочего, значительности и важности деятельности для рабочих.

Комбинирование заданий. Поощрение развития нескольких видов мастерства путем сочетания нескольких специализированных функций в одном целом задании.

Установление взаимосвязи с клиентом. Предоставление рабочим возможности иметь непосредственную обратную связь о результатах своей деятельности, развивать межличностные виды мастерства и уверенность в себе и брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользующимися продукцией или услугами фирмы).

Увеличение автономии служащих. Предоставление рабочим большей ответственности и контроля; разрешение им определять, какие методы работы они будут использовать; консультировать и обучать менее опытных рабочих; намечать сверхурочное время; назначать первостепенные дела; справляться со своими трудностями самим, а не полагаться на инспектора; контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

Открытие каналов обратной связи. Обеспечение рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после случившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из прямых связей с клиентами, ответственности рабочего за инспектирование качества и частых и стандартных отчетов об исполнении индивидуальных заданий. Основополагающее организационное решение, с которым сталкивается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различные виды деятельности. Определение уровня специализации, соответствующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер. Чем меньше размах деятельности, тем выше уровень специализации и потенциальной действенности, но при этом в некоторых случаях ниже удовлетворенность работника. Увеличение видов работ и обогащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобразовать ее расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды и учесть при этом человеческий фактор.

Горизонтальное разделение труда

Итак, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если по крайней мере два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое число людей работали самостоятельно.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.