Текст книги "Основы менеджмента"

Подразделения

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Например, организация может иметь специальные подразделения для каждой из основных ее функций – отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т. д., которые имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. Подразделения могут формироваться как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности, отдел недвижимой собственности – разделяться на подотделы – выбора новых мест размещения предприятий, а в каждом из этих подотделов иметь группы по географическим зонам.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. На рисунке 2.1 показано, как горно-металлургический факультет (сам являющийся подразделением) в свою очередь подразделяется на более мелкие горизонтальные группы, которые выполняют конкретные задания. Организации имеют также большое число неформальных, спонтанно возникающих групп. Например, поток студентов, изучающих экономику, является подразделением института. Уже после нескольких совместных занятий такого потока создается несколько сплоченных группировок, неформальных групп, формирующихся самостоятельно внутри потока.

Рис. 2.1. Подразделения института

Если экономический факультет, являющийся сам по себе подразделением организации, не достигает своей цели, то и весь институт, т. е. организация в целом, не достигнет своей цели.

Вертикальное разделение труда

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части (горизонтальное разделение труда), необходимо координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Чтобы движения к цели были согласованы, необходимо ее придерживаться, от нее не отступать и не подчиняться действиям внешней среды.

Такая деятельность является сутью работы по координированию действий, отделенной от самих действий, т. е. управления, и представляет собой вертикальное разделение труда.

Необходимость управления

Управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто нет четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй – в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция – координирование – выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняют также работу, не связанную с координированием работы других, осуществляя связь с клиентами или анализируя отраслевой рынок. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает много времени. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого непосредственно они должны принимать указания. На этом уровне работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована. Координация работы руководителей осуществляется по управленческой вертикали, вплоть до координации работ неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. На рисунке 2.2 приведен один из вариантов описания уровней управления.

Рис. 2.2. Уровни управления

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, заняты в основном управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты преимущественно разработкой долгосрочных (перспективных) планов,

формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рисунок 2.3 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления, разработанной Парсонсом. Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления меньше людей, чем на предыдущем.

Рис. 2.3. Два способа представления уровней управления

Руководители низового звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена, или операционными руководителями, – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Работа руководителя низового звена напряженная и наполненная разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Например, мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется высшим уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, нижний средний и низший. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), заведующий кафедрой (в университете).

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации возлагают на своих руководителей среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель совета директоров, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации (главный бухгалтер). Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

В таблице 2.3 приведены затраты рабочего времени главного бухгалтера, который подчинен генеральному директору и имеет в подчинении сотрудников финансовой службы.

Распределение рабочего времени главного бухгалтера в течение дня

Таблица 2.3

В таблице все рабочее время главного бухгалтера сгруппировано в отдельные, относительно самостоятельные, группы. Определен удельный вес каждого вида затрат в общем рабочем времени, которое составляет 8 час. 12 мин.

На основании этих данных проведем анализ соответствия фактических затрат времени плановым. Итоговые данные представим в табл. 2.4.

Структура затрат рабочего времени главного бухгалтера

Таблица 2.4

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы руководителя высшего звена является тот факт, что его работа не имеет четкого завершения. В отличие, например, от агента по сбыту, который должен сделать определенное число телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной.

Предпринимательское управление

Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, не могут дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предпринимателю.

Управление, направленное на успех

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить – достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы сначала должны определить, что такое успех. Не следует считать успехом достижения больших размеров и большой прибыльности предприятия, если не достигнуты при этом намеченные цели. Реализуя определенные цели, и малый бизнес может быть успешным.

Составляющие успеха организации таковы.

Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя часто это и не зафиксировано в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной.

Производительность. Результативность в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях, это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Обобщение. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны, осуществляется множество связей внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Внутрифирменное управление

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия любой фирмы – это ее предназначение, удовлетворение каких-либо потребностей общества.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна определять:

• задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и технологий, т. е. содержание предпринимательской деятельности фирмы;

• внешнюю среду по отношению к фирме, которая характеризует рабочие принципы фирмы;

• культуру организации. Тип рабочего климата внутри фирмы, тип людей, которых привлекает этот климат.

Пример. Цели и миссия ОАО «Торгинвест».

Менеджеры ОАО «Торгинвест» считают, что их миссия состоит в том, чтобы оставаться ведущей в регионе компанией, оказывающей услуги высокого качества (гостиничный, ресторанный бизнес).

Без выделения главной внутренней цели простое перечисление множества равнозначных целей равносильно, по сути, полной дезориентации. Поэтому выделение главной цели – абсолютная необходимость. Формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. В кризисных ситуациях главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса. Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами, они представлены на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Дерево целей

Противоречивость множества параллельных целей допустима, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме «дерева» целей.

Цели компании делятся на внешние и внутренние.

Внешние цели:

• стремление показать свою благонамеренность и благонадежность;

• вызвать к себе доверие общественности.

Внутренние цели:

• увеличение активов;

• эффективное управление имуществом;

• развитие бизнеса;

• увеличение дохода и ликвидности имущества;

• улучшение качества оказываемых услуг;

• готовность соответствовать потребностям всех клиентов;

• предоставление заказчикам максимальных благ;

• удовлетворение потребностей заказчиков;

• повышение рентабельности;

• развитие талантов сотрудников;

• тесное сотрудничество с поставщиками;

• участие в выработке политики национальной пищевой промышленности;

• поддержание благосостояния общества;

• защита окружающей среды и т. д., всего – 20, среди них цель получения прибыли. В условиях рынка – это необходимое условие экономического развития.

Из всего перечисленного можно сделать следующие выводы.

Во-первых, в этом списке имеют место разнородные факторы: а) необходимое условие успешного бизнеса (соблюдение интересов акционеров, заказчиков и поставщиков); б) миссия фирмы, хотя и сформулированная слишком абстрактно (поддержание благосостояния общества); в) ограничительное условие для бизнеса – защита окружающей среды

(нарушить экологическое законодательство – значит, заплатить весьма ощутимый штраф).

Во-вторых, цель деятельности направлена на удовлетворение спроса потребителей предложением со стороны заказчиков и поставщиков.

В-третьих, стремление к прибыли законодательно закреплено в качестве главной цели ОАО «Торгинвест».

Если делу сопутствует успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности (дальнейшее процветание). ОАО «Торгинвест» формулирует свою генеральную цель так: «Нашей целью является достижение максимальной стоимости активов компании». Дерево целей этой фирмы представлено ниже (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Дерево целей ОАО «Торгинвест»

Генеральная цель: Q — достижение максимальной стоимости активов.

Цели первого уровня X:

Х₁ – эффективное управление имуществом;

Х₂ – увеличение бизнеса;

Х₃ – увеличение сфер деятельности;

Х₄ – увеличение ликвидности и дохода от имущества.

Цели n-го уровня Y

Y₁ – улучшение качества оказываемых услуг;

F₂ – соответствие высоким требованиям;

Y₃ – предоставление заказчикам максимальных благ;

F₄ – повышение квалификации персонала.

Цели одного уровня X или Y — независимые; коэффициент важности для целей первого уровня X равен 0,8; коэффициент важности для целей n-го уровня Y равен 0,2.

При построении дерева целей необходимо исключить цели малозначимые, конкурирующие, дающие незначительный эффект.

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временны́е промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. В таблице 2.5 представлены ценностные ориентации целей.

Ценностные ориентации целей

Таблица 2.5

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне– и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем у́же ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить долю рынка на 25 % за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели увеличения доли рынка в 10 % за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Подробное описание целей организации.

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15 % за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн дол. в течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28 % в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85 % и уменьшить объем продаж военного сектора до 15 % в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить количество единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в собственный ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Цели в отношении финансовых ресурсов могут быть выражены различными способами, в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 50 млн руб. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 80 млн руб. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн единиц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн тонн в течение следующего года».

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10 % в течение двух лет при издержках, не превышающих 1500 тыс. руб.».

8. Организация – изменения в структуре или деятельности – может выражаться любым числом целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например: «снизить число прогулов до уровня ниже 4 % к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 2007 г. при издержках, не превышающих 200 руб. на одного обучающегося».

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать аналитический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по следующим трем параметрам:

1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования;

2) факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

3) факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды

Разработчики стратегического плана анализируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса.

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация сменила положение, в котором находится сейчас, на то, в котором ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, затрагивают семь областей жизнедеятельности. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Современные организации, приспосабливаясь к изменениям во внешнем окружении, соответственным образом осуществляют изменения внутри себя.

Значение внешней среды. Рассмотрение сил, внешних по отношению к организации, стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку при этом подчеркивается необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь связанных с внешним миром.

Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. Руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – сосредоточили внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом отношении организации подобны биологическим организмам: сохранившиеся их виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде.

Определение внешней среды. Руководство должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Характеристики внешней среды

Многие факторы внешней среды влияют на организацию. В прошлом руководители организаций концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий.