Текст книги "Охота за талантами. Оружие и 77 способов его применения"

4. Активный рекрутмент

Стандартный цикл активного рекрутмента

Активный поиск применяется, если пассивный поиск не дал результатов или когда вы работаете c позициями Executive search. Стандартный цикл активного рекрутмента выглядит следующим образом.

1. Запуск пассивного поиска: составление описания позиции и размещение на джоб-порталах.

2. Составление таргет-листа.

3. Составление лонг-листа кандидатов. Контактирование с кандидатами, чтобы рассказать о вакансии и уточнить критичные для позиции пункты.

4. Составление шорт-листа из заинтересованных кандидатов. Формирование списка для собеседований.

5. Проведение собеседований.

6. Проверка рекомендаций.

7. Джоб-оффер.

Распределение рынка кандидатов

По своему опыту я вижу, что распределение рынка кандидатов в индустрии выглядит так: всего лишь 10 % кандидатов всегда активно ищут работу, 40 % довольны тем, что есть, но могли бы рассмотреть варианты и иногда задумываются, 50 % довольны местом работы и менять его не собираются.

4.1 Таргет-лист

Это работа с полем конкурентов. Он необходим, когда мы начинаем искать сотрудников в компаниях-конкурентах. Составление таргет-листа состоит из нескольких последовательных шагов.

1. Определите конкурентов

Можно разделить их на две категории.

Прямые конкуренты – аналогичные по сфере деятельности компании. Для составления карты можно найти перечень в официальных рейтингах (например, для поиска директора по маркетингу можно поискать списки лучших маркетинговых и рекламных агентств). Hard skills потенциальных кандидатов, скорее всего, будут наиболее близки к требуемым в вашей компании. Например, если вы ищете кандидата в «Макдоналдс», прямыми конкурентами будут KFC, Burger King и т. д.

Косвенные конкуренты – компании, присутствующие на тех же рынках, с той же целевой аудиторией, но отличным продуктом. Это могут быть потенциальные конкуренты, т. е. компании, которые еще не являются яркими игроками на рынке, но предлагают альтернативу вашему продукту.

2. Расставьте приоритеты

Как лучше расставить приоритеты в обработке конкурентов? Рекомендую подготовить 4 списка в соответствии со степенью важности конкурентов.

Проще всего будет переманить кандидатов из первого списка компаний и, соответственно, сложнее всего – из четвертого, но вероятность всегда есть.

3. Выясните имена

Следующий шаг в составлении таргет-листа тактический: нужно выяснить, кто у конкурентов отвечает за нужную нам задачу.

Как это сделать

• Отсматривайте базы данных резюме на работных сайтах.

• Задавайте уточняющие вопросы на собеседованиях кандидатам из интересных компаний (на другие позиции) и берите рекомендации.

• Контактируйте с информаторами, посещайте выставки, семинары. Изучайте списки участников этих мероприятий.

• Изучайте открытые источники, в том числе социальные сети (LinkedIn, Facebook и т. д.).

4. Нарисуйте организационную структуру конкурента

Выделите в ней интересных вам людей. Прорисуйте внутренние связи между сотрудниками (включая родственные и дружеские) и выделите персонал, который наиболее интересен для позиции, над которой вы работаете.

Составление таргет-листа – отправная точка для начала активного поиска. На ее основе рекрутер может перейти к следующему шагу – составлению лонг-листа.

4.2 Составление лонг– и шорт-листа

Это список кандидатов, потенциально подходящих под нашу вакансию. Лонг-лист составляется в начале поиска и обсуждается с заказчиком вакансии. Расставлять приоритеты по порядку контактирования с кандидатами можно по принципу 1, 2,3, 4 или a, b, c, d. Его формирование может основываться на определенных критериях: по компаниям, по вузу, по выпускникам MBA.

Варианты сбора данных для лонг-листа.

1. Неструктурированный подход

При неструктурированном подходе список кандидатов составляется без заданных критериев, хаотично. Это не занимает много времени, но и качество ниже. Вы не видите всю картину, выборку кандидатов тяжело аргументировать перед заказчиком. Неструктурированный подход лучше использовать для массовых низкооплачиваемых позиций, которые не привязаны к сфере деятельности (офис-менеджер, бухгалтер).

2. Структурированный подход

Структурированный подход составляется четко в соответствии с таргет-листом и приоритетностью (по четырем спискам). В таком случае вы получаете качественную выборку, видите всю картину и можете легко аргументировать выбор тех или иных кандидатов перед заказчиком. Однако и времени на составления придется потратить достаточно много. Структурированный способ больше подходит для высокооплачиваемых позиций. Это точечный поиск человека, обладающего редкой экспертизой, поиск замены или формирование базы на будущее.

Шорт-лист – это список кандидатов, которые заинтересованы в вакансии и готовы вести диалог дальше. Они были выбраны из лонг-листа и оценены как потенциально подходящие. С такими кандидатами проводятся дальнейшие собеседования.

Список формируется по принципу соответствия кандидата требованиям вакансии. Чем выше процент соответствия, тем выше находится кандидат в шорт-листе.

Количество кандидатов для лонг– и шорт-листа зависит от условий и специфики каждой вакансии. Когда мы искали шеф-повара для Аркадия Новикова, в лонг-листе было около 200 кандидатов, а в шорт-лист попали 50. Но, если вы работаете с вакансией, подразумевающей, например, переезд в удаленный город, можно ожидать, что количество заинтересованных кандидатов будет невысоким.

4.3 Как работать с холодным кандидатом

Работа с холодными кандидатами отличается от взаимодействия с заинтересованными кандидатами, откликнувшимися на вакансию.

Имейте в виду некоторые специфические аспекты работы с холодными кандидатами.

Отношение к предложениям о работе. Холодные кандидаты не понимают, зачем под кого-то подстраиваться и могут показывать негативное отношение на любом этапе процесса. У них есть работа, они не находятся в активном поиске и часто не заинтересованы в предложениях. Как правило, они будут рассматривать вакансию, только если финансовая компенсация как минимум на 20–30 % выше среднего по рынку.

Отношение к обратной связи. Без особого интереса относится к обратной связи от рекрутера. Однако, если ее вообще нет, кандидат обязательно это запомнит и среагирует, если рекрутер будет связываться в будущем по другим вакансиям.

Длительность процесса. Как правило, имея дело с холодными кандидатами, можно ожидать, что срок переговоров будет длиннее на 40 %. Они никуда не торопятся, ведь у них и так есть хорошая работа. Вероятность контроффера. Никто не хочет терять талантливых и сильных сотрудников. Часто, как только кандидат сообщает текущему работодателю о своем уходе, тот делает ему контрпредложение.

Долгий срок отработки на предыдущем месте работы. Необходимо учитывать, что люди, занимающие руководящие должности, иногда обязаны отработать у предыдущего работодателя не стандартные две недели, а более длительный срок, в среднем 1 месяц.

4.4 Легенда в рекрутменте

Что такое легенда в рекрутменте и зачем она нужна? Это история, которую мы придумываем, чтобы выйти на нового кандидата через других сотрудников: секретаря, офис-менеджера, сотрудника отдела и т. д.

Чаще всего рекрутер использует легенду, когда:

• работает с «немедийной», бэк-офисной позицией: например, финансовый директор или менеджер по закупкам;

• работает с кандидатами, которые неактивны в социальных сетях и интернет-пространстве.

Однажды мы искали финансового директора для фастфуд-сети и столкнулись с тем, что на профессионалов из этого сегмента невозможно просто так выйти: их не было ни в социальных сетях, ни в LinkedIn.

Цель легенды – соединение с кандидатом. Для составления типовой легенды обычно мы ищем людей, с которыми контактирует наш кандидат (секретари, ассистенты, сотрудники того же отдела), собираем информацию о том, с каким вопросом можно к ним обратиться и создаем варианты легенд – коротких сообщений-обращений.

Задача рекрутера – «звучать» как можно увереннее в себе. Используйте в легенде специальные термины, не стесняйтесь и обязательно попрактикуйтесь перед звонком. Если с первого раза связаться с кандидатом не получилось, попросите коллег позвонить в следующий раз, чтобы ваш голос не запомнился.

Одна из самых распространенных легенд – представиться журналистом. Вы звоните в ресторан и просите позвать к телефону шеф-повара, чтобы взять интервью.

Варианты легенд

* * *

Добрый день! Я звоню из компании Х. Мы сейчас готовим подарки к Новому году, они именные. Можете ли помочь реализовать этот сюрприз и подсказать, как корректно записать ФИО сотрудников департамента Х?

* * *

Я представляю компанию Х, мы привезли тренера из Лондона, который обучает психологии продаж в HoReCa. Хотим пригласить ваших сотрудников. Можете подсказать, интересна ли эта тема и кому?

* * *

Мне нужно написать официальное письмо вашему директору по маркетингу. Подскажете его e-mail и как правильно звучит его ФИО?

4.5 Возражения кандидатов

Порой холодные кандидаты с самого начала разговора выражают свою незаинтересованность и не хотят общаться дальше и рассматривать позицию. Что может на это ответить рекрутер? Предлагаем вам варианты типичных реакций кандидатов и возможные ответы на них.

Работа с возражениями

1. С какими возражениями кандидатов вы сталкиваетесь чаще всего?

2. Как вы можете ответить на эти возражения в следующий раз, чтобы не потерять кандидата?

5. Поиск и привлечение персонала через онлайн-каналы

5.1 HR-бренд

Современные компании прекрасно осознают силу бренда и прикладывают огромные маркетинговые усилия для построения собственного, чтобы привлечь и удержать внешних клиентов. Относительно недавно организации поняли, что аналогичные действия должны быть направлены и на поиск, подбор и удержание своих «внутренних клиентов», т. е. персонала. Рынок подбора кадров изменился: теперь не работодатели выбирают или отсеивают кандидатов – сила перешла к кандидатам, которые решают, хотят ли они работать у данного работодателя. Так появились понятия HR-брендинг, т. е. действия, направленные на создание ценности работодателя для существующих и потенциальных сотрудников, и HR-бренд – имидж компании как работодателя.

В маркетинге часто применяется теория архетипов (психологических портретов, объединенных схожими потребностями и мотивацией), которая используется для создания и развития бренда, а также для его дифференциации от конкурентов.

Так, например, имидж компании Coca-Cola построен вокруг ощущений праздника, веселья, дружеских отношений (архетип Ребенок и Славный малый), а их главный конкурент Pepsi со своим слоганом «Бери от жизни все!» транслирует совершенно иные ценности архетипов – Искатель и Герой.

Эти архетипы можно использовать и для построения и позиционирования вашего HR-бренда.

5.2 Как HR-бренд может отразиться на подборе персонала

В ресторанной индустрии, где именно действия сотрудников создают главный сервисный продукт, HR-брендинг может значительно улучшить общую эффективность бизнеса. К сожалению, в России пока не многие ресторанные компании могут похвастаться сильным HR-брендом (исключение в основном составляют крупные международные сетевые компании), поэтому потенциальные кандидаты имеют крайне слабое представление о «начинке» компании, и, соответственно, не заинтересованы в работе в ней.

HR-брендинг по сути работает так же, как и традиционный брендинг для внешних клиентов (покупателей, гостей), где взаимодействие компании и клиента проходит три основные стадии: привлечение, выбор и удержание.

1. Привлечение

Чтобы привлечь потенциальных сотрудников, прежде всего используйте репутацию компании, созданную благодаря отношению к вашим продуктам и услугам. Аккуратно продумайте послание и имидж, которые передает компания потенциальным сотрудникам. При этом важно, чтобы транслируемый имидж соответствовал тому опыту, который в действительности получает персонал компании. Привлекательность HR-бренда создается из ожиданий потенциальных кандидатов относительно качества и ценности работы в конкретной компании. Они основываются на теоретической информации, получаемой из рекламы, сарафанного радио, интернета, общих знаний о бренде. Репутация компании влияет на воспринимаемую привлекательность вакансий, поэтому постоянная работа над имиджем должна быть частью стратегии компании.

HR-практика

Когда в «Макдоналдсе» столкнулись с имиджевой проблемой, мешающей найму новых сотрудников (несмотря на очевидно сильный продукт и положительную оценку компании сотрудниками, внешне работа в сети воспринималась как низкооплачиваемый, бесперспективный труд), компания выяснила, что ценит в своей работе действующий персонал. Основываясь на полученной информации, она внедрила новую коммуникационную стратегию, нацеленную на потенциальных сотрудников. В результате «Макдоналдс» вошел в Топ-10 рейтинга самых привлекательных мультинациональных работодателей.

2. Выбор

Вы должны влиять на решение о выборе вас как работодателя на каждом этапе взаимодействия с потенциальным сотрудником. Четко объясняйте, каким требованиям должен соответствовать идеальный кандидат. Убедитесь, что отличительные черты культуры и ценностей компании понятны как соискателям, так и уже работающему персоналу. Детально расскажите о системе вознаграждения, перечислив весь пакет, а не только размер заработной платы; расскажите об уникальном предложении, ценностях компании, которые действительно имеют значение для сотрудников. Например, поколению Y важны комфортный офис, возможности для развития, четко прописанный карьерный путь, возможность ездить в командировки – расскажите им, что конкретно вы сможете предложить.

Благодаря выстраиванию положительного представления о компании HR-бренд может подтолкнуть лучшие кадры к принятию предложения о работе, подчеркнув потенциальную ценность опыта и выгоду от работы именно у вас. Для многих сотрудников, в свою очередь, опыт работы в компании с отличной репутацией означает лучшие карьерные возможности в будущем.

HR-практика

Многие компании проводят экскурсии для потенциальных кандидатов по офису (своеобразные дни открытых дверей), где участники видят работу и атмосферу изнутри, знакомятся с топ-менеджерами. Такая практика очень эффективна, если компания хочет улучшить свой имидж в глазах молодого поколения, повысить привлекательности той или иной профессии/сферы.

Еще один формат, который пока редко используется в нашей сфере, но является достаточно эффективным, – бизнес-завтрак с руководителями структурных подразделений и CEO-компаний (куда можно привлекать соискателя). Участвуйте в ярмарках вакансий, работайте с вузами. Вы можете самостоятельно создавать профессиональные сообщества. Например, я создала сообщество HR-ов под названием HR-ник.

3. Удержание

Заключительная стадия – выполнение данных работодателем обещаний. Помните, что сегодняшнее поколение сотрудников не отличается лояльностью: согласно исследованию Deloitte[4]4
  Deloitte Millennial Survey. ‘Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0’, 2018.


[Закрыть], 43 % представителей поколения Y ожидают, что покинут компанию в течение двух лет (и только 28 % планируют работать в одной больше 5 лет), а среди поколения Z этот показатель составляет 61 %.

Выходя на работу, сотрудник на своем опыте должен убедиться, что все, что он видел и слышал на предыдущих двух этапах, является правдой. Проводя параллель с покупателями, сотрудники каждый день принимают решение о «повторной покупке», т. е. делают выбор: оставаться или искать другие возможности. Управление HR-брендом направлено не только на сокращение текучки кадров – важно, чтобы персонал был мотивирован и вовлечен в деятельность компании. Сильный HR-бренд помогает поднять уровень удовлетворенности сотрудников компании – и тогда работа становится не просто насущной необходимостью. Помимо конкурентной заработной платы, здесь важными факторами будут являться корпоративная культура, гибкий график, баланс между работой и личной жизнью.

5.3 Зачем развивать бренд работодателя

Напомним:

• джоб-оффер холодному кандидату от 30 % выше медианы рынка;

• срок ожидания холодного кандидата на 14–30 дней дольше;

• время на обработку холодного кандидата на 10 дней дольше.

А теперь задумайтесь: если бы холодный кандидат был подписан на вашу карьерную страницу и знал о вашем HR-бренде, видел, что происходит внутри компании, даже не находясь в активном поиске работы, – он бы уже знал о плюсах именно вашей организации. Поэтому, связавшись по открытой вакансии, рекрутер мог бы намного быстрее и проще заинтересовать и расположить такого кандидата. Развитый HR-бренд позволяет экономить время и упрощает поиск новых сотрудников.

Примеры для подражания:

Ценности компании

Это фундаментальные принципы и философия, лежащие в основе поведения компании, ее отношений с персоналом, клиентами, партнерами и акционерами. Как правило, ключевые прописываются в миссии или в качестве отдельного положения. Они формируют культуру компании, ее индивидуальность и имидж. Если стратегия и тактика постоянно модифицируются в соответствии с внешними и внутренними факторами, ценности остаются неизменными.

Сегодня организации делают особенный акцент именно на своих ключевых ценностях – это не просто набор «красивых» слов. Согласно им принимаются решения на всех уровнях организации; отбирают новых сотрудников; даже дизайн офисов теперь также подчиняется им. Ценности могут являться важным конкурентным преимуществом компании – как для партнеров и клиентов, так и для персонала и потенциальных сотрудников. Благодаря доступности информации сегодня соискатели перед откликом на вакансию сначала исследуют именно их, чтобы понять, насколько философия созвучна личным приоритетам и ориентирам. Рассматривая несколько работодателей со схожим родом деятельности и условиями работы, выбор скорее падет на компанию, чьи ценности кандидат посчитает для себя важными. Ресторанная индустрия, безусловно, не является исключением – здесь как нигде ценности определяют лицо компании, ее суть, а также формируют профиль подходящего сотрудника.

Примеры ценностей ресторанных компаний:

McDonald’s:

Главное для нас – наши посетители и их впечатления.

Мы ценим своих людей.

Мы верим в систему «Макдоналдс».

Мы работаем, соблюдая этику бизнеса.

Мы участвуем в жизни общества.

Мы развиваем прибыльный бизнес.

Мы стремимся к постоянным улучшениям.

Papa Johns:

Фокус.

Ответственность.

Высочайшее качество.

Постоянное развитие.

Отношение.

Люди – всегда главный приоритет.

Burger Heroes:

Качество – превыше всего.

Дружелюбие.

Честность.

Системный подход.

5.4 Анализ внутренней атмосферы компании

Очень часто ценности все же остаются просто словами на бумаге. Зачастую они не работают и ничего не значат для сотрудников, так как внутренняя и внешняя деятельность компании им не соответствует. Как компания как работодатель может выявить свои слабые и сильные стороны и трезво оценить свою привлекательность на рынке труда? Как руководство может узнать, довольны ли сотрудники своей работой и разделяют ли ценности компании? Как построить и/или адаптировать HR-стратегию организации? Ответить на эти вопросы помогут опросы об удовлетворенности персонала и последующий анализ результатов. Рекомендуется проводить ежегодные опросы среди сотрудников всех отделов и всех уровней. Они чаще всего включают в себя вопросы, охватывающие такие сферы, как:

• демографические данные респондентов (пол, возраст, функциональное подразделение, стаж работы в компании и т. д.);

• заработная плата;

• условия труда;

• получение обратной связи в компании;

• работа в команде, отношения с коллегами;

• отношение к руководству;

• возможности для развития и самовыражения;

• баланс личной жизни и работы;

• качество продуктов/услуг и клиентоориентированность;

• миссия и ценности компании;

• коммуникации внутри компании;

• справедливое отношение внутри компании;

• эффективность работы и ответственность.

Исследование атмосферы компании обязательно должно быть анонимным. Изначально подобные опросники в распечатанном виде распределялись среди персонала, а затем собранные результаты обрабатывались вручную (например, посредством анонимных анкет, которые после заполнения отправлялись в ящик в бэк-офисе). Сегодня благодаря таким платформам, как, например, SurveyMonkey или Google, можно оптимизировать процесс и создавать онлайн-опросы (как на бесплатной, так и на платной основе, в зависимости от требуемых условий). В функционал подобных программ также входит группировка и анализ данных, что значительно экономит время и усилия HR-специалистов.

Результаты опроса помогут компании скорректировать HR-политику и свое позиционирование на рынке труда, а также увидеть существующие проблемы внутри организации и продумать пути их решения. Если сотрудники ценят компанию за высокую заработную плату и сплоченную атмосферу внутри команды, обязательно расскажите об этих сильных сторонах в описаниях вакансий – это определенно конкурентное преимущество. Если, наоборот, сотрудники не считают, что ценности компании отражены в ее деятельности или недовольны условиями труда – значит, пришло время задуматься и адаптировать политику согласно существующим условиям, необходимо действовать.