Текст книги "Мягкий менеджмент. Как привлекать лучших, развивать способных и руководить эффективно"

Новые цифровые инструменты способствуют поиску и использованию сильных сторон, они могут ускорять поиск талантов, экономить время на наблюдении. Ведь не у всех руководителей есть время часами наблюдать за своими сотрудниками, как это делал дворецкий в романе Акунина.

С середины двадцатого века психологическое тестирование стало популярным инструментом самоисследования и самопонимания, а в последнее время еще и средством прогнозирования предрасположенности личности к различным профессиям.

Благодаря тому, что тесты проходит множество людей, работающих в разных областях, исследователи накопили большое количество данных о психологических особенностях тех, кто добивается успеха в той или иной профессии, и тех, кто в этих же профессиях не добивается самореализации и успеха. Эти большие данные становятся исходным материалом для создания алгоритмов для предсказания успеха по данным тестирования.

Модели, основанные на алгоритмах искусственного интеллекта, позволяют прогнозировать успешность человека в различных профессиях и специальностях точнее, чем традиционные методы психологической диагностики. Целый ряд таких моделей для более чем двух десятков профессий реализован на сайте kpmi.ru. Читатели книги могут пройти этот тест с 50 % скидкой и получить прогноз своей предрасположенности к профессии, введя на странице сайта специальный промокод: 2IPCJ.

Цифровые инструменты помогают лучше понять врожденные особенности человека, целой команды и даже большой организации. С опорой на знание о врожденных талантах можно найти оптимальные сферы для их применения.

Другими словами, эти инструменты помогают вручить скрипку именно потенциальному скрипачу, а молоток – тому, кто способен хорошо забивать гвозди, а не наоборот.

Высший пилотаж в использовании этого метода проявляется, когда команды анализируют и сильные, и слабые стороны большого числа сотрудников и работают и с тем, и с другим в комплексе, балансируя слабые и поддерживая сильные стороны. Умение замечать, анализировать и развивать сильные и слабые стороны компании – это большое искусство управления. А грамотно продавать их вовне – искусство коммуникации.

Этот важный тренд в работе с людьми в организациях унаследован из инструментов маркетинга и связан с конструированием опыта сотрудника.

Опыт сотрудника начинается с точки незнания о компании, продолжается знакомством и возникновением интереса к ней, далее нарастает через возможное интервью и приход на работу в эту компанию в качестве сотрудника и не исчерпывается даже в момент выхода (увольнения) из компании.

Все перечисленные тренды имеют сходство с трансформациями, происходящими в большой экономике, так, например, экономика производства стала клиентоориентированной, постепенно преобразуясь в экономику впечатлений, «шеринга» (от англ. – совместного пользования товарами) и агрегаторов. Проводя два года подряд курс «Развитие бренда работодателя» в Universal University, мы видели растущий интерес к созданию захватывающего опыта сотрудника в каждой точке контакта с ним, а также вдохновляющих цифровых и офисных пространств. Компании наконец-то осознали, что сотрудники каждое утро «покупают» работу у своего работодателя, подобно тому, как клиенты покупают продукты и услуги, и начали выстраивать коммуникацию с сотрудниками по тем же принципам, что и с внешними клиентами. Стало очевидно, что каждое действие работодателя вносит свой вклад в общее впечатление о компании, в создание ее имиджа в сознании сотрудников и на уровне внешней репутации.

Автоматизация помогает и здесь. Платформы типа Darwin позволяют получать обратную связь в любой точке пути сотрудника, накапливать ее в единой базе, проводить анализ и выявлять тренды. Концепция WEB 3.0. приходит в управление персоналом.

Было бы здорово, если бы каждый менеджер в компании, общаясь с любым сотрудником, подчиненным или коллегой, задумывался о том, что каждое его слово и действие непосредственно влияют на желание человека «купить» эту работу завтра утром и каждый день, пока работник и работодатель продолжают быть вместе.

Кто отвечает за формирование впечатлений? Качество и удобство программных продуктов для работы, социальных сервисов, которые компания предоставляет своим сотрудникам, – все это, в свою очередь, оказывает влияние на желание людей вкладываться в свою работу в организации. Настроение сотрудников передается клиентам. Компании, которые грамотно и тщательно выстраивают путь кандидата и сотрудника, выигрывают.

Быть, а не казаться: бренд работодателя

«Бренд работодателя» – это образ в сознании соискателей, кандидатов на работу, действующих и бывших сотрудников. Образ формирует некое эмоциональное впечатление, которое бренд работодателя производит на соискателей и сотрудников во время их взаимодействия с компанией, а также под влиянием оценок и мнений окружения.

Позитивные ассоциации с брендом работодателя рождают чувства безопасности, предвкушения удовольствия, радости или даже вдохновения. Когда мы видим, что люди в определенной организации умеют делать что-то очень хорошо, талантливо и им за это достойно платят, наше подсознание говорит: «Это хорошо! Я бы хотел быть похожим на людей из этой компании, оказаться там же, делать так же!»

Любовь в применении к «миру работы» аккумулирует в себе сразу несколько позитивных эмоций, возникающих при взаимодействии с брендом работодателя и собственно продуктом – работой в организации. Это и радость, и безопасность, и благодарность, и вдохновение, и гордость. Это позитивное чувство сопричастности, которое позволяет и мечтать, и исследовать, и получать удовольствие, и даже играть. Любовь создает ощущение связанности, общности и доверия. Негативная ассоциация с брендом работодателя рождает прежде всего чувство опасности.

Само понятие «бренд работодателя» рождает для организации целую череду вопросов: «Какое эмоциональное впечатление должна производить наша компания на кандидатов, сотрудников и уволившихся людей?», «Какое производит сейчас?», «Есть ли в этом разрыв? Если есть, то почему?»

Работа – это продукт для соискателей, действующих и даже уволенных сотрудников.

У работы есть потребители:

➧ сотрудники (работа есть и процесс, и результат);

➧ сама компания (для нее также важны и результат, и процесс).

У работы как продукта есть качества, свойства, технологии, функциональные и эмоциональные характеристики, фирменный стиль, который обеспечивает единство всех материалов компании, либо специфическое оформление (отсутствие фирменного стиля тоже является определенным стилем). У компании всегда есть название или даже марка, которая помогает идентифицировать работу как продукт. Например, у компании «ВымпелКом» есть более известный широкой аудитории бренд «Билайн». И работу предлагает именно «ВымпелКом». Но сотрудники компании часто называют себя «билайновцами» или «билайнерами».

Работа как продукт – это способ, с помощью которого можно удовлетворить конкретные потребности «покупателей» – то есть соискателей, действующих и уволенных работников. Лучшие работодатели работают со всеми точками пути сотрудника и продолжают взаимодействовать с бывшими, не забывая про «послепродажное обслуживание». Чем более полно работа как продукт удовлетворяет «покупателей», тем выше его привлекательность.

Ценностное предложение бренда работодателя

Есть еще одно очень популярное в крупном бизнесе понятие – ценностное предложение бренда работодателя (EVP – от англ. Employee Value Proposition). Чаще всего именно с запросом на создание ценностного предложения работодателя и приходят компании в маркетинговые, креативные и консалтинговые агентства. Но не всегда работодатели четко понимают, что стоит за этим понятием.

Ценностное предложение бренда работодателя – набор преимуществ работодателя, которые можно разделить на функциональные и эмоциональные. Функциональные преимущества может повторить практически любая компания – это, к примеру, оплата, график работы, оборудование, технологии. Компании, разумеется, конкурируют и функциональными преимуществами, но отстраивает бренды друг от друга именно «психологический контракт», эмоциональная связь, которая формируется в момент знакомства с брендом работодателя и укрепляется либо разрушается по мере развития отношений между компанией и соискателем, нанятым или уволенным работником. Это и есть любовь к работе.

Как в продуктовом маркетинге у клиентов есть любимые продукты и бренды, так и в мире работы есть любимые бренды работодателя у соискателей и работников и нелюбимые, куда никто не хочет. В этих отношениях присутствует немало аналогий. Например, сколько бы работодатель ни вкладывал усилий и ресурсов, он не может заставить аудиторию любить его – это происходит только по доброй воле. Также почти невозможно заставить сотрудников делиться позитивными комментариями о работодателе. Это всегда личный выбор людей!

Эмоциональная составляющая сложно вербализуется и не описывается в трудовом контракте, но сильно влияет на вовлеченность, производительность и вполне оцифровываемые метрики в бизнесе (подробно о них читайте в четвертой главе).

Также на бренд работодателя очень сильно влияет бренд продуктов, которые производит организация для внешних клиентов. Бренд продукта – это образ в голове покупателей продукта / пользователей услуг компании. Он неразрывно связан с брендом работодателя. И уж точно эти два бренда очень тесно взаимодействуют на территории внешних и внутренних коммуникаций. В современной модели управления обе эти территории максимально интегрированы.

Суть и смысл существования любого бизнеса – миссия, которая реализуется через ключевое предложение – материальный или нематериальный продукт, который, в свою очередь, удовлетворяет определенный запрос на рынке. Как только начинается производство и сбыт продукта, возникают люди, которые его производят и сбывают. В этот же момент для них и всего рынка возникает работа как продукт. И с самого начала вокруг этих процессов выстраивается система внутренних и внешних коммуникаций. Возникают внешние коммуникации, которые рождают образ в голове потребителей, и внешние коммуникации о работе. Появляются внутренние коммуникации, даже если это пока бизнес, в котором трудятся два-три человека. У них формируется образ этой работы. Даже если бизнес не думает о том, как это работает, и не называет эти сущности описанными понятиями, – все это возникает и живет с момента запуска бизнеса.

Интересно, что в сознании очень большого количества людей в нашей стране компания SPLAT – это успешный стартап российского происхождения. Хотя история его началась в далеком 2000 году, и компания давно выросла в большую организацию. Но дух динамичной, открытой к инновациям и ориентированной на клиента компании сохранился. Так, письма от генерального директора Евгения Демина, написанные специально для клиентов и аккуратно сложенные в коробку с зубной пастой, создают ощущение, будто мы лично знаем этого человека. Знаем, чем он живет и что думает по разным поводам. Мы проникаемся атмосферой этой компании – открытой, внимательной к клиенту, персонализированной. И это начинает влиять на наше мнение и образ, который возникает в голове, когда мы думаем о компании SPLAT и работе в ней. Это дополнительный дифференцирующий фактор при покупке и товаров этой компании и работы в компании SPLAT.

Бывает, что сформированное компанией ценностное предложение работодателя – это обещание о том, что она только планирует построить или сделать. Примером таких компаний являются, например, оргкомитеты больших мероприятий, где вся работа – это подготовка к ответственному событию/мероприятию.

В таком случае компания должна «продать» обещание своей внутренней аудитории, привлечь ее на свою сторону, сделать послами этой религии, показать сотрудникам, что именно из будущего уже присутствует в организации, что является ее сильными сторонами, и только тогда это будет хорошо продано вовне!

Обещание, которое компания направляет наружу, должно быть интегрировано с ее внутренним содержанием сегодня. И когда, к примеру, мы внедряем новое ценностное предложение работодателя, то коммуникационная кампания вовне должна быть синхронизирована по смыслам и срокам с сообщениями сотрудникам.

Ведь как только они услышат что-то про компанию извне, внедряемое сообщение может «рассыпаться». «Больше, чем работа» – а что, у нас правда так?

И когда бренд-обещание не опирается на основание для доверия, оно разрушается в тот же момент, так как сотрудники скажут: «Нет, первый раз слышим, это вообще не про нас».

Чья это функция?

Перед тем как отправиться в путешествие по миру работы, рассмотреть этапы отношений работодателя и кандидата, работодателя и нанятого сотрудника, работодателя и бывшего сотрудника, хочется ответить на распространенный вопрос – кто в идеальном варианте должен заниматься брендом работодателя? Чья это роль? Чье это дело? Ответ не будет оригинальным – как и любая другая управленческая практика, это прежде всего дело собственника. Но когда компания большая, собственник не может решать все задачи, он делегирует. И тогда это работа и его, и команды топ-менеджеров, и компании в целом.

Традиционно HR, маркетинг или PR (чаще всего им ставится задача по разработке ценностного предложения работодателя) вместе или по отдельности идут к ключевым бизнес– и поддерживающим функциям, чтобы снять запрос. Если задача очень четко сформулирована, то можно приступить к исследовательскому этапу.

И здесь мы видим огромное количество проектов на рынке, когда исследования (интервью, фокус-группы, количественные опросы целевой аудитории) проводят одни эксперты (чаще все-таки внешние), а затем за дело принимаются аналитики и стратеги либо из компании (например, из маркетинга), либо из внешних новых компаний. Используя результаты исследований, они раскладывают полученные знания о цели бренда работодателя, выгодных характеристиках бренда, преимуществах, ценностях бренда, миссии бренда (не путать с миссией компании) по определенной схеме (чаще всего – пирамиде бренда).

Затем все наработанное содержание в виде описанной модели уходит копирайтерам и дизайнерам, и в итоге рождается что-то вроде «Больше, чем работа» с визуалом из стоковых фотографий, изображающим молодых людей. Долгое время два крупнейших ритейлера в мире одежды, которые находятся в жесточайшей конкуренции, печатали обещание «Больше, чем работа» на одинаковых евробуклетах почти с одинаковыми требованиями к кандидатам.

Не поленитесь, забейте в интернете этот слоган, и вы удивитесь, сколько еще компаний в России сделало его своим обещанием. А потом переведите на английский, поищите в Интернете и увидите, что это вообще достаточно частое обещание брендов работодателей в мире! И не следуйте примеру таких компаний!

Ценностное предложение работодателя – это не слоган, а целый набор функциональных и эмоциональных преимуществ конкретно вашей компании, из которых организация может выделить что-то одно, наиболее отличительное для своей целевой аудитории, что очень сильно ее отстраивает от всех конкурентов и опирается на веские основания для доверия.

Возможно, это не будет самое главное для целевой аудитории. Но это будет что-то желанное для нее, что-то очень сильно проявленное в организации. И именно на основе этой отличительной характеристики организация должна формировать слоган(ы), тексты и визуалы. Но редкий работодатель справится с искушением не говорить обо всем, что аудитория посчитала важным и желанным, особенно когда по всем выявленным характеристикам находятся основания для доверия. Сообщений становится столь много, что они распыляются в огромном потоке. Маркетологи такое явление называют «расфокус» по аналогии с нечеткой картинкой, которая может получиться у фотографа, когда он пытается охватить сразу несколько выпуклых объектов, а получает в итоге лишь цветовые пятна.

Эмоциональная связь в любых отношениях формируется в процессе опыта. Рабочее пространство не исключение. И как в книге Фредерика Бегбедера «Любовь живет три года», столько же времени требуется на формирование прочной эмоциональной связи бренда работодателя и его целевой аудитории.

Каждая компания вправе вырабатывать свой подход к работе с брендом работодателя, но нам кажется крайне важным разработку ценностного предложения работодателя отдавать единой команде, которая является и исследователем, и разработчиком креатива. Такая команда отвечает и за четкую формулировку задачи от бизнеса, и за исследовательский этап, и за формирование содержания бренда, и за креатив и его «упаковку», и за планомерную работу по донесению разработанного содержания до целевой аудитории. Компания – это герметичная система, и чтобы взгляд на нее был объективным, он должен быть сторонним и отражать отношения компании с целевой аудиторией. Описать эти отношения изнутри практически невозможно.

А вот работу по внедрению ценностного предложения работодателя и развитию бренда работодателя передать на аутсорсинг не получится. Потому что ответственность за выполнение обещания – это ежедневная работа всех людей в компании, от главного акционера до только что нанятого стажера.

И даже если компания на каком-то этапе сделала все не идеально, но собственник компании, директор по маркетингу, лидеры бизнес-направлений и директор по персоналу договорились между собой, что бренд работодателя развивается в определенном направлении и говорит с аудиторией определенным тоном и сообщениями, а далее это подтверждается конкретными делами, сообщение обязательно будет воспринято целевой аудиторией.

Глава 1
Культурный код работы, или Почему мы в одного работодателя влюбляемся, а в других нет

Прежде чем начать разговор о бренде работодателя, стоит поговорить о культурном коде работы в российской ментальности. Бренд любого работодателя не возникает в безвоздушном пространстве, а наследует понятие «работа» из культурного кода страны. Именно поэтому так важно понимание национальных особенностей отношения к работе.

Культурный код и ментальность

Культурный код зашит в пословицы и поговорки. «Работа не волк, в лес не убежит», «Дурака работа любит» – вот то, что мы чаще всего слышим и сами говорим о работе. Однако мы хотели бы подвергнуть сомнению расхожее мнение о «природной лени» россиян.

Начнем с того, что традиционно в российском обществе осуждают ленивых людей. Таких «хорошо за смертью посылать – не скоро придут», «Чего сидим, кого ждем». Бездействие человека с самого детства подвергается жесткой критике в российских семьях: «Чего лежишь, ты уроки сделал?», «О чем мечтаешь?», «Хватит ловить ворон», «Книжку бы почитал». Сидеть без дела стыдно. Кажется, что этому есть объяснение: в суровом климате ленивый, бездействующий человек подвергает смертельной опасности себя и свое окружение. Чтобы выжить в сложных условиях, нужно много и усердно трудиться, чтобы обезопасить себя и свою семью.

Исследования компании KeyHabits, проводимые в рамках построения моделей ценностного предложения работодателя, показывают, что ценность самореализации, самостоятельности и возможности проявить себя устойчиво входит в тройку лидеров среди ценностных предпочтений работников любой отрасли деятельности, а в некоторых отраслях даже находится на более высокой ступени иерархии, чем зарплата и дружный коллектив.

Работа чрезвычайно важна и потому, что напрямую связана с благополучием семьи, которая у россиян традиционно находится на первом плане. Люди готовы «убиваться» и пропадать сутками на работе ради семьи и будущего детей.

Поэтому, несмотря на пословицы и поговорки, работа – это ценность. Она является источником стабильности, столь ценной в нашей культуре. Надо заметить, россияне ценят «заземленных» людей, потому что они понятны и вызывают чувство безопасности и стабильности. Однако чтобы оказаться желанным и любимым работодателем у потенциальных сотрудников, недостаточно выйти с призывом «Приходите к нам, у нас безопасно и стабильно!»

Стабильность и карьера – наше кредо?

Любая работа в сознании россиянина – про стабильность. Неважно, высоко– или низкооплачиваемая – она предполагает регулярный доход. Именно поэтому факторы стабильности уже не первое десятилетие в топе всех рейтингов работодателей в нашей стране.

Можно ли при создании ценностного предложения бренда работодателя выносить стабильность в ключевое обещание бренда? Нет! Здесь возникает вопрос к бизнесу – кого работодатель хочет видеть в компании?

Осознанное сформированное ценностное предложение работодателя – это программирование компанией своего будущего.

Заявление о ценностях – это попытка привлечь нужных работников и декларирование того, что компания считает приоритетным в своей деятельности, как она видит себя и чего ожидает от сотрудников. Если компания декларирует только стабильность – она программирует свою стагнацию. Одной стабильности, поднятой на флаг, в бизнесе зачастую недостаточно. Надо понимать: если люди придут за стабильностью, они не будут активными сторонниками и участниками изменений. Скорее всего, просто наблюдателями.

Поэтому, выдвигая на первый план фактор стабильности, компания формирует среду, в которой в дальнейшем могут возникнуть сложности с инновациями.

Стабильность для россиян – это база, которая стала «общим местом», без знака «плюс» или «минус». Стабильность есть на любой работе, пока есть работа. Это понятие «без цвета, без вкуса, без запаха». Оно никак не выделяет работодателя из массы других. Обещание стабильности тонет в информационном шуме тысяч таких же обещаний. Это не конкурентное свойство. Но на химическом уровне оно подпитывает ощущение уверенности, столь желанное для мозга любого человека. Позволяет избегать дискомфорта от неопределенности, поскольку стабильность вызывает приятные ощущения удовлетворения и удовольствия.

У фактора стабильности есть внешний и внутренний контуры. И мы заметили, как начиная с 2020 года происходит смещение этого фокуса извне вовнутрь. Если раньше люди надеялись на царя-батюшку, на Советский Союз, на партию, на завод, на свою компанию, то сейчас источником опоры стали сами для себя люди. Если и есть в быстро изменяющемся мире какая-то определенность, то она внутри человека.

Такой же «бесцветной» характеристикой является и «возможность построения карьеры», неважно, горизонтальной или вертикальной.