Текст книги "Мягкий менеджмент. Как привлекать лучших, развивать способных и руководить эффективно"

Вас не наняли, вас выбрали!

В основе сильного бренда – мощная эмоциональная связь между компанией и работником. Есть организации, у которых ключевое требование к работникам – четко следовать регламентам и качественно выполнять свои обязанности. Есть и работники, соответствующие такой деятельности: им важны контроль, предсказуемость, инструкции. Когда такие организации и люди находят друг друга, в работе царит гармония. Но есть и другие организации: с огромным запросом на постоянные изменения, творческий поиск, новые нестандартные решения. Им необходимы люди, способные действовать по ситуации, в нужный момент делать больше, чем они формально обязаны, и понимать, когда наступает такой нужный момент. Встреча таких компаний и людей тоже приводит к взаимному удовлетворению. Человек, настроенный на творческий поиск, не уживется с компанией первого типа, а жаждущий стабильности и регламента сбежит из организации типа второго.

Как люди и организации находят друг друга?

Во-первых, это может произойти стихийно. Например, человек просто оказался рядом, зашел в компанию, и у него не было других вариантов. В такой ситуации сотрудник реже становится лояльным, чаще он безучастен в работе. Освоившись, он поймет, что оказался не в том месте, и тогда при первой же возможности легко может переключиться на другого работодателя. Более того, не осознав сложившуюся ситуацию и не сделав верные выводы, он будет повторять из раза в раз один и тот же сценарий. Такие люди часто делят «жизнь» и «работу», именно из их уст можно услышать, что «работа – это всего лишь работа, к ней не стоит прикипать». А на самом деле такой человек просто не слышит и не знает себя, и именно поэтому с завидной регулярностью оказывается не там, где он мог бы реализовать все свои способности и потребности.

Человек, который не знает и не понимает себя, регулярно оказывается не там, где он мог бы реализовать свои способности и потребности.

Вторая ситуация встречи работодателя и сотрудника – осознанный расчет, когда сотрудник ценит уровень компенсации, предоставляемые льготы, статус, комфорт, безопасность, возможности. Если в поле зрения такого сотрудника возникнет работодатель, который удовлетворит эти ожидания или даже превзойдет их, то сотрудник без душевных метаний легко переключится на него. Эти люди про работу, ее поиск и ее смену скажут «рыба ищет, где глубже, а человек, где лучше!» и пожмут плечами.

И третья ситуация – истинная вовлеченность, которая возникает на основе искреннего интереса к компании, ее целям и людям, которые в ней работают, на базе общих ценностей, желания и сильной эмоциональной привязанности. В этом случае отношения складываются по взаимному выбору и развиваются по принципу «и в горе, и в радости». Даже в сложные для компании моменты (например, в кризис, при задержке зарплаты) сотрудники будут работать на своих местах во имя общего дела.

Истинная вовлеченность – это внутренняя мотивация, способность, своего рода талант, который есть не у всех.

Истинная вовлеченность, которая присутствует в третьем варианте контакта работодателя и сотрудника, это всегда внутренняя мотивация, определенная способность, своего рода талант, который есть не у всех. А со стороны работодателя это не просто найм, это осознанный выбор. И в бизнесе действительно все больше и больше примеров таких зрелых отношений. Почему? Потому что ситуация во всех отраслях становится все более переменчивой и требует быстрой реакции на постоянные изменения во внешней среде и творческих проактивных решений. Способны на такие реакции и действия лишь люди с «талантом вовлеченности», с «огнем в сердце». В целом на рынке растет спрос именно на таких вовлеченных в работу людей, хотя, как мы уже сказали выше, далеко не каждая компания нуждается в них.

Путь сотрудника

Традиционно путь сотрудника в организации рассматривается с точки зрения процессного подхода: через точки контакта между ним и работодателем. Сам по себе инструмент прекрасен: он позволяет увидеть «очаги» особого внимания. Анализ всех этапов отношений работодателя и сотрудника с помощью карты точек контакта позволяет увидеть слабые места и достаточно быстро исправить ситуацию, чтобы она не усугублялась. Например, если в компании не простроен этап адаптации новичков в первые часы их работы в организации, новые сотрудники будут чувствовать себя «потерянными» и «не нужными». Это может влиять на весь путь сотрудника в компании. Но если HR или руководитель заметил сбой в этой точке, он может достаточно быстро «навести порядок» в нужном месте и исправить ситуацию.

Широкими мазками весь путь сотрудника можно описать так:

➧ встреча с брендом,

➧ изучение и отклик,

➧ присоединение и адаптация,

➧ собственно работа,

➧ развитие,

➧ вовлеченное состояние,

➧ кризис развития,

➧ расставание,

➧ отношения между работодателем и бывшим сотрудником.

Далее мы подробно разберем эти этапы.

Модель AIDA

Большинство компаний при работе с брендом работодателя сосредотачивают внимание на позиционировании именно на этапе привлечения. Но на самом деле и после того, как кандидат нанимается на работу, работодатель не может расслабиться, как, впрочем, и нанятый сотрудник. В каждой точке контакта обе стороны снова и снова проходят этот цикл – внимание (A – Attention), интерес (I–Interest), желание (D – Desire), действие (A – Action).

Мы предлагаем дополнить этот инструмент, применив маркетинговый подход, и взглянуть на путь сотрудника через классическую модель AIDA, которую маркетологи используют уже более 100 лет в основном в области продаж. Этот инструмент позволяет фокусироваться на внутренней мотивации и желании, чтобы создавать сильную эмоциональную связь. Если обе стороны осознают это, вероятность более гармоничных отношений кратно повышается.

Стремление к гармонии

Мы предлагаем посмотреть на работу как на продукт, который работодатель продает своим сотрудникам в каждой точке контакта с ними. Сначала надо завладеть вниманием (A – Attention), рассказать о бренде и вызвать искренний интерес к нему и его предложениям (I–Interest). Следующий шаг – вызвать желание взаимодействовать с брендом (D – Desire), чтобы привести аудиторию к требуемому действию (A – Action).

Модель AIDA действует в обе стороны на протяжении всего жизненного цикла. Продвигая свои конкурентные преимущества, работодатель старается получать ответное действие: для этого ему необходимо оставаться интересным и желанным для соискателей и уже нанятых сотрудников. В свою очередь, соискатели пытаются завладеть вниманием лучших работодателей, подчеркивая свою экспертность и опыт, а нанятые стараются поддерживать свою привлекательность и репутацию, созданную в период «брачных игр». Если интерес и желание обоюдные, то возникает действие, и союз для обеих сторон становится благополучным. Как только одна из сторон перестает стараться, в коммуникации возникают помехи и снижается эффективность бизнеса.

Как заметить сбой?

Как заметить на самых ранних стадиях, что в коммуникации могут возникнуть или уже возникли сбои?

Модель AIDA хорошо работает и на стратегическом уровне, когда компания и сотрудник сверяются по главным направлениям (видение, цели, ценности), и на тактическом, когда требуется выполнить конкретную операцию. И в первом, и во втором случае обоюдные внимание, интерес, желание, действие определяют качество процесса и результат на макро– и на микроуровне.

И если работу надо продвигать, так же как и любой другой продукт, то на этапе привлечения внимания и создания интереса отлично работают контекстная и таргетированная реклама бренда работодателя. Она позволяет увеличить охват, трафик, вовлеченность, просмотры. При этом надо учитывать, что реклама продукта или услуги, которые производит организация, тоже может оказывать действие на восприятие бренда работодателя, причем как в позитивном, так и в негативном ключе.

Компании, которые делают нескучные короткие имиджевые видео и меняют креативные подходы при продвижении бренда, сохраняя при этом аутентичность, приносят пользу аудитории, не наскучивают ей своим присутствием и одновременно удерживают внимание. Хотелось бы, чтобы HR при продвижении бренда работодателя научился ситуативным кампаниям у маркетинга. Организации, которые станут пионерами такого подхода, запомнятся не только своей целевой аудитории, но и более широкой.

Когда аудитория уже знакома с брендом работодателя и готова рассмотреть его предложения, важно, чтобы работные сайты, карьерный сайт самой компании, страница о карьере информировали о ключевых преимуществах бренда и содержали четкую последовательность шагов, которые должен сделать кандидат. Чтобы внутренняя мотивация кандидатов связать свою карьеру именно с этим брендом крепла и перерастала в желание и действие (откликнуться, пройти отбор, принять предложение о работе, выйти на работу), работодатель должен буквально вести кандидата – автоматизированным или физическим способом.

Внутренняя мотивация сотрудников рождается по одним и тем же законам, независимо от того, насколько развита экономика конкретной страны или на каком технологическом уровне находится производственный процесс – рудник ли это в африканской стране или офис высокотехнологичной компании в Сингапуре: чтобы создать эффективную среду, работодатель должен пройти все этапы по модели AIDA в каждой точке контакта.

Глава 3
Работа как продукт

Работа, которую покупают

Рынок переполнен предложениями работодателей, предлагающих одним и тем же людям работу с похожими сильными сторонами и преимуществами. Этих людей крайне редко заботит, а чем же занимаются все эти организации. Самым важным критерием «покупки» работы как продукта для них является то, что им может дать работа в той или иной организации. Как правило, это материальное благополучие и стабильность, карьерный рост и развитие, хороший коллектив. Разумеется, любая работа имеет множество замечательных преимуществ.

Но самые лучшие коммуникации брендов работодателей сосредоточены на одном отличительном преимуществе, которое выделяет работодателя среди конкурентов. И, надо заметить, отличительном, но не всегда самом важном для целевой аудитории. Если бы все бренды работодателя говорили исключительно о значимом, то это был бы разговор о деньгах, стабильности, безопасности, карьере и прочих характеристиках, которые входят в топ самых важных факторов. А когда организация пытается вложить в свою коммуникационную стратегию как можно больше сообщений обо всех своих преимуществах, она рискует совсем не быть услышанной своей аудиторией, поскольку такое послание размывается в сознании людей.

Сфокусированное структурированное сообщение бренда работодателя – простое, запоминающееся и в идеале смелое! Именно такое послание способно вызвать эмоции у работников и соискателей и сделать коммуникации эффективными – потому что такую работу «покупают». Это одно простое сообщение становится «зонтиком» или «путеводной звездой» для всех коммуникаций бренда работодателя.

Сфокусированное структурированное сообщение бренда работодателя – простое, запоминающееся и смелое! Оно вызывает эмоции у работников и соискателей – именно такую работу «покупают».

У этого послания есть одна важная особенность – оно отличается от всего остального. Корни этого отличия – в истории компании, ее настоящем или в легенде о будущем, ее клиентском продукте или услуге, ее способе достижения целей или еще в чем-то еще. Но именно это отличие «включает» определенную целевую аудиторию, задевает ее эмоциональные струны и создает сильную связь с брендом работодателя. Оно рождает определенный образ, ассоциацию в сознании сотрудников и соискателей. Этот образ суммирует деловые амбиции бизнеса, его миссию, видение, ценности и выделяет эту организацию или даже целую отрасль среди всех прочих. Так, нефтегазовая отрасль ассоциируется с финансовой стабильностью, рынок фаст-фуда – с быстрым заработком, непродуктовый ритейл – с общением, ИТ-рынок – с атмосферой инноваций. Игроки этих рынков наследуют образ отрасли – некоторые продолжают «плыть по течению» и бренд у них развивается стихийным образом, а кто-то формирует глубокую эмоциональную связь и управляет брендом работодателя.

Модель бренда работодателя KeyHabits

Инвестиции времени и денег в грамотное управление брендом окупаются в стабильные времена ростом привлекательности на рынке работодателя, а в нестабильные времена становятся страховкой от несчастья.

У сильных брендов работодателя больше шансов пережить период шторма и быстрее восстановиться, когда рынок пойдет вверх.

Создаваемый образ – запускающий механизм для возникновения эмоций. Но структура бренда работодателя глубже, чем эмоциональная оболочка. Поскольку эмоцию рождает цельный образ работодателя.

В японской философии есть понятие «икигай» – смысл жизни. Для того чтобы найти икигай, нужно ответить на следующие вопросы:

➧ Что я умею?

➧ Что я люблю?

➧ Что нужно людям?

➧ За что мне платят или готовы платить?

Интересно, что само понятие «икигай» в японской культуре еще и связано с долголетием. И если мы попробуем найти смысл жизни бренда работодателя в долговременной перспективе, то он проявится сразу в нескольких измерениях.

Все четыре измерения бренда работодателя чрезвычайно важны.

Материальное измерение, возможно, является отправным и обязательным элементом, поскольку работа – это оплачиваемый вид деятельности человека. Все, что мы делаем без материальной оплаты, может быть социально, функционально и духовно очень значимой деятельностью, но это не будет называться работой. Это будет волонтерством, подвижничеством, благотворительностью, pro-bono (от лат. – вид безвозмездной профессиональной деятельности) и чем-то еще, но не работой.

Функциональное и социальное измерения – движущая сила бренда работодателя.

Функциональное и социальное измерения – движущая сила бренда работодателя, в них мы выделяем ключевые основания для доверия целевой аудитории. Именно это формирует стандарты действий организации в качестве работодателя: например, строгие стандарты в найме обеспечивают то, что люди оказываются на своих местах, создается команда превосходных профессионалов, что создает основу для нового удачного цикла. Одна замечательная команда, выполняющая свои функции, начинает рекомендовать место работы друзьям и знакомым, и новые победы приводят к новым общим достижениям. Стоимость организации растет, компания, как магнит, притягивает с рынка лучших сотрудников, которые создают ценные и полезные продукты или услуги, и становится важным элементом общества.

Функциональное измерение очень тесно связано с духовным. Когда сотрудники не просто умеют превосходно выполнять свою работу, но и любят это делать и доводят профессиональные навыки до высокого уровня, это настоящее мастерство. Духовное измерение – это почти алхимическое явление в мире работы, его очень сложно выразить словами, невозможно пощупать, но можно ощутить в сердце и душе. Это то, что разрешает полярности (внутренний и внешний контур), запускает эмоции работников и соискателей и зарождает высшую степень неравнодушия в работе – любовь к ней.

Сила в искренности

Готовность «покупать» работу как продукт означает для соискателя или работника, что он хорошо понимает, какие условия организация ему предлагает, каковы характеристики работы в этой компании и совпадают ли они с тем, чего он ждет от работодателя. Но даже если соискатель или работник считает организацию отличным работодателем, это не гарантия того, что он сможет дать ей характеристику. Не у всех организаций налажена четкая и регулярная коммуникация со своей целевой аудиторией: люди плохо информированы об особенностях, культуре, условиях работы в компании. Поэтому очень часто лояльная к бренду работодателя аудитория говорит, что «организация нравится, а почему – не знаю».

Рынок работодателя – это территория высокой правды и искренности.

Если мы заложим в бренд работодателя то, что не соответствует реальности, это не просто не будет работать, но и может сослужить плохую службу организации. Поэтому на данном этапе организация исследует себя, сравнивает по силе важности для своей аудитории и степени проявленности в компании свои преимущества и изучает территорию позиционирования.

Работа, направленная на то, чтобы компания выделялась среди конкурентов и бренд работодателя воспринимался как лучший или как минимум заслуживающий доверия, в классическом маркетинге называется позиционированием. И начинается она с анализа реального положения дел с позиционированием бренда работодателя в текущий момент. Даже если организация впервые подступается к этой работе, позиционирование, хоть и стихийное, уже сложилось.

В такой момент важно понять:

➧ какие ценности и обещания транслирует бренд работодателя;

➧ насколько они соотносятся с ценностями и потребностями целевой аудитории;

➧ понятен ли ей язык, на котором говорит организация с ней;

➧ учтены ли проблемы, боли и потребности, жизненные приоритеты и ожидания целевой аудитории;

➧ что из важного и необходимого аудитории считывается как сильное преимущество организации.

Что делать, когда организация только приступает к переменам, которые в короткой или среднесрочной перспективе позволят ей заявить о себе как о лучшем работодателе на рынке? В стратегии развития бренда работодателя это отмечается как точка роста, и организация может вместе с планом функциональных изменений внутри компании начать готовить бренд работодателя к обновленному позиционированию. Но до момента, пока это не стало реальностью, нельзя говорить об этом с аудиторией. В коммуникации бренда не может звучать обещание: «Приходите, всего лишь через год у нас не будет никакой бюрократии и рутины!» Но компания может проанализировать имеющиеся возможности, которые ей позволят осуществить изменения, и если на них будет отклик аудитории, то компания может взять их в свой арсенал.

Анализ конкурентов

Разобравшись со своим текущим позиционированием, организация должна понять, как с этим обстоят дела у конкурентов. Анализ конкурентов обычно проводится в табличных формах, где на пересечении названий организаций и преимуществ проставляются символы «ярко выражено», «средне выражено», «слабо выражено» и включаются короткие комментарии о работе в организациях, сильных и слабых сторонах, инструментах и маркетинговых методах продвижения бренда работодателя. Отличную картину всей территории позиционирования брендов работодателей позволяет создать Censydiam – фреймворк компании Ipsos, основанный на базовых психологических мотивах потребителей. С его помощью можно определить смысловую нишу, в которой находится бренд работодателя по отношению к своим конкурентам на рынке труда. Здорово, если по результатам такого анализа организация обнаружит себя единственной в нише, еще лучше – первой в нише либо явно отличающейся от конкурентов.

Перечень конкурентов рынка работодателя составляется на основе анализа «пользовательского опыта» кандидатов и сотрудников – берутся данные из кадровой статистики по донорам (от кого приходят кандидаты на работу), по реципиентам (к кому уходят увольняющиеся сотрудники), по компаниям-конкурентам на клиентском рынке, которых кандидаты и сотрудники считают привлекательными работодателями.

Качественный анализ конкурентов помогает понять, в чем уникальность их бренда работодателя. Организация понимает, что она делает лучше всего как работодатель и что лучше делают конкуренты. То, что хуже всего делают конкуренты, или то, чего у них нет, может быть сильной стороной организации. И если у целевой аудитории есть спрос, то именно это и может стать уникальным торговым предложением работы как продукта!

То, что хуже всего делают конкуренты, или то, чего у них нет, может быть сильной стороной организации. И если у целевой аудитории есть спрос, а у организации есть желанная характеристика, то именно это и может стать уникальным торговым предложением работы как продукта!

На нестабильном рынке для людей всегда будет самым важным «гигиенический набор» характеристик: стабильность, компенсация, физические условия труда, здоровье и уважение. Для сотрудников важно будет знать, что настолько комфортные условия и отношения в команде есть только у этой определенной компании – и ни у кого из конкурентов такого просто нет. Также для многих людей важным фактором будет возможность быстрого построения карьеры. Это не обязательно должно быть самым главным мотиватором для людей. Если бы бренды говорили о самом главном, то практически все «продавали» бы стабильную работу. Потому что безопасность – это базовый уровень мотивации любого человека.

Наша задача на этом этапе – отстроиться от конкурентов на рынке работодателей. Для этого набор фактических преимуществ организации сверяют с фактическими преимуществами конкурентов. Далее проверяют, насколько конкурентные преимущества (те, которые отличают организацию от конкурентов) считываются целевой аудиторией через вопросы «Какой мы за работодатель?», «Для кого?», «Чем мы отличаемся?»