Текст книги "Мягкий менеджмент. Как привлекать лучших, развивать способных и руководить эффективно"

Как сегментировать аудиторию

Мир ускоряется и люди принимают жизненно значимые решения быстрее, чем раньше. Это касается и решения о выходе на новое место работы. Организациям нужно успевать завоевывать внимание и выходить на контакт со своей аудиторией, чтобы рассказать о своих преимуществах, пока выбор еще не сделан. А для этого нужно понимать, что интересует потенциальных работников, что для них важно в жизни и в работе, что они думают, чувствуют, как себя ведут, где общаются. Этот список можно продолжать. Ответив на эти вопросы, можно нарисовать портрет своей аудитории. И даже если речь идет о небольшой организации – ее аудитория не будет однородной.

У идеальных кандидатов на различные позиции в организации будут разные мотивация, потребности, процесс выбора и принятия решения. То, что будет мотивировать человека в ИТ-подразделении, может быть демотиватором для бухгалтера или специалиста по безопасности. И наоборот! Поэтому наряду с поиском объединяющих факторов необходимо сегментировать аудиторию. Вообще – это ключевая задача в построении маркетинговых стратегий. Распределив аудиторию на сегменты, организация сможет делать более персонализированные предложения и рекламу работы, выстраивать грамотные коммуникации с уже нанятыми на работу сотрудниками. Внешняя реклама помогает повысить конверсию воронки кандидатов: количество принятых на работу делим на количество полученных резюме или заявок. Внутренняя коммуникация помогает удержанию персонала.

Вся аудитория бренда работодателя, от стажера до топ-менеджера, имеет свое название, ее называют концептуальной. Это группа людей, которых объединяют единые взгляды, убеждения, ценности – как рациональные, так и эмоциональные, или одинаковое отношение к бренду работодателя. Главное правило формирования концептуальной аудитории – узнаваемость ее представителя в конкретных людях. Например, «эффективные менеджеры» – это профессионалы, которые для получения результата используют минимум средств в кратчайший период времени. Задав вопросы бизнесу, кто необходим для решения задач и кто внутри организации является «идеальной моделью работника», можно собрать все доступные данные об этой аудитории внутри организации и вовне, наблюдать за поведением представителей этой аудитории в физическом мире и социальных сетях, а также провести интервью и фокус-группы.

Концептуальная аудитория описывается по методу дизайн-мышления через проявление эмпатии — узнавание и понимание того, что нужно представителям этой аудитории. Персоны не строятся исходя только из количественного статистического анализа, так как срезы по демографии, географии, социальному, психологическому признакам не дают распределения на сегменты, хотя обобщенный портрет и содержит ответы на подобные вопросы:

➧ Какой у них возраст, пол, доход, семейное положение, образование, размер семьи? (демографический срез)

➧ Где они живут? (географический срез)

➧ Что они делают? Какой образ жизни ведут? Что делают в «реальной жизни»? Какие у них хобби? Во что верят? Какой у них темперамент? (психографический срез)

➧ Есть ли опыт работы? Что делают на работе? Какой опыт общения с работодателями имеют? Какие события считают самыми значимыми? Что думают об отрасли/работодателе/конкурентах? Что в этом привлекает? Цели и проблемы, для решения которых им нужна работа? (контекст взаимодействия с работодателями)

➧ Какое положение они занимают в обществе? Какие у них цели в настоящем и будущем? (социальный срез)

Обобщенные ответы распределяются на несколько блоков: «что думает», «что говорит», «что делает», «что слышит», «что видит», «что чувствует», «о чем мечтает» аудитория. Для структурирования информации можно использовать интеллект-карты, карты эмпатии или любой другой инструмент.

Персона описывается так, как если бы это был настоящий человек. Приведем пример.

«Татьяна, 45 лет, живет в Волгограде в одной квартире с двумя детьми – сыном-школьником и дочерью студенткой медицинского колледжа. Она очень рада тому, что нашла возможность работать близко от дома – в обед она успевает забрать сына из школы. Ценит то, что директор магазина входит в ее положение, когда нужно попозже прийти или пораньше уйти. Татьяна всегда мечтала побороть застенчивость, поэтому по выходным играет вместе с коллегами в самодеятельном театре, который организовала головная организация, и пару раз в год ездит в экологические поездки. Татьяна старается набрать побольше смен, чтобы у дочки и сына было больше возможностей для достойной жизни. Но когда дети вырастут, ей хотелось бы пожить своей жизнью. Ей нравится, что директор ее магазина из глубинки добился всего сам и стал ярким авторитетным руководителем. И дома, и на работе она настоящая хозяйка. Любит быстро разобраться в новом товаре, который привозят, и увлекательно про него рассказать зашедшим покупателям. Ей нравится, когда покупатели находят то, за чем пришли. Татьяне нравится корпоративный журнал магазина и то, что любой может написать туда свои идеи по работе магазинов. Хотя сама бы она не решилась».

Описание персоны не документирует каждый аспект жизни воображаемого человека, а фокусируется на характеристиках, которые влияют на продукт продажи, – в нашем случае это работа. Идеально, когда в дополнение к подобному описанию дается фотография представителя этой аудитории в организации или обобщенный портрет несуществующего человека. В интернете можно найти массу ресурсов, которые генерируют подобные фотографии. Такой подход основывается на идее, что создавать предложение по работе нужно «вокруг» людей и их целей, а не делать «дизайн для всех».

Создавать предложение по работе нужно «вокруг» людей и их целей.

Инсайт аудитории

Концептуальное описание аудитории помогает лучше сформулировать ее инсайт (от англ. insight – озарение) – невысказанную неудовлетворенную эмоциональную потребность, внутренний неосознаваемый конфликт, которые может обнаружить и удовлетворить работодатель. Это «эврика» в мире работы – внезапное осознание какой-либо проблемы кандидата или действующего работника. Инсайт – это средство разрешения противоречий: неочевидной эмоциональной потребности, боли и реальной ситуации. Решение в нашем случае дает работа.

Важное условие – неудовлетворенной эмоциональной потребностью не является отсутствие работы как таковой, уровень дохода и прочие базовые мотиваторы. Инсайт – это ярко окрашенное открытие, которое аудитория находит на пересечении неочевидной для себя боли (чего она боится, о чем переживает, чем разочарована) и конкретной выгоды, которую может дать работа в компании (что аудитория хочет, о чем мечтает, в чем нуждается). Это не слоган, который будет использовать работодатель для продвижения информации о работе в организации, а эффект в сознании представителя аудитории, вызванный слоганом, рекламой, роликом, и именно он приведет к решению его проблемы.

Инсайт – это ярко окрашенное открытие, которое аудитория находит на пересечении неочевидной для себя боли и конкретной выгоды, которую может дать работа в компании.

Инсайт имеет более 100 разных определений и конструкций всемирно признанных маркетологов. В нашей книге мы хотим привести примеры высказываний, которые кажутся нам наиболее близкими к тому, что является инсайтом. И, возвращаясь к примеру нашей героини Татьяны, инсайты, которые можно почерпнуть из описания, могут быть такими:

«Она бы хотела приносить реальную пользу обществу, но чувствует себя маленьким человеком», «Она хотела бы верить, что всего в жизни можно добиться самой, но в реальности такого почти не бывает», «Она думает, что люди работают ради денег, но по-настоящему живут вне работы», «Она хотела бы сама управлять своим временем, но обычно на работе жесткие график и дисциплина», «Она, может быть, и хотела бы предложить свои идеи по улучшению работы магазина, но кто на это обратит внимание», «Она хотела бы общаться с яркими незаурядными личностями, но в обычной жизни они недоступны». Формула инсайта может выглядеть и так: «Я хочу испытывать на работе (определенную эмоцию), но по факту (реальность иная)».

Основания для доверия

Следующим шагом является поиск веских оснований для доверия – фактов, которые подтверждают обещание. На их основе и будет формулироваться конкретное стратегическое сообщение организации в ответ на конкретный инсайт. В магазине, где работает Татьяна, это будут атмосфера поддержки в команде, возможности быть в контакте с клиентами и коллегами, общение с незаурядными людьми, совместные увлечения (театр, экологические поездки), возможность предлагать идеи и влиять на улучшение работы магазина не только в своем городе, но и во всей стране.

Некоторые маркетологи эти факты называют «валидаторами». Например, фактом, подтверждающим, что Татьяна может приносить конкретную пользу обществу, работая в своей организации, является то, что каждый квартал они организуют волонтерские экологические экспедиции, раз в год всех волонтеров собирают на слете, а перед Новым годом в рамках благотворительной акции «Стань Дедом Морозом» сотрудники везут собранные подарки в подшефные детские дома и хосписы.

Гибкий график, биометрический контроль входа и выхода в магазин и почасовой учет рабочего времени делают магазин местом инноваций и справедливой оплаты труда. Внедренная технология стимулирует продавцов зала больше времени проводить за выполнением рабочих обязанностей и при этом предоставляет определенную свободу – когда требуется, Татьяна приходит попозже и уходит пораньше. А проект «Магазин идей» является подтверждением того, что у каждого сотрудника этой организации есть возможность предлагать, начинать и реализовывать стоящие идеи в своем же магазине и даже получать за это вознаграждение.

Разные потребности и мотиваторы

Для построения успешных стратегий привлечения и удержания работников организация может сегментировать своих сотрудников.

Если у сегментов обнаружатся серьезные различия, организация будет по-разному с ними говорить о преимуществах работы в компании. Например, потребности в работе у продавцов и стажеров могут действительно очень сильно отличаться. Для магазина электроники предпочтителен студент последних курсов высшего учебного заведения в Волгограде, позитивный, доброжелательный, с определенным интеллектуальным и культурным уровнем, неравнодушный к людям, проактивный, который имеет достаточно времени для работы. Потенциальный стажер для того же магазина электроники будет видеть на рынке работодателя разные предложения для молодежи, в которых не так просто разобраться, поэтому ему сложно и даже боязно сделать выбор. В списке его потребностей и мотиваторов будут интерес, желание, чтобы к нему относились «на равных», «не свысока», но при этом вкладывали в него и обучили новому. Он захочет проверить себя, на что он способен, но при этом он будет бояться, что его не поддержат на новом месте, «заставят плыть, не научив плавать». Он будет внимательно смотреть на игроков рынка, бизнес которых приносит конкретную помощь обществу. Он хочет, чтобы мама и его девушка им гордились, ведь он уже во взрослом мире – на работе! Но боится, что они придут в магазин и увидят, что ему разрешают только стоять на входе в магазин, протирать полки и пересчитывать остатки. Друзья будут говорить, что даже на стажировке требуется опыт. А родные будут против работы на износ за опыт! Он будет действовать растерянно, подавая резюме в организации разных отраслей, полагаясь на мнение друзей и авторитетных знакомых, пока не услышит обещание бренда работодателя, которое попадет ему в самое сердце.

Обнаруженные инсайты необходимо протестировать в качественных исследованиях на реальных представителях аудитории – сотрудниках организации. Группы людей для проведения интервью и фокус-групп необходимо формировать так, как они присутствуют в компании в реальной жизни, потому что такая группировка будет отражать существующие сегменты и подсегменты в организации по различным признакам: пол, возраст, опыт, срок работы в организации и пр. На таких встречах задаются примерно те же вопросы, что и на предыдущих этапах исследования: что сотрудникам важно? что им нравится в работе? почему они выбирают это место работы и продолжают работать в этой организации? и т. д. Для проверки уже существующих гипотез по инсайтам, сегментам, их мотиваторам и потребностям на репрезентативной выборке используются массовые количественные исследования, которые можно провести внутри организации, например на интранет-портале.

Делать самим или отдавать на аутсорсинг?

Всю описанную работу крайне сложно, практически невозможно сделать только внутренними силами организации. Это похоже на попытку самому проанализировать и описать свое бессознательное, невысказанные и неосознаваемые потребности, внутренние конфликты, скрытые желания, а затем еще и найти решение в своей реальной жизненной ситуации.

Примеров качественного самоанализа работодателей на рынке нет. Как и создания качественного креатива. К чему должен быть готов менеджер по бренду работодателя, так это к тому, что большой объем работы по разработке бренда необходимо отдавать на аутсорс – не только в целях экономии времени, но и для получения стороннего объективного взгляда на предмет исследования и разработки. В то время как работу по развитию бренда работодателя отдать внешним людям и агентствам невозможно.

Разработку бренда можно отдать на аутсорс, но реализовать дорожную карту по развитию бренда работодателя внешними ресурсами не получится.

Агентство может помочь организации разработать стратегию продвижения бренда работодателя, провести воркшопы внутри компании для формирования «живых» сообщений «как бы это сказала сама целевая аудитория», поиска их подтверждений в реальной жизни и распределить сообщения по каналам коммуникации, но реализовать дорожную карту по развитию бренда работодателя внешними ресурсами не получится. На рынке есть печальные примеры, когда организация и нанятое агентство проделывали огромную работу по разработке бренда работодателя, стратегии его продвижения, подготовке сообщений и производству визуальных носителей, но после этого работа внутри организации останавливалась. Хотя именно на этом этапе и начинается основная работа.

Благодаря этой работе организация получает не только понимание сути бренда работодателя и бриф для креативного агентства, которое разработает визуально-графическое представление, сформулирует слоган, ключевые сообщения бренда работодателя и продумает активации для его продвижения. Также компания получает массу информации для уточнения HR-стратегии эффективного конкурирования на рынке работодателя.

Разработка бренда работодателя – старт работы по его развитию.

Разработка бренда работодателя – лишь старт всей работы по его развитию. Далее на протяжении всего пути сотрудника нужно тестировать и проверять, насколько считывается разработанное позиционирование. Именно для этого на разных этапах (подбора, адаптации, работы в организации и расставания) сильные работодатели проводят опросы, собирают цифровые следы и отзывы сотрудников, в том числе в соцсетях.

Центр управления брендом работодателя находится внутри самой организации. Когда разработка бренда и стратегии его продвижения завершена, наряду с методичной планомерной реализацией этой стратегии и непрерывным анализом потребностей сегментов целевой аудитории (они могут меняться) внутри компании на постоянной основе можно проводить рабочие сессии по трендвотчингу с привлечением представителей целевой аудитории, экспресс-креативные встречи по тактическим кампаниям, брейншторминги. Все это помогает находить решения «под себя» и выстраивать работу по развитию бренда работодателя с учетом постоянно изменяющейся ситуации.

Планирование коммуникаций не решает всех задач и проблем, но точно помогает структурировать работу команды и держать фокус на ключевых приоритетах. Мы хотим предложить к использованию простой темплейт для трехлетнего коммуникационного плана (табл. 1).

Таблица 1. Планирование коммуникаций

Глава 4
Где здесь деньги? Метрики для оценки бренда

Как понять, что бренд работодателя сильный? Ответ прост: когда целевая аудитория знает о ключевых преимуществах и о том, что организация говорит о себе.

Если уникальное предложение в сообщениях бренда работодателя сформулировано понятно, при этом кандидаты и нанятые сотрудники легко запоминают его и хорошо понимают уникальность бренда – это свидетельство успешной работы по развитию бренда работодателя. Верным знаком здорового бренда является то, что рекрутеры без труда акцентируют его уникальные сильные черты в процессе «продаж» – в объявлениях о вакансиях, в переписке с кандидатами, во время звонков, собеседований, при приеме на работу.

Цель осознанной работы с брендом работодателя одна – повышение его стоимости, что выражается в востребованности работодателя на рынке. Как мы выяснили, у любого бренда работодателя есть привлекательные, позитивные характеристики и негативные характеристики, которые влияют на востребованность. Оценка здоровья бренда работодателя в различных точках контакта на протяжении всего пути сотрудника – одна из важнейших функций менеджера по бренду работодателя, которую не следует передавать внешним людям и агентствам.

Цель осознанной работы с брендом работодателя – повышение его стоимости, что выражается в востребованности работодателя на рынке.

Очень сильно упрощая, мы можем распределить все возможные метрики востребованности на три группы: метрики востребованности организации, качество контента, рейтинги.

Метрики востребованности организации

Метрики востребованности организации на рынке труда, отражающие характеристики внешнего и внутреннего имиджа работодателя.

➧ Средняя стоимость подбора сотрудника.

➧ Среднее количество дней, потребовавшихся на закрытие (внутренних/внешних) вакансии.

➧ Среднее количество принятых предложений / среднее количество отказов.

➧ Среднее количество откликов на объявленную вакансию.

➧ Среднее количество качественных кандидатов в воронке (ситуация, когда сообщения о работе настолько верно таргетированы, что рекрутеры получают в воронку информацию только о действительно необходимых кандидатах, и им нет необходимости формировать тысячи извинительных писем в режиме «в настоящее время мы не готовы пригласить Вас на собеседование / сделать Вам предложение о работе»).

➧ Среднее количество кандидатов, показанных заказчику.

➧ Экономия фонда оплаты труда на привлечении лучших кадров на работу за меньшие деньги.

➧ Сокращение текучести персонала.

➧ Количество сотрудников, нанятых на работу по рекомендации работающих в организации сотрудников и успешно прошедших испытательный срок.

➧ Доля рынка работодателя. Высокая доля рынка означает, что бренд входит в топ-3 крупнейших брендов работодателей на рынке/отрасли/профессии; низкая доля рынка означает, что бренд имеет самую низкую долю среди конкурентов. При этом оценивать следует количество привлеченных на работу профессионалов на рынке относительно общего количества (а не позиции в рейтингах работодателей, например).

➧ Уровень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Включает в себя прежде всего готовность рекомендовать работу в компании своим друзьям и знакомым, в том числе и такие факторы, как удовлетворенность трудом, уровнем материального вознаграждения, отношениями с руководством, в коллективе, общая социальная защищенность, уверенность в завтрашнем дне, репутация работодателя на рынке, знание, понимание и принятие корпоративной культуры и идеологии работодателя, профессионализм коллег, содержание работы, возможности роста, график, возможность работать удаленно/гибридно, адекватность дедлайнов, условия в офисе и пр.

Следует разделять вовлеченность сотрудников компании и лояльность к бренду работодателя тех, кто в ней не работал и не работает (то есть не имеет опыта взаимодействия с ней в рабочих условиях), но по определенным причинам готов рекомендовать ее как лучшего работодателя.

На рынке множество брендов работодателей, в которых желают работать чуть ли не все. Но даже в «компаниях мечты» оценки тех, кто находится внутри, и тех, кто снаружи, могут отличаться настолько сильно, что возникает ощущение, что речь идет о разных организациях.

➧ Узнаваемость бренда работодателя. Развитый сильный бренд означает, что знание бренда выше среднего значения по рынку; целевая аудитория понимает, что делает организация, и представляет, какую работу в ней могут предложить; новый бренд означает, что знание бренда = 0. Раз в год или перед запуском активаций по их завершении организация может провести исследование с целью узнать, что представители конкретной целевой аудитория знают о компании как о работодателе, с каким основным преимуществом этой компании они знакомы, какое ключевое сообщение на слуху. Если люди стали больше знать о бренде, это означает, что растет его узнаваемость. При этом она может расти как за счет роста позитивных, так и негативных оценок. Высокая узнаваемость (особенно у компаний из B2С-сектора) отнюдь не гарантирует высокой лояльности к бренду работодателя.

➧ Индекс мнения о работодателе – соотношение позитивных (привлекательных) и негативных (непривлекательных) характеристик в структуре имиджа работодателя, которое определяется путем контент-анализа мнений (характеристика эмоциональной окраски отзывов) об организации как работодателе.

Весь спектр отзывов внутри и вовне организации в анкетах для принимаемых на работу и увольняющихся сотрудников содержит не только позитивные или негативные характеристики, он эмоционально окрашен.

Для анализа эмоциональной окраски отзывов может быть использована шкала от –2 (негативный отзыв, 0 % позитива) до +2 (позитивный отзыв, 100 % позитива), приведенная на рис. 1 «Шкала оценки отзывов».

Каждому отзыву может быть присвоена оценка – N_i.

Среднее арифметическое оценок N_ср представляет собой индекс мнения о работодателе и вычисляется по следующей формуле:

N = (N₁ + N₂ + … + N_m) / m,

где m – количество отзывов за определенный период, N_i (i = 1, … m) – оценки отзывов.

Бренд работодателя может быстро получить позитивные оценки с помощью активных информационных кампаний и использования финансового ресурса. Но сделать его устойчивым к изменениям рынка труда может лишь хорошая репутация.

Если мнение действующих и покинувших организацию сотрудников совпадает с тем, что организация транслирует на рынок труда, то это положительно влияет на его репутацию и делает его устойчивым к изменениям в долгосрочной перспективе. Устойчивость к изменениям на рынке труда можно анализировать от года к году, учитывая сезонные колебания рынка и отраслевую специфику.

Привлекательность организации снижается за счет появления у нее ярко выраженных «детракторов» – тех, кто выбирает ее «худшим работодателем» (что может быть продиктовано не только или не столько опытом работы в ней, но и негативным опытом взаимодействия с продуктом или услугой).