Текст книги "Мягкий менеджмент. Как привлекать лучших, развивать способных и руководить эффективно"

«Интересная работа»

Возможно, вы удивитесь, но и «интересная работа» тоже не является уникальной характеристикой, отстраивающей работодателя от конкурентов.

Как же так, скажете вы, разве работа – это не обмен труда, знаний и опыта на гарантии стабильности? Ведь главным мотиватором в работе во все времена были и остаются деньги! Разве у работодателей не разные предложения заработка, возможности карьерного роста? Или мы не разделяем вакансии на те, где интересная и увлекательная работа, и на те, где рутина и скучно? Конечно, разделяем. Безусловно, такие факторы, как стабильность, карьера, интерес, важны. Но на первый план кандидаты выдвигают работодателя только в том случае, если помимо этих базовых факторов он предлагает нечто большее, а именно: эмоционально вовлекающий элемент. Это, если хотите, аналог химии в личных отношениях. Таким эмоционально вовлекающим элементом может являться идея, продукт или личность, стоящая во главе команды.

«Интерес к работе» традиционно в России занимает топовые места в рейтинге мотивирующих факторов при выборе работодателей. Давайте представим ситуацию в конце рабочего дня. Если наш российский человек чем-то очень увлечен, то он не видит границ и настолько уходит в решение задачи, что слабо реагирует на происходящее вокруг. И даже формальное наступление конца рабочего дня для него не повод прекращать работу, если он вошел в состояние потока. В России в принципе не принято уходить домой сразу «после звонка». Во всяком случае в офисной среде. В известной телеком-компании, одном из лидеров рынка, сильно проявлена ценность интереса и увлеченности делом. Работа там не останавливалась даже несмотря на то, что генеральный директор и вице-президенты ввели правило уезжать к семьям не позднее 19 часов, чтобы успеть прочесть детям вечернюю сказку. Топ-менеджеры собственным примером показывали, что работать надо не 14–16 часов в день, а прежде всего головой. Через «боевые листки» транслировалось, что важно, не сколько ты сидишь на рабочем месте, а какого результата ты добиваешься. Но, несмотря на эти установки руководства, большинство сотрудников не вставали «по звонку», оставались в офисе после окончания рабочего дня завершать свои дела – если уж вошли в поток, то прервать его сложно. Мы ищем и ценим такие состояния в работе. Многие люди из этой команды, даже покинув офис, продолжали коммуникацию друг с другом в корпоративном мессенджере до полуночи.

Но не всегда дело в потоке. Часто мы слышим, что люди задерживаются, потому что «так принято», «как-то неудобно» уйти вовремя. Эти же черты мы встречаем в восточных корпоративных культурах – пока босс в своем кабинете, никто не двигается с места. При этом переработки после окончания рабочего дня в России компенсируются разве что тремя дополнительными днями отпуска в год за ненормированный рабочий день.

Как в такой ситуации будут действовать представители культур, где ярко выражена ценность порядка? Человек в конце рабочего дня встанет, остановит работу четко по графику и вернется к ней с началом нового рабочего дня. Наш культурный код другой – если интересно, мы не остановимся и продолжим работу далеко за пределами формального окончания рабочего дня.

В рейтингах работодателей сразу за гигиеническими факторами[1]1
  Согласно двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга, существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.


[Закрыть] мотивации, такими как стабильность заработка, мы видим интерес.

Гигиенические факторы, удерживающие на работе, – административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными.

Мотиваторы (факторы, мотивирующие к работе) – достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Хорошая работа, особенно для молодых специалистов, – это не обязательно высокооплачиваемая работа, а именно интересная.

И поскольку эта яркая черта входит в основу культурного кода, то, приступая к разработке ценностного предложения работодателя, в интервью и фокус-группах мы будем встречать эту характеристику как привлекательную.

Но может ли тогда интерес быть в основе ценностного предложения работодателя? Скорее нет, поскольку понятие «интереса» слишком клишировано. Формулировку «интересная работа» вы увидите и в объявлениях, приглашающих вас работать в троллейбусном парке, и в серьезной компании, являющейся «национальным достоянием». Можно ли эту характеристику совсем не учитывать при разработке бренда работодателя? Тоже нет, поскольку это культурная национальная черта.

Так что же делать? Интерес переходит в «гигиенически необходимый минимум» для того, чтобы работодатель был привлекательным для всех, кто ищет работу. Если у компании есть хоть малейший шанс играть на территории интереса, не стоит продавать эту характеристику через клише.

Необходимо понять:

➧ что на этой территории интереса есть действительно важного для вашей аудитории;

➧ какие есть основания для доверия;

➧ что из этого уникально, присутствует только у вас как у работодателя и будет отстраивать вас от конкурентов на рынке;

➧ что составляет основу интереса целевой аудитории.

Например, такой основой может стать возможность быть причастным к разработке или производству уникальных технологий, участие в организации большого и очень важного мероприятия в масштабе страны, серьезное строительство стратегически важного объекта.

Далее необходимо проверить, а есть ли у целевой аудитории веские основания доверять такому обещанию, чтобы вынести на рынок подобное предложение. И если ответ положительный – вперед!

Неинтересную работу россияне редко выполняют с душой – наступает время «лени-матушки». В силу обстоятельств (нет образования, находятся на грани выживания) люди формально соглашаются выполнять такую работу, но, по сути, делают все что угодно, только бы не работать и дожидаться конца рабочего дня. Это называется «отлынивать» от работы.

Именно поэтому, когда мы имеем дело с рутинным либо неквалифицированным, нетворческим, неинтересным трудом, важно показывать картинку бизнеса целиком и фиксировать внимание кандидатов и принятых сотрудников на глобальной идее, которая может вызвать искренний интерес, на миссии, цели и смысле существования организации.

Мы видели, как работала 55-тысячная команда организаторов Олимпийских игр в Сочи. Интересно, что Оргкомитет «Сочи 2014» разработал миссию, видение и систему ценностей еще в самом начале подготовки Игр, когда вся команда насчитывала лишь 50 человек. И с самого старта эти идеи были внедрены в систему подбора, адаптации, обучения и развития людей. Были придуманы сценарии тренингов по проведению Игр и объектовых тренингов, на которых рассказывалось, как усилия каждого влияют на то, чтобы церемония открытия Игр состоялась ровно в 20:14 – 7 февраля 2014 года, а команда могла провести самые незабываемые игры в истории и завершила бы их восхитительной и вдохновляющей весь мир церемонией закрытия Олимпийских игр. И тогда каждый человек, который выполнял рутинную работу в транспортном хабе, например диспетчер на холодной автобусной остановке, продуваемой всеми ветрами, четко понимал, что он важен, а его работа – необходимое звено в цепочке действий, обеспечивающих качественный результат всей команды. Это было то самое ощущение принадлежности к чему-то большему, высочайшая вовлеченность, которые и составляют основу истинного интереса в работе.

Ощущение принадлежности к чему-то большему, высочайшая вовлеченность составляют основу истинного интереса в работе.

Вы скажете (и справедливо), что Олимпийские игры – исключительный проект, а как быть с обычной работой, на которую мы ходим каждый день в течение многих лет? Например, если речь идет о заводе, сети супермаркетов или банке?

И тут же хочется привести более ранний пример из профессиональной практики – совместный проект авторов книги с банком, который создавался в середине 2000‑х на базе другого рухнувшего финансового института. Ключевой стратегической идеей было создание банка, который работал бы по лучшим образцам банковского дела, был доступен 24 часа в сутки в любом населенном пункте России с населением от 100 000 человек. Стандарт качества предполагал, что любой человек, независимо от того, зашел ли он в офис банка в Москве, Владивостоке, Сочи или Березняках, получит одинаково высокий сервис – профессиональное, вежливое, доброжелательное обслуживание.

Когда ты понимаешь, что напрямую влияешь на качество жизни людей и общий уровень культуры в стране, это необыкновенно вдохновляет делать свою работу наилучшим образом. Эта идея активно продвигалась через ролики по стратегии, на адаптационных презентациях для новичков, на тренингах по обслуживанию клиентов. Сотрудники выходили с таких тренингов с осознанием того, что, качественно выполняя свое дело, они меняют жизнь в стране к лучшему. Это добавляло смысла даже в рутинную работу и влияло на уровень вовлеченности персонала.

Новая повестка: экологичность и социальная ответственность

Мы разобрали основные характеристики факторов привлекательности практически всех российских рейтингов работодателей – стабильность, карьерный рост и содержание/интерес в работе. Для молодой аудитории в России, так же как и в мире, все более важными становятся экологическая и социальная повестки. Позиция работодателя по этому поводу для многих молодых профессионалов становится фактором выбора, когда компания не просто закрывает базовые потребности, предоставляет возможность расти и решать интересные задачи, но и занимает социально ответственную позицию. Немалая часть компаний в стране в рамках программ по устойчивому развитию берет ответственность перед клиентами за качество товаров, помогает сохранять природу, культурное наследие, оказывает поддержку не только своим клиентам, работникам, но и другим социальным группам. Но лишь единицы российских компаний декларируют это открыто и говорят об этом с кандидатами на работу. Однако значимость этого фактора будет только расти, потому что современным детям с детского сада прививаются ценности экологического и социально ответственного поведения. Малыши обучают в семье своих родителей разделять мусор, не лить попусту воду во время чистки зубов, выключать свет, выходя из комнаты, использовать многоразовую посуду, а не покупать, к примеру, бутилированную воду.

У российских социально ответственных компаний прямо сейчас все еще есть фора и возможность учесть этот фактор. Именно таких работодателей в первую очередь кандидаты будут вспоминать при упоминании фразы «социально ответственный бизнес».

Когда мы подходим к вопросу развития бренда работодателя, очень важно учитывать ментальный код страны, в которой возник продуктовый бренд. Необходимо исследовать не только основы этого кода, но и его специфические характеристики.

Сейчас в мировой практике эталоном лидерства стало так называемое «сервантное» (от англ. serve – служить) лидерство – когда лидер служит делу, компании, людям. Хочется напомнить читателям, что в советское время культурным кодом работы было служение. Люди старой закалки, даже если работают не в военной структуре, а, скажем, секретарем, до сих пор говорят «я пошел на службу». «Служба» была долгое время распространенным эквивалентом слова «работа». Служили Родине, народу, делу, профессии. «Служить бы рад, прислуживаться тошно», – говорил герой А. С. Грибоедова. И кажется, код служения все еще присутствует в идеальном представлении россиян о работе и выражается в стремлении к самореализации на рабочем месте, независимо от рода занятий.

В 90‑е годы прошлого века в нашей стране произошел переход от плановой экономики к рыночной, а социальные институты, на которых она держалась, – взаимосвязанные между собой научные центры, конструкторские бюро, заводы, – были либо распроданы, приватизированы, либо коренным образом переустроены, либо разорились и пришли в совершенный упадок. Мы хорошо помним, как в начале 90‑х диплом об образовании, квалификация, стаж работы, советские государственные награды перестали что-либо значить. Люди из сферы науки, технологий, образования, культуры, медицины были вынуждены искать себе другое применение. Многие стали заниматься чем придется. Это фатально сказалось на самооценке миллионов людей, служащих Родине и великой идее.

Поколение профессионалов, родившихся в 1950–1960-е, в одночасье перестало быть востребовано, при том что всю свою профессиональную жизнь эти люди были на хорошем счету и могли рассчитывать на достойную перспективу. По современным меркам, на тот момент им было 30–40 лет, и они относились к категории «молодых». В объявлениях о работе времен 90‑х часто указывалось жесткое ограничение по возрасту – «до 30». Целое поколение профессионалов оказалось «за бортом». Только в 2000‑е возрастной ценз стал понемногу расширяться, но, кажется, до сих пор все еще негласно присутствует категоричное отношение к профессионалам «в возрасте». И несмотря на то что передачи культурного кода служения в том виде, в котором он существовал в советской России, от старого поколения к молодому не произошло, он пророс и в новом запросе на содержание деятельности, интерес к делу и самореализацию.

Самонаводящиеся люди

В настоящее время увеличение внешней неопределенности привело к неизбежному поиску точек стабильности в себе. Сейчас компаниям как воздух необходимы самонаводящиеся люди. Когда твой босс не отвечает в течение суток, а ситуация требует немедленного решения, ты или имеешь смелость, способность и желание принять решение самостоятельно и действовать на свой страх и риск, или предпочитаешь отсидеться в сторонке под предлогом, что это вне твоих компетенций. Такие ситуации и обнаруживают в людях вкус к ответственности или его отсутствие.

У компаний усилился запрос на людей самостоятельных, зрелых, способных самоопределиться в любой ситуации.

У компаний усилился запрос на людей самостоятельных, зрелых, способных самоопределиться в любой ситуации. Тех, кто готов в сложном хаотичном мире брать инициативу, быть проактивным, действенным и получать от этого удовольствие.

Чтобы заполучить таких людей, компания должна создать среду, в которой эти качества смогут проявиться. А для этого она должна понять свои сильные стороны, специфику корпоративной культуры и привлекать людей, которым близок этот культурный код.

Глава 2
Управление опытом человека в организации

Множество организаций в мире возникают, развиваются и прекращают свое существование, так и не занявшись сознательно созданием бренда работодателя. Некоторые из них весьма неплохо себя при этом чувствуют. Многие строят бренд по наитию, и довольно успешно.

Совсем недавно только те компании, которые применяли системный подход к работе с брендом, рассматривали эту работу как целостный путь сотрудника, начиная с первого его контакта с компанией. Самые продвинутые компании занимались не только брендом работодателя, но и брендом отрасли, профессии. Но большинство компаний доковидных времен (не только у нас, но и в мире) были сосредоточены исключительно на привлечении людей, и бренд работодателя долгое время был домашней функцией рекрутеров.

Почему же теперь работа по управлению опытом сотрудника в компании и развитию бренда работодателя стала так стремительно развиваться?

Не только внешнее позиционирование

Когда говорят о разработке бренда работодателя, то чаще всего компании сосредотачиваются на области внешнего позиционирования и внешних коммуникаций. Всем хочется как-то особенно и по-новому выглядеть в глазах потенциальных соискателей, показать им свою ценность.

Компании разрабатывают позиционирование, определяют, чем они отличаются от других, «оборачивают» это в красивую упаковку и рассказывают об этом людям, используя внешние коммуникации: картинки, сайты, странички компании на hh.ru, паблики социальных сетей, каналы мессенджеров и так далее. Это важная и необходимая работа. Но работа по развитию бренда работодателя затрагивает не только показатели по подбору. Она отражается на внешних и внутренних процессах компании на протяжении всего пути сотрудника – от первого контакта с компанией и не завершая выходным интервью.

Работа по развитию бренда работодателя отражается на внешних и внутренних процессах компании на протяжении всего пути сотрудника – от первого контакта с компанией и не завершая выходным интервью.

От ценностей основателя – к бренду работодателя

Внутренняя среда и корпоративная культура каждой компании является отражением ролевой модели, ценностей и амбиций ее создателя. Какой будет компания, как она будет развиваться, какие действия предпринимать – все это сильно зависит от того, во что верит ее создатель, что он считает правильным, что он говорит, в каком окружении он находится, в какой жизненной ситуации, среде, с кем и для кого он делает этот бизнес и как он действует. Во многом поэтому корпоративную культуру и бренд работодателя нельзя скопировать. Так же как нельзя скопировать или даже клонировать человека.

Но за последние сто лет наука менеджмента и маркетинг настолько преуспели, проведено столько различных исследований, что в конце концов были выведены законы, следуя которым компании технологично, как по рецепту, могут разработать ценностное предложение работодателя. Оно сфокусирует одно сильное привлекательное свойство работы в конкретной компании, выгодно отличающее компанию от конкурентов. На это работает ценностное предложение работодателя и вся технология его продвижения.

Если создатель осознает свои цели и ценности, он понимает, какие люди ему нужны, знает их физические, материальные и эмоциональные потребности и мотиваторы. Тогда-то и выстраивается вся система привлечения необходимых бизнесу людей и их взаимодействия внутри компании. Организация выбирает людей, которым нужно именно то, что она им предлагает. В этом случае складывается ситуация, когда «на работу, как на праздник». И каждый человек выполняет свою работу с максимально высоким КПД.

Условия входа в проект

Сильный бренд работодателя всегда решает задачу бизнеса. Она может быть сформулирована самым разными способами, в идеале по SMART[2]2
  SMART – от англ. Specific (S) – Measurable (M) – Achievable (A) – Relevant (R) – Time-bound (T) – аббревиатура для определения целей и постановки задач с конкретным измеримым достижимым значимым и определенным сроком.


[Закрыть] – «удержать на высоком уровне вовлеченности и эффективности тех, кто уже нанят, в перспективе 3 лет», «привлечь 4000 ИТ-специалистов в течение первого полугодия с предложением по зарплате ниже рынка на 10 %», «сократить фонд оплаты труда за счет получения лучших кадров с рынка за меньшие деньги в течение ближайшего года».

Разработка ценностного предложения работодателя и способов управления брендом работодателя – это проект в чистом виде. У него всегда есть бизнес-задача, допущения и ограничения по финансам, сроку, ресурсам, команде. И интересантов у этого проекта сразу несколько. Заказчиком является собственник или главное лицо в организации. Но в крупных компаниях эта задача традиционно делегирована по иерархической лестнице на уровень штатного исполнителя, например, менеджеру по бренду работодателя в департаменте по управлению персоналом.

Бренд работодателя действительно может помочь решить некоторые задачи, но далеко не все проблемы бизнеса.

Исходная задача – определить бизнес-цели проекта, понизив при этом ожидания всех интересантов и повысив их личную ответственность за его успех как на старте, так и в процессе реализации проекта. Но одного желания и даже очень четко сформулированной цели недостаточно. В проект должны быть активно вовлечены и собственник, и топ-менеджеры, и средний менеджмент организации, и основной персонал.

На различных этапах проекта у всех будут свои роли. А тому, кто ведет этот проект, все время нужно находиться в исследовательской позиции: быть любопытным, открытым, уметь слушать, сомневаться, тестировать, перепроверять и получаемую информацию, и возникающие гипотезы.

Огромное значение для успеха проекта имеет то, с какой энергией в него входит человек, который им управляет. Если он искренне заинтересован в том, чтобы проект принес конкретную пользу внешним клиентам организации, внутренним клиентам (действующим сотрудникам, соискателям, бизнес-подразделениям), тогда проект имеет большие шансы на успех.

С чего начать сбор и анализ данных

Для начала необходимо изучить все данные, доступные из внутренних и внешних источников, о конкурентах по продукту и услугам, о конкурентах-работодателях (от каких конкурентов люди приходят на работу в организацию, к кому уходят, от кого из конкурентов принимают предложения о работе кандидаты, которых компания хотела бы привлечь, но получила отказы).

Необходимо изучить текущие маркетинговую, HR и PR-стратегии, тактические планы организации, провести анализ опросов вовлеченности, емкости рынка (как минимум используя ресурсы HH.ru и rosstat.gov.ru). Следует проанализировать идеальные профили кандидата и сотрудника, действия конкурентов-работодателей и понять, как в настоящий момент воспринимается компания вовне и внутри в качестве работодателя.

Источниками ценной информации являются:

➧ статистика внутренних и внешних СМИ;

➧ поведение персонала в коммуникационных каналах;

➧ потребление сотрудниками внутренних и внешних сервисов, которые предлагает организация в рамках программ благополучия.

Идеально, если на старте проекта будут исследованы рынки работодателя городов присутствия – у городов-миллионников и небольших городов будут немалые различия в мотиваторах и способе взаимодействия работников и работодателей, в «клиентском» пути сотрудника. Информацию из кадровых систем по текучести персонала в целом и по сегментам, по доходам сотрудников в целом и в разбивке по аудиториям можно наложить на данные Росстата по пользовательским привычкам социальных групп и узнать многое о том, чем живут эти люди, как используют заработанные деньги. Можно выгрузить данные по графику работы этих групп и посмотреть, есть ли какие-то специфические особенности в разбивке по аудиториям. И конечно, если в кадровых системах накоплены данные об уровне образования, то уже на этом предварительном исследовательском этапе можно выделить вузы-доноры и факультеты-доноры персонала.

При анализе материнского маркетингового бренда важно обратить внимание на то, какие ценности заложены в его основу, какова его суть, какой продукт/услугу производит организация, чем он отличается от всего остального на рынке. Бренд работодателя имеет отношение к иному продукту организации – работе, но понимание особенностей клиентского продукта может стать ключом к формированию бренда работодателя.

Основные вопросы для составления профилей кандидата и сотрудника могут быть такими:

➧ какую задачу бизнеса может решить бренд работодателя?

➧ какую работу надо выполнить и в какой срок?

➧ какие люди и с какими компетенциями нам нужны?

➧ почему они нам нужны именно сейчас?

➧ кто в команде является примером таких людей?

➧ какие это люди?

➧ какие люди с рынка работодателя нам бы подошли для этих задач?

➧ почему сейчас они не с нами?

➧ на что мы как организация готовы пойти, чтобы такие люди оказались и удержались в нашей команде?

➧ на что мы готовы ради любви клиентов к нашим продуктам и услугам?

➧ во что должны верить наши сотрудники?

➧ о чем они должны мечтать?

В идеальном мире задача должна прозвучать из уст лидера организации, и совсем здорово, если менеджер по бренду работодателя будет иметь возможность задать уточняющие вопросы. Но в реальной жизни такая возможность предоставляется крайне редко. Поэтому менеджер должен собрать максимально достоверную и полную информацию от лиц, принимающих решения в организации, которые развивают бизнес– и поддерживающие функции. Необходимые условия успешного проекта – обозначенная точка входа организации в проект, когда заинтересованные стороны «на берегу» все обсудили и договорились об образе наилучшего результата; точка завершения проекта – когда они обсудили итог проекта и договорились, как развивать бренд работодателя в реальной жизни.

Как и в любых человеческих отношениях, отношения организации и работников – это двустороннее движение. Цели работодателя и работников должны совпасть! Попробуем разобраться, как это работает.

Отношения организации и работников – это двустороннее движение. Цели работодателя и работников должны совпасть!