Читать книгу "Шифр Уколовой. Мощный отдел продаж и рост выручки в два раза"

Ключ 12
Посчитайте свою долю в закупках клиента

Все компании с периодическим циклом продаж товаров или услуг задумываются над тем, как увеличить средний чек по текущим клиентам. Начните с оценки доли вашей компании в продажах конкретному клиенту.

КАК ПРОДАВАТЬ БОЛЬШЕ ТЕКУЩИМ КЛИЕНТАМ? Вопрос, который волнует всех предпринимателей. Существует более 30 способов стимулировать покупателя оставлять в вашей кассе или на расчетном счету больше денег. Однако сначала мы советуем оценить его потенциал, или мощность. Для этого посчитайте долю вашей компании в закупках клиента. В этом вам поможет формула пенетрации.

Пенетрация – доля вашей продукции в общем объеме закупок клиента

Этот показатель очень важно замерять в тех компаниях, к которым клиенты обращаются регулярно, например, если вы продаете питьевую воду, автозапчасти, оборудование, оказываете сервисные услуги. Также работа над пенетрацией актуальна для компаний с большим ассортиментом товаров для одной целевой аудитории.

Как получить данные о вашей доле в закупках клиента?

Ваша цель – получить от текущих клиентов ответы на два вопроса:

1. Сколько товаров клиент закупает у вас, а сколько у конкурентов?

2. Какой у вас потенциал по up-sale (продажа той же самой продукции) и сross-sale (продажа перекрестной продукции)?

Чтобы получить эту информацию, используйте три метода:

– проанализируйте доступные статистические данные по объему вашего рынка, числу игроков, числу потребителей;

– проведите опрос среди своих клиентов;

– закажите опрос службе по исследованию рынков. Ее сотрудники позвонят по вашей просьбе, но клиент об этом не узнает.

При использовании этих методов важно не только понять вашу долю, но и узнать, что сделать, чтобы у вас покупали больше как того же самого, так и перекрестного продукта. Поэтому в разговоре со своими клиентами спросите:

– что ваша компания может сделать для того, чтобы клиент покупал на 15–20 % больше;

– что еще клиент покупает у ваших конкурентов, а мог бы покупать у вас;

– какие преимущества клиент получает при сотрудничестве с вашими конкурентами?

Не удивляйтесь, если люди будут отвечать на эти вопросы неохотно. Не отчаивайтесь и обязательно поработайте со всей вашей базой.

Скорее всего, вам удастся получить информацию только от 60-70 % клиентов. Начните исправлять ситуацию по ним. Далее, используя эти же методы, пробуйте изменить отношения и с остальными.

Чтобы получить максимальное число ответов, заранее продумайте скрипт разговора. Тогда ваши менеджеры смогут корректно подвести к опросу и преодолеть все возражения клиента.

В результате каждый менеджер должен составить примерно такую форму по каждому клиенту, как в табл. 5. После ее заполнения вы сразу сможете оценить потенциал каждого покупателя.

Таблица 5

Как увеличить долю в закупках клиента?

Используйте следующие советы:

– установите индивидуальные планы продаж по каждому клиенту;

– учтите все замечания конкретного клиента и сделайте новое коммерческое предложение;

– проработайте с отделом маркетинга инструменты, которые будут стимулировать увеличение закупок именно у вас;

– переведите на регулярную основу проведение таких опросов.

Кейсы

Игрушки

Дилеры компании, которая занималась продажей игрушек, стали снижать объем закупок. Мы составили скрипт разговора, предложили обзвонить их и спросить, с чем связано снижение и что они покупают у конкурентов. Оказалось, что примерно 200 дилеров отдают предпочтение китайским, а не японским игрушкам. Изменив систему закупок, компании удалось со временем увеличить оборот по этому направлению в два раза.

Обувь

Мы замерили, какая доля в закупках клиента приходится на конкретную компанию, которая занималась продажей обуви. Оказалось, что эта доля составляет 30 %. Мы поменяли скрипты продаж для фармеров. Покупатели рассказали им, какие еще обувные марки хотели бы видеть в ассортименте компании. Такой шаг позволил увеличить долю в закупках клиента на 20 %.

Сертификация

В компании по сертификации мы изменили скрипты, чтобы увеличить долю в закупках клиента. Под личным контролем наших тренеров менеджеры обзвонили всех покупателей и, преодолев возражения, получили ответы на вопрос: «Что сделать, чтобы вы покупали у нас больше?» В результате лучшие сотрудники стали продавать в два раза больше: те, кто приносил в месяц 500 000 руб., «преодолели планку» в 1 млн руб., кто продавал раньше на 2 млн руб., смогли выйти на 4 млн руб.

Ключ 13
Верните потерянных клиентов

Составьте список клиентов, которые прекратили сотрудничество с вами, и попробуйте их вернуть. Мы подготовили алгоритм, который позволит вам сделать все правильно.

В КАЖДОЙ КОМПАНИИ ЕСТЬ ПОТЕРИ ПО КЛИЕНТАМ, которые по разным причинам перестали покупать ее товар или пользоваться ее услугами. Если у вас не разработан план возвращения «отпавших» клиентов, вы упустили как минимум 20–30 % выручки. А если от вас ушла «крупная рыба», то можно лишиться и существенной доли заработка. Поэтому отнеситесь к возврату потерянных клиентов так же серьезно, как к поискам новых.

Почему старые клиенты круче новых?

Здесь нужно вдохновиться двумя факторами:

1. Ценой привлечения нового клиента. Опыт показывает, что порой достаточно позвонить покинувшему вас покупателю, чтобы, например, извиниться за конфликтную ситуацию, – и он снова ваш. Звонок обойдется недорого, тогда как бюджет на поиск новых клиентов может исчисляться сотнями тысяч рублей.

2. LTV (Lifetime Value) – пожизненной ценностью клиента. Используя средний показатель по вашей компании, подсчитайте, сколько денег могли бы принести вам потерянные клиенты. Например, каждый ваш клиент один раз в квартал покупает продукцию как минимум на 30 000 руб. То есть за год он приносит вам 120 000 руб. Если у вас в базе числятся 100 клиентов, которых вы потеряли, то недополучение составит уже 12 млн руб. И это только за один год!

План по возврату потерянных клиентов:

Чтобы разработать четкую стратегию возврата клиентов, сделайте пять шагов:

Шаг 1.

Определите критерии, по которым вы будете считать клиента потерянным:

– кто давно не покупает;

– кто при расчете NPS (рейтинга лояльности клиентов) поставил вам от 0 до 6 баллов из максимальных 10;

– кто обращался к вам несколько раз, но так ничего и не заказал;

– кто не выходит на связь;

– кто попал с вами в конфликтную ситуацию.

Шаг 2.

Возьмите из вашей базы данных следующие показатели:

– количество отказов;

– динамику отказов;

– по каким направлениям есть отказы.

Шаг 3.

Установите причины отказов: не понравилось качество продукта, недовольны обслуживанием, переехали, сменился менеджер, была конфликтная ситуация и т. д.

Шаг 4.

Составьте список всех потерянных клиентов и решите, кого действительно нужно возвращать. Здесь можно руководствоваться разными принципами: размером выручки, которую они приносили, частотой закупок, значением клиента для имиджа компании.

Шаг 5.

Придумайте способы возврата клиентов. Это могут быть уникальные предложения, подарки, скидки, партнерское соглашение. Составляя список действий, оцените, насколько они подойдут именно для вашей целевой аудитории. Подробно все способы описаны в книге Игоря Манна «Возвращенцы»[1]1
  Игорь Манн, Анна Турусина. Возвращенцы. Маркетинг возвращения. Как вернуть потерянных клиентов. М.: МИФ. 2016. – Прим. ред.


[Закрыть].

Типичные ошибки в работе с потерянными клиентами

1. Удаление из списка потерянных клиентов компаний, с которыми возникла конфликтная ситуация. Во-первых, уже прошло время. Во-вторых, возможно, сотрудник – виновник инцидента уже не работает у клиента. В-третьих, у вас тоже могла поменяться команда менеджеров. Поэтому включайте в список абсолютно всех покупателей, которые перестали с вами работать с момента создания вашего бизнеса.

2. Боязнь возвращать крупных клиентов после конфликта. Опыт говорит, что достаточно просто позвонить им с извинениями – и они готовы снова рассмотреть ваше предложение.

3. Попытка вернуть всех клиентов. Не стоит бросать все свои силы, чтобы вернуть абсолютно каждого. Следуйте расставленным приоритетам.

4. Уверенность, что у вас будет несколько шансов для возврата клиента. Он у вас всего один. Если вам не удастся наладить контакт, то скорее всего вы потеряли этого клиента окончательно. Особенно это правило актуально для узких рынков, где число ваших потенциальных покупателей заведомо ограничено.

5. Отказ руководителя компании общаться с клиентами. Если вы потеряли крупного клиента, то вернуть его поможет как раз статус звонящего. Сами позвоните и пригласите коллег на встречу, чтобы обсудить возникшие проблемы и то, в каком направлении работать дальше. В нашей компании был пример, когда топ-менеджер смог за счет личных звонков вернуть клиентов на $200 000.

6. Попытка вернуть клиентов через e-mail. Об этом инструменте в контексте возврата клиентов стоит забыть. Используйте только звонки и личные встречи.

7. Поручение вернуть клиента менеджеру, который его потерял. Ошибки, связанные с человеческим фактором, входят в число самых трудно забываемых. Поэтому поручите заняться возвратом клиентов другому менеджеру отдела продаж.

Теперь у вас есть стратегия возвращения потерянных клиентов. Используйте ее как одну из точек роста ваших продаж и не забывайте, что возврат клиента обойдется вам гораздо дешевле, чем поиск нового.

Кейсы

Книга

Вместе с извинениями отправьте крупному клиенту, у которого наверняка тоже есть проблемы с возвратом потерянных покупателей, книгу Игоря Манна «Возвращенцы». Он должен и оценить ваш ход, и воспользоваться советами, чтобы увеличить свои продажи.

PR-ход

Компания, которая занималась PR-услугами, разослала своим бывшим клиентам журнал Forbes. На его обложке они разместили портрет гендиректора компании, которую потеряли как клиента. Таким способом они хотели сказать: «Мы можем и такого добиться для наших клиентов, приходите к нам снова».

Бумажное письмо

В другой компании для потерянных клиентов подготовили письма на бумаге, брызнув на каждый листок несколько капель воды. Таким образом изобретательные менеджеры дали понять: потеря огорчила их настолько, что они не в силах сдержать слез. Так как целевая аудитория состояла в основном из женщин, такой ход подействовал.

Ключ 14
Разработайте навыковую модель

Чтобы всегда быть на высоте, ваши менеджеры должны не только знать все о продукте, но и владеть определенным набором навыков. Чтобы понимать, какие навыки пригодятся именно вашим продавцам, в компании должна быть разработана навыковая модель.

НАВЫКОВАЯ МОДЕЛЬ – ЭТО КОМПЛЕКС ИНСТРУКЦИЙ, указаний, листов развития и скриптов для менеджеров отдела продаж. Она описывает навыки продавца, его действия и стиль поведения, необходимые для заключения сделки.

В зависимости от сферы деятельности менеджерам нужны разные навыки. В табл. 6 мы приводим список умений, которыми должен обладать успешный менеджер. Так, если он работает в сегменте B2С, ему достаточно владеть навыком пяти этапов продаж. А в B2P нужно разбираться во всех девяти направлениях вплоть до маркетинга.

Таблица 6

Существует три признака того, что у вас правильно создана и работает навыковая модель:

1. Вы регулярно обучаете менеджеров, каждый раз совершенствуя их навыки за счет освоения новых техник продаж и ведения переговоров.

2. В компании есть листы развития, и по ним осуществляется работа с продавцами.

3. Тренинги для сотрудников организованы в соответствии с этапами процесса работы менеджеров, чтобы последние могли последовательно получать новые знания и сразу применять их.

Если какой-то из этих пунктов упущен, начните создавать навыковую модель. Для этого сделайте следующие шаги:

– распишите ваш бизнес-процесс продаж от первого контакта с покупателем до завершения первой сделки. Отдельно включите этапы второй и последующих продаж;

– используя схему выше, выберите набор навыков, характерный для сегмента, в котором работает ваш бизнес. Опишите их в зависимости от этапа сделки;

– разработайте программу обучения менеджеров;

– разработайте листы развития менеджеров.

Создание системы навыков – процесс довольно сложный. Он требует наличия большого опыта как в продажах, так и в обучении. Поэтому лучше обратиться к специалистам.

Если же вы все-таки решите создавать навыковую модель самостоятельно, возьмите на заметку наши советы. Однако перед внедрением рекомендуем проконсультироваться с экспертом.

Навыки менеджеров в сфере В2С

Сегмент В2С предполагает ориентацию на конечного потребителя. Сделки с покупателями могут быть двух типов:

• короткая,

• длинная.

Короткая сделка – это простые продажи, когда клиенту не нужно много времени для принятия решения. К таковым, например, относится покупка продуктов питания в супермаркете. Чтобы закрывать такие сделки, менеджер должен обладать базовыми навыками и знать пять этапов продаж.

Длинная сделка – это сложная продажа, при которой клиенту требуется некоторое время на обдумывание своего решения о покупке. Характерна для товаров с высокой ценой – автомобилей, домов, квартир, дорогих путевок. Кроме знаний о прохождении пяти этапов, менеджер также должен уметь провести подготовительные pre-sale встречи и переговоры.

Особенность pre-sale встреч заключается в том, что менеджер в ходе их ничего не продает. Его задача – выказать максимальные экспертные знания и договориться об отправке или о презентации коммерческого предложения. Например, если речь идет о продаже квартиры, то добиться от собеседника согласия на ее просмотр.

Умение проводить pre-sale встречи и переговоры – это ключевой навык, который отличает менеджеров, работающих на долгих и быстрых продажах в сфере В2С. Соответственно, оплата труда работника, который обладает такими знаниями, значительно выше, чем у продавца, который сопровождает простые сделки.

Нет смысла переплачивать за навык сотрудника, который вам не нужен. Точно так же, как и не нужно рисковать, ставя на длинную сделку менеджера без навыка проведения переговоров.

Навыки менеджеров в сфере В2В

В сегменте В2В продажи направлены на другой бизнес. Эти сделки имеют два направления:

• малый и средний бизнес;

• крупный бизнес.

При работе с первой категорией менеджер должен обладать теми же навыками, которые требуются для закрытия длинной сделки в В2С-сегменте. Если же менеджер работает с крупными компаниями, он должен обладать навыками проведения переговоров с лицом, принимающим решение.

Единой методики для четкого деления бизнеса на крупный и мелкий не существует. Используйте собственные критерии – по товарообороту, количеству персонала, работающего в этой компании, и т. д. Для многих крупной считается компания, если сумма заключенного с ней контракта составляет от 2 до 10 млн руб.

Навыки менеджеров в сфере В2G

Сегмент В2G предполагает коммерческие взаимоотношения бизнеса с государством или тендерные продажи. В этом случае, как и при сотрудничестве с крупными компаниями, ваши менеджеры должны обладать навыками ведения переговоров с участием первых лиц.

Навыки менеджеров в сфере В2P

Сегмент В2Р – это бизнес, который направлен на сотрудничество с дилерами и развитие партнерской сети. Здесь навыки менеджера заключаются не только в умении проводить переговоры с участием первых лиц, но и в умении управлять продажами.

Внедрение навыковой модели

Внедрение навыковой модели предполагает выявление ошибок в работе менеджеров, их обучение, тестирование и контроль за использованием полученных знаний на практике. Если такого опыта у вас прежде не было, проконсультируйтесь со специалистом. При этом обратите внимание на то, чтобы приглашенный тренер имел опыт не только в обучении, но и в продажах.

После того как менеджеры усвоят навыковую модель, обязательно контролируйте, чтобы они придерживались новых предписаний. Только в этом случае будет результат. При правильно составленной модели объем продаж возрастает в среднем на 10 %.

Ключ 15
Создайте учебник по продукту

Ваши менеджеры обязаны знать все о товаре или услуге, которые они продают. Чтобы они ничего не упустили, создайте учебник по продукту, в котором опишите все сильные и слабые стороны последнего.

МЕНЕДЖЕРЫ, ХОРОШО ПОНИМАЮЩИЕ СПЕЦИФИКУ ПРОДУКТА, ПРОДАЮТ ЕГО КУДА УСПЕШНЕЕ. К сожалению, очень часто знакомство персонала с продаваемыми товарами и услугами производится слишком поверхностно. Некоторые руководители и вовсе не видят необходимости отдельно уделять время подобному обучению и проверке знаний.

Это большая ошибка, которая напрямую влияет на результаты продаж. Ведь если менеджер знает о продукте немногим больше покупателя, он сможет продать только тем, кто и так готов с вами сотрудничать. А если клиенту понадобится консультация, то с большой вероятностью сделка не состоится. Кроме того, даже если ваш продукт полностью устраивает клиента, он может побояться иметь дело с некомпетентным менеджером.

Насколько хорошо ваши менеджеры знают продукт?

Вы можете смело утверждать, что ваши продавцы знают все о продукте, если:

1. Вы регулярно проводите тестирование по продукту.

2. У вас внедрены refresh-тренинги по продукту (повторное тестирование с учетом изменившихся свойств продукта, новых возможностей).

3. Есть учебник по продукту.

4. Есть учебник по процессам внутри компании для описания продукта.

5. Знания по продукту привязаны к мотивации ваших сотрудников.

Если каких-то звеньев из этой цепочки не хватает, обязательно добавьте их. Начните с создания учебника по продукту. При его отсутствии вы рискуете наступить на следующие «грабли»:

– аргументы менеджеров не будут соответствовать потребностям клиентов. Ваш продавец презентует продукт исходя из собственного понимания, что далеко не всегда соответствует ожиданиям клиента. Учебник избавляет от этой проблемы: он четко описывает ценность, свойства, выгоды продукта с точки зрения вашей целевой аудитории;

– продавцы не будут понимать, чем ваш продукт отличается от других. Мы советуем снабдить учебник таблицей, в которой по вертикали перечислены все конкуренты, а по горизонтали – разные характеристики: доставка, упаковка, ассортиментная политика, сроки оплаты, рассрочка, личный менеджер, сайт и другие. Далее с помощью «+» и «-» нужно заполнить все поля, в том числе и по вашей компании.

Обращение к таблице во время презентации продукта поможет менеджеру сразу указать на слабые стороны конкурентов и рассказать о преимуществах сотрудничества с вами. А если придется обсуждать характеристики, по которым ваш продукт не является номером один, продавец сможет быстро сместить фокус внимания, например фразой: «Да, это так. Но я бы хотел, чтобы вы не упустили более важные моменты при выборе. Никто не сравнится с нами по уровню сервиса»;

– менеджеры не смогут обосновать стоимость. Если продавцы не знают основных свойств продукта, портрета его пользователя, слагаемых его цены, то и клиент не сможет оценить, насколько она низкая, приемлемая или высокая;

– менеджерам не хватит экспертных знаний. Они не смогут создать впечатление, что они асы в этой области. Клиенты не будут им доверять. Если продукт сложный, то без простых и понятных объяснений не обойтись. Для этого каждый продавец должен знать все мелочи и тонкости его внедрения, использования, эксплуатации.

Что должен включать учебник по продукту?

Всю важную информацию, которой обязан обладать каждый менеджер, можно объединить в пять блоков:

1. История компании. Продавцы должны знать, когда и кем она была создана, ее миссию, ценности, сколько лет она специализируется на выпуске продукта, какие есть достижения, награды, планы.

2. Ключевые клиенты. Важно четко нарисовать портрет ваших клиентов и обозначить, какие из них самые важные, крупные, сильные, – чтобы изначально фокус внимания менеджеров был смещен в их сторону.

3. Ключевые продукты. Опишите, какие продукты у компании самые высокомаржинальные и флагманские, которые надо продавать в первую очередь. Если у вас очень много наименований продукции, разбейте их на группы или категории.

4. Результаты по кейсам. Соберите отзывы клиентов о том, кому и чего удалось достичь благодаря сотрудничеству с компанией. Этими кейсами необходимо снабдить новых сотрудников, чтобы они могли с первого дня работы использовать их на переговорах.

5. Чем ваша компания лучше других. Ответ на этот вопрос складывается из всех вышеперечисленных пунктов. Важно, чтобы менеджеры могли четко сформулировать, что ваша компания делает лучше остальных.

Как только в штате появляется новый сотрудник, выдавайте ему учебник по продуктам, ставьте задачу в течение пяти дней изучить его и сдать тест.

Как проверить знания менеджеров?

Мы советуем контролировать знания по продукту с помощью тестов. Два важных момента:

1. Количество вопросов при подготовке к тесту на знания продукта должно быть более 300. Важно, чтобы они охватывали максимальное количество деталей и аспектов о продукте.

2. Сам тест должен включать не менее 100 вопросов.

Тестирования на знание продукта проводите один раз в квартал как для новых, так и для действующих менеджеров.

К работе допускайте только тех продавцов, которые смогли правильно ответить на 80 % вопросов.

За хорошие результаты тестирования поощряйте своих подчиненных в рамках мотивационной программы.

Тестирование позволит в разы увеличить объем знаний менеджеров по продукту. Наш опыт показывает, что продажи таких подготовленных продавцов улучшаются сразу как минимум на 10 %.

Кейсы

Тест в «Ой-ли»

По нашему основному продукту «Отдел продаж под ключ» мы подготовили для менеджеров 600 вопросов: по 100 на каждый модуль обучения. Сам тест включает 120 вопросов. Успешный результат – ответы на 80 % вопросов и более. При результате менее 80 % мы даем вторую попытку сдать тест или рассматриваем вопрос об увольнении.

Тест в туркомпании

В туристической компании с call-центром из 100 менеджеров мы занялись прослушиванием звонков сотрудников и проверкой материалов, которыми они пользуются в разговоре с клиентами. Выяснили, что знания по поездкам в Таиланд проверяются всего по 15 вопросам. Как только мы увеличили их число до 100, продажи по этому направлению выросли на 15 %.