Читать книгу "Шифр Уколовой. Мощный отдел продаж и рост выручки в два раза"

Ключ 23
Настройте систему мотивации

Одна из главных ошибок, которая мешает выполнить план продаж и тормозит развитие конкуренции между менеджерами, – это неэффективная система мотивации или отсутствие таковой. Узнайте, по каким принципам ее следует разрабатывать.

ЕСЛИ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ ДО СИХ ПОР НЕТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ, то необходимо срочно ее разработать. Иначе вашим сотрудникам нет смысла выкладываться в полную силу.

Если у вас уже внедрена система мотивации, это хорошо. Но мы предлагаем проверить, насколько грамотно вы ее настроили. Проконтролируйте себя: учли ли вы следующие принципы?

Принципы построения системы мотивации

1. Принцип Дарвина. Согласно теории эволюции Дарвина, выживает сильнейший. Вы должны создать такую систему мотивации, которая бы естественным образом отсеивала слабых и удерживала сильных. Менеджеры, которые не выполняют план продаж, должны получать доход ниже среднерыночного. Те, кто справляется с планом, могут рассчитывать на зарплату выше рынка. Тогда плохие сотрудники будут уходить, освобождая место для более эффективных. Если вы не учли этот принцип, то у вас задерживаются слабые работники.

2. Принцип составных частей. Доход менеджера должен складываться из трех блоков:

– твердый оклад, который выплачивается всегда (30 % от общей суммы дохода продавца);

– «мягкий» оклад, который выплачивается только при достижении 100 % показателей эффективности (10 %);

– бонусы и награды (60 %).

3. Принцип 3–5 составных частей. Используйте не более пяти показателей, которых должен достичь менеджер, выполняя свой план продаж. Например объем выручки, средняя сумма чека и количество позиций в чеке.

4. Принцип больших порогов. Нужно разделить план продаж на уровни с большой разницей в зарплате.

Например:

– за выполнение 80 % плана менеджер не получает бонусы;

– за 80–100 % – плюс 40 % от оклада;

– за 100–120 % – плюс 60 % от оклада;

– более 120 % – плюс целый оклад.

5. Принцип 20 секунд. Каждый сотрудник должен в течение 20 секунд суметь подсчитать, сколько он уже заработал, и решить, что надо сделать для улучшения результата. Система начислений премий и бонусов должна быть проста и понятна. Если вы проводите отдельные тренинги для сотрудников, чтобы научить их разбираться в системе мотивации, значит, она у вас построена неправильно.

6. Принцип небольшого оклада. Высокий оклад расслабляет менеджеров, никак не мотивирует показывать лучшие результаты и создает риск притока недобросовестных работников. Основная часть дохода должна складываться из премий за выполнение плана.

7. Принцип наличия плана продаж. Менеджеры должны понимать, каких результатов им нужно достичь. План продаж отсутствует – значит, нет цели и не к чему стремиться.

8. Принцип создания системы конкурсов. Она помогает поддерживать дух конкуренции между менеджерами и демонстрировать лучшие результаты. Проводите конкурсы еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и ежегодно.

При этом важно позаботиться о мотивации не только для менеджеров отдела продаж, но и для сотрудников отдела маркетинга. Кстати, создание такого отдела, который будет стабильно поставлять лидов, – одна из первоочередных задач. У вас могут быть отличные менеджеры, но без создания трафика клиентов ваши продажи не будут расти. Сколько же платить маркетологу, чтобы он выполнял план по лидогенерации?

Чтобы понять это, нужно проработать несколько ключевых вопросов, которые касаются:

• структуры подразделения;

• планов по трафику и стоимости лида;

• эффективной мотивации, которая ставит размер его зарплаты в прямую зависимость от результата.

Какие специалисты нужны?

Чтобы создать настоящую «машину», которая будет генерировать необходимое количество качественного трафика, нужно определить, какие каналы будут делать это наиболее эффективно:

• Таргетированная реклама в социальных сетях

• SMM

• Контент-блог, контент в YouTube

• Сайт/лендинг

• SEO

• Е-mail-маркетинг

• Реклама в YouTube

• Google, Yandex

• Средства программирования

• Web-аналитика

Совершенно очевидно, что силами одного специалиста справиться со всеми этими задачами невозможно. Но и «раздувать» свое подразделение до бесконечных размеров не нужно. Решение – вынесите отдельные из перечисленных функций на аутсорсинг. Для наглядности приведем цифры по зарплатам для сторонних специалистов:

• Ведение рекламных компаний в Yandex – 4000–5000 рублей в месяц.

• SEO – от 30 000 до 50 000 рублей в месяц.

• Е-mail-маркетинг – от 10 000 до 15 000 рублей в месяц.

Как поставить план?

Ваша «маркетинговая машина» будет работать как часы только при правильной мотивации. Первый шаг к стимулирующей зарплате – планирование. Все цифры по задачам разбейте в зависимости от каналов.

Например, это можно сделать:

• по плановым цифрам по каждому каналу;

• по количеству поступающих заявок из каждого канала;

• по темпам выполнения плана (% на текущую дату);

• считается стоимость лида – план/факт.

Какой должна быть мотивация для штатного специалиста?

Мы рекомендуем формировать зарплату маркетолога по схеме, состоящей из двух частей:

1. Фиксированный оклад.

2. Бонус, который выплачивается в зависимости от выполнения поставленных задач. Он рассчитывается по простой формуле:

Бонус = k1 * k2,

где k1 – процент выполнения плана по заявкам, k2 – процент выполнения плана по стоимости заявки (см. табл. 16).

Таблица 16

Такая мотивация по зарплате позволяет увеличить объем трафика потенциальных клиентов примерно вдвое, так как маркетолог становится заинтересован не только в количестве и качестве лидов, но и их плановой стоимости.

Результаты введения правильной системы мотивации вряд ли можно переоценить: она сразу дает рост результативности на 15–20 %, значительно увеличивает продажи и, что самое главное, привлекает эффективный персонал.

Кейсы

Отделили лидеров от аутсайдеров

В одной производственной компании мы диагностировали, что разница в доходе тех, кто выполняет план, и отстающих, составляет всего 10 000 руб. Поэтому даже добросовестные менеджеры, которые в первый месяц работы показывали хорошие результаты, начинали быстро терять свои позиции. Тогда мы сделали вилку – 30 000 руб. и 120 000 руб. Уже через год в среднем каждый менеджер приносил по 1,7 млн руб. в месяц вместо прежних 500 000 руб. и менее.

Стимулируют бонусы, а не зарплата

В одном банке система оплаты строилась так:

10 000 руб. оклад + 150 000 руб. бонусов. В другом – 60 000 руб. оклад + 20 000 руб. бонусы. В результате первый собрал команду сильных менеджеров, а во второй уходили работать более слабые.

Разнообразили систему мотивации

В одной компании по производству ортопедических изделий изменили систему мотивации. Теперь доход менеджеров складывался из трех составляющих:

– оклад.

– KPI (+ 20–30 % от оклада): коэффициент комплексности (число изделий в чеке), количество выданных бонусных карт клиентам, оценка за обучение.

– премия: при выполнении 80 % плана менеджеру прибавляли 30 % от оклада, при выполнении 100 % плана – 100 % от оклада.

Эта система, в отличие от прежней, оказалась более понятной для сотрудников. В результате удалось на 30 % побить последний рекорд продаж на одного менеджера.

Ключ 24
Внедрите систему конкурсов

Одним из важных инструментов уже для нематериальной мотивации менеджеров является проведение конкурсов. Перспектива оказаться на Доске почета, получить выходной или ужин в ресторане стимулируют менеджеров более качественно выполнять свою работу.

ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОДАЖ понятно каждому руководителю. Однако, несмотря на очевидную пользу стимулирующих мер, во многих компаниях до сих пор практически не уделяется внимания конкурсам. В одних они существуют исключительно номинально, не принося видимого эффекта. В других отсутствуют совсем.

Между тем грамотно разработанная система конкурсов помогает в решении большинства проблем, с которыми может столкнуться бизнес, будь то малый приток новых клиентов, слабый рост продаж или низкая результативность сотрудников.

Конкурсы – это отличный способ нематериальной мотивации менеджеров. Несмотря на то что приз может быть «вполне денежным», ставка делается в первую очередь на интерес, соревновательность, а не на материальную выгоду. Вам нужно просто сыграть на азартности, которая присуща всем людям.

Впрочем, организация конкурсов не так проста, как может показаться на первый взгляд. Если вы просто пообещаете своим подчиненным награду за хорошую работу, вряд ли сложившаяся в вашей компании ситуация ощутимо изменится.

Четыре правила для создания системы конкурсов

Можно выделить четыре правила, выполнение которых необходимо для создания рабочей системы конкурсов.

1. Разработайте конкурсы как часть внутренней культуры компании. Человек каждый день выполняет примерно одни и те же обязанности. Элемент соревновательности оживляет работу и пробуждает интерес к ней. Наличие системы конкурсов может добавить аргументов в вашу пользу при выборе работодателя. Соискатели вакансии хотят понимать, ждет ли их только будничная рутина или еще и «творческий элемент».

2. Конкурсы должны чередоваться. Если вы просто объявите, что каждый месяц будете награждать нескольких лучших работников, довольно быстро такие конкурсы начнут восприниматься как дополнительная премия для избранных. Призы будут получать одни и те же работники, а у остальных не возникнет ни возможности, ни особенного желания проявить себя. Система конкурсов должна включать в себя несколько различных, динамически сменяющих друг друга соревнований с разными наградами и разными требованиями.

3. Конкурсы должны соответствовать долгосрочным целям вашего бизнеса. Просто назначив награду за увеличение продаж, вы рискуете оказать своей компании медвежью услугу. Далеко не все решения, которые могут привести к росту продаж сейчас, благотворно скажутся на бизнесе в будущем.

4. Призы должны быть действительно ценными.

Сами подумайте – стали бы вы целый месяц работать на пределе своих возможностей ради небольшой прибавки и кружки с логотипом компании? Наградой за первое место в конкурсе должна быть награда, которая серьезно заинтересует всех подчиненных, – и тогда их совместные старания с лихвой покроют затраты на приз.

При этом заметим, что при проведении конкурсов денежные призы работают хуже. Лучше подарить менеджеру один выходной или заказать для него такси, чем вручить ему 500 руб. Не обменивайте энтузиазм на деньги – важно подарить эмоции.

Разрабатывая конкурс, не руководствуйтесь собственными представлениями: ведь они могут кардинально отличаться от желаний сотрудников. Отталкивайтесь от предпочтений менеджеров, узнать о которых можно путем опроса.

Как вариант можно использовать такие призы:

– поход в ресторан на двоих;

– полет на воздушном шаре;

– аренда лимузина на целый день;

– поездка за границу;

– участие в международной конференции;

– абонемент в фитнес-центр;

– дополнительный выходной;

– еда в офис;

– кресло суперменеджера как переходящий символ победителя.

Помимо стандартной схемы проведения конкурсов в формате «продал больше всех – получил приз» существует и несколько специфических вариантов:

– для улучшения результатов в конце месяца. Если промежуточные итоги текущего месяца хуже, чем вам хотелось бы, внеплановый конкурс поможет закрыть отчетный период с достойными результатами. Кроме того, периодические конкурсы в конце месяца полезны и тогда, когда дела идут хорошо, – закончив его с прекрасными результатами, менеджеры вряд ли захотят сразу спускаться на прежний уровень результативности;

– для решительного старта в начале месяца. Проведение конкурса в начале отчетного периода может задать отличный темп работы – если менеджеры выполнили половину плана в первую неделю, вероятно, им захочется продолжить в том же темпе;

– для улучшения промежуточных результатов. Конкурсы не обязательно должны быть направлены только на заключение сделок и повышение прибыли. Вы вполне можете предложить своим подчиненным награду и за повышение качества проведения встреч или телефонных разговоров;

– для усиления командного духа. Сотрудники вашей компании в той или иной степени взаимозависимы. Так что проведение небольшой командной игры поможет им начать более внимательно относиться друг к другу и понять, как их собственные результаты влияют на результаты коллег – и наоборот;

– для достижения больших целей. Конкурсы могут затрагивать не только интересы конкретных работников или отдельных команд. Можно организовать и мероприятие, в котором все сотрудники компании будут стремиться к общей цели. Подобные конкурсы также оказывают благотворное воздействие: помогают каждому понять, что значение имеют не только его личные успехи, но и успехи товарищей.

Результаты конкурсов должны появляться на Dashboard. По природе своей люди не хотят быть отстающими – каждому приятно попасть в число лучших. Поэтому все результаты выписывайте на доску.

Наряду с моментами поощрения в компании должна быть четко прописана система штрафов. По законодательству материальные штрафы запрещены. Поэтому сразу исключите вариант лишить менеджера части оклада.

Составьте внутренний документ, где четко прописано, что считается нарушением и что грозит сотруднику, например, за опоздание, срыв сроков по проекту, если он не провел работу над ошибками по звонкам и т. д. Работники должны понимать, в каких случаях применяется наказание.

Примеры штрафов:

• Покупка пиццы на всех сотрудников.

• Положить в общую копилку 100 рублей.

• Лишение возможности работать с определенным клиентом.

• Ограничение в работе с «теплыми» лидами и т. д.

Мы не сторонники штрафов в контексте системы мотивации. Наказывать следует за административные нарушения, а не за показатели. Если сотрудник не достиг требуемых показателей, то он просто не получает бонус.

Ключ 25
Визуализируйте результаты работы менеджеров

Чтобы в отделе продаж кипела работа, все менеджеры должны понимать, насколько в данный момент они далеки от выполнения плана продаж, и видеть достижения остальных. Придумайте, где вы разместите доску с результатами ежедневной деятельности отдела.

ПРОВЕДИТЕ НЕБОЛЬШОЙ ТЕСТ. Зайдите в свой отдел продаж и оцените обстановку. Хорошую работу менеджеров можно определить по двум показателям:

1. Вы слышите гул голосов и звонки, а отдел продаж напоминает пчелиный рой.

2. В отделе продаж никого нет, так как все менеджеры на встречах.

Если вы получили другие впечатления, воспользуйтесь простым, но действенным инструментом – визуализацией результатов. Ваши менеджеры должны видеть, как их успехи соотносятся с чужими.

Наглядное отображение результатов действует сразу на весь коллектив:

– лучшие работники видят, что коллеги уже дышат им в затылок и стоит поднажать, чтобы сохранить свои позиции;

– сотрудники среднего уровня понимают, что до повышения в рейтинге не так далеко, а отстающие пытаются добиться, чтобы их результаты не выглядели слишком «бледно» на общем фоне.

Пять шагов для визуализации результатов:

1. Используйте Dashboard. Это электронная или магнитная доска в отделе продаж, на которой публикуются (вывешиваются) самые важные показатели за конкретный день.

Наглядность необходима, чтобы менеджеры понимали, что уже сделано на данный момент для выполнения плана продаж, а что еще предстоит. По сути это управленческая панель, которая аккумулирует всю важную информацию в одном месте, где ее удобно анализировать. Такая визуализация данных подстегивает конкурентную борьбу среди менеджеров.

Dashboard настраивается по ключевым показателям, которые могут отличаться в зависимости от вида бизнеса. Но вы можете использовать хотя бы эти:

– активность работы по новой клиентской базе (звонки, встречи);

– активность работы по текущей базе (звонки, встречи);

– средний «отвал» клиентов;

– число закрытых сделок;

– план/факт по каждому сотруднику на текущую дату. Общий объем плановой выручки за месяц делим на количество рабочих дней и выводим ежедневную норму (см. табл. 17)

Таблица 17

Первый разговор с ЛПР

2. С помощью разных цветов выделяйте достижения и провалы. Довольно часто мы слышим отговорки: мол, зачем такая доска, когда есть общий файл, куда каждый может зайти и все увидеть. Но наш опыт показал, что если менеджеры сами в течение дня корректируют свои цифры на доске и следят за показателями коллег, производительность всей команды увеличивается минимум на 20 %.

3. Регулярно рассылайте всем сотрудникам отчеты о работе. Такая рассылка не только стимулирует менеджеров работать усерднее, но и поможет им перенять опыт лучших продавцов.

4. Отмечайте лучших и худших работников. Звучит немного жестко, но менеджеры должны знать, что не только старание, но и его отсутствие не останется без внимания.

5. Настройте цели в CRM. Грамотно настроенные цели помогут и в составлении отчетов, и в отслеживании результатов.

Кейсы

Авиация

Первой компанией, которая придумала использовать Dashboard для стимуляции работы сотрудников, стала Boeing. В каждом отделе повесили доску с результатами работы сотрудников. Производительность всей команды удалось увеличить на 20 %.

Туризм

В оздоровительном комплексе стали ежедневно записывать на доске результаты работы каждого менеджера в сравнении с поставленным планом продаж. Такая визуализация результатов позволила увеличить эффективность работы отдела: число проданных путевок выросло на 20 %.

Ключ 26
Добейтесь равномерного выполнения плана продаж

Если ваши менеджеры нестабильно выполняют план продаж, обратите на это внимание. Скорее всего, дело не в ситуации на рынке или конкурентах, а в неправильной организации работы продавцов. Предлагаем ряд решений, чтобы изменить положение дел.

СТИХИЙНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ даже при нормальном среднем результате ни к чему хорошему не приведет. Если вы не можете предсказать, будет ли выполнен план продаж, значит, нельзя оценить и перспективы вашего бизнеса: принесет он прибыль или убытки.

Оцените, насколько стабильно работают ваши менеджеры:

– выполняют ли они план продаж регулярно;

– могут ли они в один месяц сделать план, а в другой нет;

– имеется ли у вас отчетность по промежуточным показателям эффективности их работы;

– есть ли разделение отчетности по новым и текущим клиентам;

– есть ли практика ежедневных отчетов о результатах продаж.

Можно назвать две причины выполнения плана продаж зигзагами:

– менеджеры совершают продажи случайно;

– план продаж составлен так, что его нельзя выполнять стабильно.

Чтобы исправить проблему, выполните четыре действия:

1. Сначала разделите отчетность по новым и текущим клиентам, чтобы понять, где продажи идут неравномерно. Тогда можно будет сосредоточиться на них, внести изменения и выйти на стабильный результат.

2. Внедрите систему KPI в отделе продаж на промежуточные показатели эффективности, которые влияют на продажи. Вы должны понять, на каком этапе и у каких менеджеров продажи «проваливаются». Добавив промежуточные показатели в KPI, вы сможете выяснить, насколько эффективно работает каждый из продавцов, какие этапы вызывают затруднения. Затем целесообразно изменить скрипты, коммерческое предложение, внедрить систему обучения, листы развития, а возможно, и уволить кого-то.

3. Поставьте планы по промежуточным показателям для новых и текущих клиентов. Это важно для более объективной оценки работы менеджеров. Возможно, пока некоторые из них активно налаживают отношения с клиентами, другие ничего не делают. И так как работа с разными группами клиентов происходит по-разному, для каждой стоит поставить отдельный план продаж, учитывающий специфику бизнес-процессов.

4. Ежедневно изучайте отчет о продажах и проводите собрание с менеджерами. Тогда как минимум двадцать раз за месяц вы проконтролируете ситуацию и внесете изменения. Поверьте, это сразу отразится на ежедневном выполнении плана.

Отчет может выглядеть так (см. табл. 18):

Таблица 18

В сегменте B2B важно обратить внимание на следующие показатели по новым и текущим клиентам: количество звонков, число встреч, число входящих обращений, число высланных коммерческих предложений.

Для розницы нужно оценить входящий поток, средний чек, число единиц в чеке, продукцию в чеке по сегментам, продажи по акции, трафик по часам.

Все перечисленные шаги помогут лучше понять, где у вас неправильно настроены бизнес-процессы, как скорректировать план продаж, от каких клиентов, возможно, стоит вообще отказаться, а на каких, наоборот, бросить все силы.