Читать книгу "Шифр Уколовой. Мощный отдел продаж и рост выручки в два раза"

Ключ 27
Продавайте сразу несколько продуктов

Зачастую менеджеры компании продают только один продукт, и то в небольшом количестве. Если вам знакома такая ситуация, то, очевидно, ваш план продаж регулярно не выполняется. Рассказываем, как «переломить» ее и что предпринять, чтобы у вас покупали больше.

МНОГИЕ КОМПАНИИ СТАЛКИВАЮТСЯ С ТЕНДЕНЦИЯМИ, когда из всего ассортимента продуктов продается только один или при большом потоке покупателей объем продаж не слишком высок. И если ваш товарный ряд не содержит каких-то неожиданных сочетаний, а цены не слишком отличаются от средних по рынку, проблема, скорее всего, кроется в недостаточной квалификации менеджеров.

Вероятно, у вас неправильно построена система мотивации персонала и отсутствует проработанная маркетинговая стратегия.

Чтобы понять, существует ли такая проблема, проверьте следующие факторы:

– у вас маленький средний чек;

– к вам часто обращаются топовые компании или крупные клиенты, но в итоге покупают мало;

– в разговоре с клиентами менеджеры не выясняют их текущий потенциал;

– нет процесса квалификации клиента по «крупности» и потенциалу.

Если напротив каждого пункта этого чек-листа вы мысленно поставили «галочку», то мы предлагаем сделать следующие четыре шага, чтобы изменить ситуацию:

Шаг 1.

Ввести процесс квалификации клиента по «крупности» и потенциалу.

Важно именно на входе понять, какой клиент перед вами. Для этого необходимо составить соответствующий скрипт разговора менеджера, чтобы он выяснил ряд моментов:

1. Какой максимальный объем закупок может сделать клиент? От чего он зависит?

2. Как часто этот продукт нужен клиенту?

3. У кого из конкурентов он покупает такой же продукт?

4. Что его устраивает и что не устраивает у конкурентов?

5. Что нужно сделать, чтобы клиент совершал закупки только в вашей компании?

Шаг 2.

Провести обучение сотрудников по продажам Up-Sale и Cross-sale.

Up-Sale – продаем больше того же товара. Ваши менеджеры должны уметь добавить к конкретному заказу еще 10–15 % выручки за счет предложения дополнительного товара или услуги. Вспомните: при приобретении, например, новой пары обуви покупателю, как правило, уже на кассе предлагают крем, щетку для ее чистки, салфетку от пыли, более удобные стельки или даже целый набор по уходу.

Cross-sale – продаем перекрестный товар. Менеджеры сразу должны предложить смежные товары. Здесь работает психология. Клиент уже доверился вам, сделав выбор. Продавцам достаточно лишь подтолкнуть его к дополнительной покупке. Предлагайте к пальто шарф, к туфлям сумку, к ноутбуку чехол и т. д.

Шаг 3.

Замотивировать менеджеров на высокий средний чек или поставить вынужденно завышенные планы.

Поработайте в двух направлениях:

1. Пересмотрите систему мотивации менеджеров. Очевидно, она у вас не работает. Об основных принципах ее разработки читайте в ключе 23.

2. Пересмотрите свою маркетинговую стратегию. Для ее изменения используйте такие приемы:

Акция три по цене двух

– такая акция проводится только с высокомаржинальными товарами;

– продавцы должны быть обучены продавать товары по такой акции;

– у менеджера должна быть возможность подойти к клиенту и презентовать такое выгодное предложение;

– мотивация у продавцов должна быть направлена на рост среднего чека.

Больший объем

– научите продавцов предлагать 100 мл вместо 50 мл за счет более выгодной цены;

– замотивируйте менеджеров продавать товары большего объема;

– сформируйте наборы;

– скомпонуйте смежные товары;

– сделайте специальное предложение при покупке комплекта.

Хит продаж

– используйте на ценниках формулировки «Хит продаж», «Лучший товар месяца», «Выбор большинства покупателей»;

– направляйте покупателя на то, чтобы он сделал конкретный выгодный вам выбор из множества предложений.

Средняя цена

– сформируйте три предложения для контраста:

с низкой ценой, средней и высокой;

– поставьте задачу менеджерам – продать товар по средней цене.

Варианты на выбор

– на ценнике и в интернет-магазине используйте фразу «С этим товаром еще покупают…». Этот ход поможет расширить ваш ассортимент в глазах клиента.

Шаг 4.

Внедрите прослушивание звонков и контролируйте качество разговора.

Анализируйте:

– как разговаривают ваши менеджеры;

– как снимают возражения;

– как презентуют товар;

– как формируют потребность;

– как формируют ценность;

– насколько отходят в разговоре от утвержденных скриптов.

Используйте предложенные приемы, чтобы увеличить средний чек и скорректировать ситуацию, когда менеджеры продают только один товар в небольшом объеме.

КЕЙСЫ

Тренинги

В компании, которая продавала тренинги по английскому языку, мы сформировали и предложили клиентам несколько пакетов: обычный тренинг в группе, индивидуальный тренинг, тренинг с носителем языка. В результате средний чек компании вырос вдвое, а выручка увеличилась на 20 %.

Детские товары

В магазине детских товаров для продавцов разработали чек-лист: что нужно покупать ребенку в зависимости от возраста. Менеджеров замотивировали на увеличение среднего чека, разыграв набор косметики. В результате средний чек вырос на 10 %, а прибыль – на 20 %.

Ключ 28
Разделите клиентов по величине и значению

Одна из наиболее распространенных ошибок отделов продаж заключается в том, что они работают со всеми клиентами по одной и той же схеме, не учитывая их «весовую» категорию. Чтобы «привязать» к себе клиента и продолжать на нем зарабатывать, создайте программу лояльности.

ОЧЕНЬ ЧАСТО МЕНЕДЖЕРЫ ПРЕДЛАГАЮТ ВСЕМ ОДНИ И ТЕ ЖЕ ПРОДУКТЫ на одинаковых условиях, несмотря на то что клиенты отличаются друг от друга как возможностями, так и потребностями. В результате остаются только покупатели, которым выгодны именно эти конкретные условия сотрудничества, а компания теряет значительную часть выручки.

Чтобы избежать этой ошибки и расширить клиентскую базу, проведите работу в двух направлениях:

Разработайте подходы для разных клиентов.

Помните: чем более точно вы разделите клиентов по категориям, тем лучше будет результат. Для этого сделайте ABCXYZ-анализ. Возможность выбора разных линий поведения позволит менеджеру подстроиться под любого клиента.

Разработайте эффективную программу лояльности.

Не ограничивайтесь только снижением цены. Можно выбрать и другие бонусы, которые сделают сотрудничество приятным для клиентов:

– индивидуальные условия доставки;

– более гибкие сроки или изменение комплектации;

– программа для друзей клиента;

– рассрочка платежа;

– вторая вещь в подарок;

– участие в розыгрыше;

– особая упаковка.

Зачем компании программа лояльности?

Во-первых, правильно разработанная программа лояльности поможет удержать покупателей. Те, кому важны бонусы и скидки, перейдут в категорию постоянных клиентов, – а это одна из важнейших задач для роста продаж.

Чем дольше покупатели остаются приверженцами вашего бренда или товара, тем выше их LTV (Lifetime Value – «пожизненная ценность клиента») и тем больше денег вы заработаете на каждом из них. А если еще удастся вырастить из них адвокатов бренда, то такие клиенты помогут в продвижении вашего продукта.

Во-вторых, можно стимулировать первичные и повторные покупки за счет накопительных бонусов. Так вы вовлекаете клиента в увлекательную игру. Его подсознание будет выдавать мысль: «Чем больше потрачу, тем больше получу».

В-третьих, вы сможете собрать достаточно много информации о ваших покупателях, чтобы нарисовать их портрет. Как правило, перед участием в какой-либо программе клиент заполняет специальную анкету, из которой можно узнать его предпочтения, проблемы, пожелания и т. д. Исходя из этих данных, вместе с отделом маркетинга усовершенствуйте продукт и разработайте дальнейшие шаги для построения крепких взаимоотношений с участниками программы.

Что включить в программу лояльности?

Проведите опрос среди клиентов и составьте рейтинг NPS (Net promoter score). Он позволит узнать, насколько клиенты довольны товаром или услугой. Обязательно спросите у клиентов, что нужно сделать, чтобы вам поставили 10 баллов.

Конечно, советы будут разные – в том числе снизьте цены в два раза и дайте рассрочку на пять лет. Здесь главное проанализировать ответы, сделать выводы и решить, какой инструмент изменит ситуацию.

Помимо этого программа лояльности зависит от типа компании. Так, если у вас магазин модной одежды, основная задача – уделять больше внимания клиентам, поздравлять их с праздниками, сообщать о скидках и новых поступлениях. Главное – не переусердствуйте: все должно быть в меру, чтобы клиент не устал от лишней информации. А если вы работаете в сегменте B2B, то поднять ваш рейтинг в глазах клиента помогут своевременная поставка, минимум брака, отсутствие проблем с документами, рассрочка платежа.

Помните, что клиент обращается в конкретную компанию не только из-за бонусов или каких-либо подарков. В первую очередь его интересует качество товаров и услуг, которые предоставляет ваша компания, а программа лояльности – это только способ поддержания взаимоотношений.

Как программа лояльности влияет на продажи?

Помните, что старого клиента гораздо проще вернуть в компанию, чем привлечь нового. Ему можно сделать комплимент, скидку, подарок – и он снова станет к вам лояльным.

Наш опыт показывает, что программы лояльности помогают сохранить как минимум 30 % клиентов. А благодаря этому выручка компании может вырасти на 25–80 %. Не забывайте, что постоянный покупатель может принести вам на 40 % больше выручки, чем случайно наткнувшийся на ваш продукт человек.

Какие могут возникнуть вопросы перед стартом программы лояльности?

Несмотря на очевидные преимущества, принять решение о создании программы лояльности сложно. Предстоит решить вопросы экономического, технического и маркетингового характера.

Например, во сколько вам обойдется запуск такой программы и в течение какого срока вы сможете вернуть вложенные в нее деньги? Кто должен разработать программу, управлять ею и контролировать ее результаты? Насколько она будет эффективна? Сколько времени понадобится, чтобы ее запустить?

Важно понимать, что все вложения в создание программы лояльности – это не затраты, а инвестиции, которые могут значительно увеличить продажи и прибыль.

Чтобы снизить риски невозврата вложенных средств, обязательно рассчитайте точку безубыточности и коэффициент окупаемости инвестиций (ROI).

Для достижения запланированного результата недостаточно просто существовать на рынке и даже иметь хороший продукт или услугу. Ведь конкуренты тоже в состоянии предложить не менее качественный товар. Программа лояльности – как раз то, что поможет вам выиграть битву за покупателя.

Ключ 29
Повысьте эффективность работы РОПа

Чтобы эффективно управлять сотрудниками, обязанности РОПа должны быть строго очерчены и понятны. В числе основных его функций – планирование, организация, мотивация, контроль, обучение.

ОТЛИЧНЫЙ РОП МАСТЕРСКИ ВЫПОЛНЯЕТ БОЛЕЕ 50 ФУНКЦИЙ – от организации рабочего дня до полного контроля над каждым внутренним бизнес-процессом. Он ведет себя как тамада, и все время находится в контакте с менеджерами: интересуется, чем они сейчас заняты, какие изменения есть по сделкам, дает советы, стимулирует их выполнить дневной план продаж, проводит совещания… Если же ваш РОП тихо сидит на своем рабочем месте, а сотрудники отдела работают сами по себе, стоит задуматься о его замене.

Рассмотрим пять основных направлений, где РОП должен себя чувствовать как рыба в воде.

Планирование

Надлежащее планирование в отделе продаж подразумевает появление подробного документа с декомпозированными общими целями. Необходимо детализировать активность менеджеров в разрезах дня, недели, месяца, квартала и т. д.

Чтобы эффективно осуществлять такое планирование, необходимо учитывать немало общечеловеческих аспектов и работать над ними.

1. Психология сотрудника

Сотрудники часто воспринимают работу через призму будущее/прошлое/настоящее. Один может жить будущим, ожидая сезонного всплеска, внедрения CRM, мотивационного стимула, окончания кризиса… Другой работает в компании более трех лет и любит вспоминать «о старых добрых временах», демотивируя себя работать сейчас («продажи совсем не те, вот пять лет назад…», «сейчас заработать не так легко, как три года назад…» и т. д.).

Задача РОПа – устранить разброд и шатания, вернуть сотрудников в позицию «здесь и сейчас».

2. Личные цели сотрудника по SMART

Одна из действенных технологий, которую РОП может использовать в работе с сотрудниками, называется SMART. Это инструмент постановки целей, который позволяет сделать будущие результаты осязаемыми. Расшифровка аббревиатуры подразумевает несколько этапов оценки целей:

• Specific (конкретизация цели).

• Measurable (измерение цели, чтобы понять, когда она будет достигнута).

• Achievable (выполнимость цели).

• Relevant (обеспеченность ресурсами).

• Timebound (срочность цели, т. е. ее достижение должно быть ограничено по срокам).

В обязанности руководителя отдела продаж входит обсуждение личных планов сотрудника по технике SMART для выполнения конкретных целей, например:

• купить квартиру,

• погасить кредит,

• купить машину,

• отпразновать свадьбу на Мальдивах,

• отправить ребенка учиться в престижное учебное заведение.

3. Растяжка

Можно стимулировать сотрудников к выполнению планов, играя на чувстве их финансового «голода». РОП на личном примере показывает материальные плоды своей работы, относящиеся к элементам «сладкой» жизни. Сотрудник может захотеть того же. Пусть и в кредит. То есть расширить, «растянуть» свои денежные потребности, выйдя из зоны комфорта. При этом он будет вынужден много работать и добиваться высокого финансового результата.

4. Уменьшение доходов сотрудников

При критическом падении доходов собственника такой инструмент управления вполне оправдан. Речь не идет о фактическом уменьшении зарплат. Необходимо оптимизировать рабочий день сотрудников с целью уплотнить его, наполнив новыми обязанностями. То есть менеджер должен будет сделать больше, чтобы получать столько же.

Организация

При приеме на работу РОПа важно понять, какую стратегию управления он будет применять. Наш опыт показывает, что можно получить отличные результаты, используя цикл Деминга.

Навыки и способности ваших менеджеров по продажам, несомненно, играют огромную роль в успехе вашего бизнеса. Однако без грамотного управления их работа может быть крайне неэффективной. Хороший РОП должен не только успешно заключать сделки и мастерски вести работу с клиентами, но и уметь организовывать и контролировать рабочий процесс всех своих подчиненных. Что, к сожалению, под силу далеко не каждому талантливому продавцу.

Для этого РОП должен строить свою работу с использованием цикла Деминга (или цикл PDCA), который представляет собой алгоритм действий руководителя, включающий четыре стадии:

Plan – Планируй

Do – Делай

Check – Проверяй

Act – Изменяй/Корректируй.

Цикл Деминга помогает максимально эффективно контролировать работу менеджеров. Ведь для роста выручки важно тестировать новые подходы, анализировать результаты и проводить корректировку ошибок.

Использовать цикл Деминга следует при принятии любых решений – как для «обкатки» новых идей, так и совершенствования уже действующих техник/продуктов/ инструментов.

На практике цикл Деминга должен активно использоваться в процессе проведения планерок или собраний с менеджерами.

Принципы проведения эффективных совещаний по циклу Деминга:

1. Собрания не должны превращаться в «посиделки» с коллегами. Их нужно проводить быстро и рассматривать все вопросы по существу.

2. Всех сотрудников важно собирать вместе. Здесь действует психология человека – он работает лучше, если другие знают о его успехах и неудачах. «Гласность» стимулирует его к действиям.

3. Планерки нужно проводить один раз в день и еще два-три раза собирать менеджеров, чтобы быстро обсудить контрольные точки. Это должны быть короткие пятиминутки – желательно в 11.00, 14.00, 16.00. Они позволят руководителю скорректировать действия сотрудников и выполнить дневной план продаж.

Например, менеджер заявляет, что клиент не может оплатить услуги или товар, так как его бухгалтер заболел. РОП оперативно подсказывает алгоритм действий: «Узнай, кто у них заменяет бухгалтера, кто выполняет его обязанности». Или «Клиент не берет трубку» – «Напиши смс или позвони с другого номера». Так работает цикл Деминга – сделали, не получилось, корректируем действия, двигаемся дальше.

Представьте две конкурирующие компании. В одной из них руководитель встречается с менеджерами каждый день, в другой – раз в неделю. Задумайтесь, какая из них будет успешнее: та, в которой в результате ежедневных обсуждений изменили стратегию действий двадцать один раз за месяц, или та, в которой ее поменяли только четыре раза?

4. На совещании важно подвести промежуточные итоги по выполнению плана продаж, обсудить дальнейшие шаги, задать настроение на весь день, провести работу над ошибками. То есть пройтись по каждому этапу цикла Деминга.

5. Необходимо определить четкий порядок проведения собраний:

– факт за вчера (по каждому сотруднику и отделам);

– план на сегодня (по каждому сотруднику и отделам);

– что предпринять, чтобы повторить успех или не повторять действие, связанное с неудачей;

– итоги по промежуточным показателям эффективности в разрезе выполнения месячного плана.

6. На собраниях РОП должен записывать все, что сообщают сотрудники: когда и сколько клиент заплатит; сколько звонков, встреч уже сделано, каковы результаты; на каких стадиях переговоров находятся разные сделки. Для строгого учета необходимо иметь лист с записями с прошлого собрания – тогда будет виден итог.

7. Все цифры по плану/факту продаж нужно отображать визуально, например с использованием Dashboard (доски). Это поможет всем сотрудникам видеть полную картину, свое место и свои результаты в сравнении с остальными. Использование Dashboard мотивирует менеджеров на улучшение результатов.

8. После собрания желательно отправить каждому сотруднику скорректированный план действий, чтобы он понимал: он несет ответственность за его выполнение.

Собрания, проведение которых входит в обязанности РОП:

1. Еженедельное собрание длительностью до 60 минут

Цель – задать настроение на неделю и скорректировать результаты предыдущей. На еженедельном собрании проходятся по следующим контрольным точкам:

• итоги недели;

• групповое обучение по кейсам недели (трудности, возражения, обратная связь по телефонным переговорам);

• планы на неделю по оплатам и задачам;

• промежуточные итоги конкурсов между сотрудниками отдела продаж (если такой вид мотивации внедрен).

2. Ежедневная планерка

Цель – поставить план на день и мотивировать к его выполнению. РОП контролирует следующие показатели:

• факт за вчерашний день (отдельно по каждому сотруднику и всему отделу);

• план на завтра (отдельно по каждому сотруднику и всему отделу);

• что сделать, чтобы повторить / не повторить результаты вчерашнего дня;

• итоги по промежуточным показателям эффективности;

• небольшой блок по обучению и мотивации (если планерка происходит утром).

3. Пятиминутка

Проводится раз в три часа не со всеми сотрудниками, а выборочно с одним-тремя в зависимости от текущей занятости. При этом обсуждается:

• выполнение задач по сделкам,

• осуществление оплат.

Как убедиться, что РОП знаком с техникой управления по циклу Деминга? Для этого задайте кандидату следующие вопросы:

– Как часто он проводит совещания с менеджерами?

– Что он на них обсуждает?

– Зачем он проводит совещания?

– Какого результата он ждет от каждого совещания?

– Что он делает с результатами совещания?

Сравните его ответы с тем, что мы описали выше, и примите правильное решение, подходит вам кандидат или нет. Если ваш РОП начнет использовать в работе цикл Деминга, то всего за несколько недель вы увидите, как начала расти выручка.

Мотивация

Важно помнить, что существуют разные типы и способы мотивации:

• мотивация достижения, когда требования выполняются с целью получить привилегии/вознаграждение;

• мотивация избегания, когда требования выполняются с целью избежать неприятностей.

Также РОП должен учитывать еще один алгоритм персональной мотивации, которая реализуется в трех направлениях.

Я: Преобладает эгоистичный интерес сотрудника получить от компании максимум. Человек хочет для себя: больше заработать, приобрести опыт, продвинуться по карьерной лестнице.

Ты: Это мотивация, направленная на повышение коллективной сознательности. Ее можно проиллюстрировать утверждением: «Не выполнишь план ты – не выполнит весь отдел. Отдел и руководитель не получат свои бонусы. Что ты об этом думаешь?»

Дело: Мотивация более высокого порядка и широкого спектра. Понимается в контексте достижения/недостижения целей всей компании по захвату рынка, освоению новой территории, импортозамещению. Поднять мотивацию до такого уровня довольно непросто. Но если вам это удастся, результаты будут наилучшими.

Контроль

Для исполнения своих обязанностей по контролю активности сотрудников РОП помимо настройки системы отчетности в CRM должен использовать современные средства коммуникации:

• WhatsApp,

• Skype.

Используя эти приложения как средства контроля можно легко осуществлять функции:

• напоминания,

• обсуждения плана работ по клиенту/сделке,

• отчета по факту оплат,

• контроль местоположения сотрудников.

Чтобы выстроить максимально эффективные взаимоотношения с менеджерами, РОП должен контролировать их работу через пайплайн.

Пайплайн – список сделок в работе менеджера, которые находятся на разных стадиях завершения с разной вероятностью оплаты.

Для эффективного использования пайплайна сотрудники должны заполнять несколько форм отчетности.

К ним относятся:

• «План оплат на завтра» – такая форма заставляет думать сотрудника о результате следующего дня и делает все его усилия рациональными и осмысленными. Продавец знает, что несет ответственность за результат ежедневно, и предшествующий успешный день никак не может оправдать его бездействие на следующий.

• «План оплат на неделю» – позволяет «заглянуть» и сотруднику и его руководителю в несколько более отдаленное будущее. Учит мыслить стратегически и действовать проактивно, что сразу отражается на динамике в пайплайне.

Что нужно уметь делать с пайплайном?

1. РОП должен ежедневно проводить собрания с каждым менеджером, анализируя его личный pipeline. Для этого нужно выгрузить из CRM таблицу (см. табл. 19):

Таблица 19

Важно уметь работать с этими данными и понимать, какой набор действий или инструментов будет способствовать положительному закрытию конкретной сделки и росту конверсии воронки продаж.

2. Нужно составить план оплат на неделю и месяц с разбивкой по дням. В зависимости от стадии сделки РОП должен определить вероятность оплаты по каждой из них.

Например:

– выставлено коммерческое предложение – вероятность оплаты до 50 %;

– отправили договор – 50–70 %;

– подписали договор – 70–90 %;

– выставили счет – 90–100 %.

Формула расчета вероятности может быть разной в зависимости от этапов заключения сделки и от того, с каким уровнем контрагентов работает менеджер – с лицом, которое принимает решение, или, например, с таким же менеджером, как он сам.

3. В течение дня РОП должен дважды проверить статусы сделок у каждого менеджера. Мы советуем делать это в 12.00 и 15.00. Тогда у вас еще останется время, чтобы внести коррективы до конца дня.

4. Важно контролировать динамику клиентов в пайплайне у каждого менеджера. В их таблицах должны появляться новые клиенты и уходить те, с кем сделки закрыты.

5. Необходимо отслеживать динамику статуса по каждой сделке. Он должен изменяться, двигаться в сторону закрытия сделки, а не стоять на месте.

6. РОП должен следить за средним чеком в пайплайне. Контроль поможет вовремя скорректировать стратегию общения с клиентом, предложить ему более дорогой, но лучший продукт или допродать сопутствующий товар.

7. РОПу следует выработать стратегию работы с каждым менеджером. Он должен ставить такое число задач в пайплайне, которое менеджер может выполнить.

8. Если пайплайн маленький, то надо проводить встречу с менеджером и увеличить число сделок путем анализа базы клиентов в CRM и подбора тех, с кем можно еще поработать.

9. Совместно с отделом маркетинга необходимо придумывать различные акции и бонусы, чтобы подтолкнуть клиентов скорее закрыть сделку. Особенно это важно на стадии заключения договора, чтобы стимулировать клиента скорее оплатить счет. Например:

– отправку коммерческого предложения может сопровождать подарок в виде полезной электронной книги;

– на презентации продукта можно дать успешные кейсы использования продукта другими контрагентами;

– чтобы оплата по договору произошла скорее, можно предоставить небольшую скидку, а лучше бонус. Но ограничить возможность их получения одним-двумя днями.

Все это поможет РОПу ежедневно показывать результаты, добиваясь успешного закрытия сделок, своевременно снижать риски неоплаты и потери клиентов.

Обучение

Если в компании отсутствует должность внутреннего тренера, то обязанности по обучению перекладываются на РОПа. Тренинги для сотрудников должны охватывать следующие составляющие:

• Навыковая модель. Она подразумевает совершенно четкий набор навыков, которые варьируются в зависимости от сегмента бизнеса. Тренинги должны быть предельно сфокусированы на этом наборе.

• Листы развития. Этот инструмент помогает декомпозировать до конкретных элементов необходимые для вашей компании навыки менеджеров. К таковым могут относиться техники СПИН, сторителлинга, small talk.

• Прослушивание звонков. Обучение проводится на основе записей звонков конкретных сотрудников. На реальных кейсах разбираются ошибки менеджеров и возражения клиентов.

При этом РОП должен всегда стремиться быть № 1. Ему необходимо уметь вести подчиненных за собой, вселять в них уверенность, что под его началом они добьются больших успехов.

Конечно, здесь важно обсудить с РОПом, чего он хочет, сформулировать его желания в виде SMART-целей и постараться свести глобальные мечты (например, стать богатым и успешным) к простым и вполне достижимым в обозримом будущем вещам (например, купить машину и улучшить показатели своего отдела на 30 %).

Вам нужно донести до РОПа, что его собственные цели должны иметь точки соприкосновения с целями вашего бизнеса. Договоритесь «на берегу», что пока он приносит пользу вашему бизнесу, ваш бизнес приносит пользу ему.

Нельзя забывать и о совершенствовании навыков РОПа. У него также должна быть программа личного развития, включающая в себя чтение актуальной литературы и необходимые для повышения квалификации тренинги.

В числе обязанностей РОПа – взаимодействие с отделом маркетинга. Оно необходимо, чтобы быть в курсе лояльности ваших клиентов, рейтинга NPS, планировать возможные акции и другие «фишки», которые стимулируют скорейшее завершение сделок.

В беседе с собственником бизнеса РОП не должен играть роль диктофона, транслируя то, что ему говорят менеджеры, а менеджерам – клиенты. Он обязан уметь изменять ситуацию, влиять на нее. Ведь наверняка вам хочется слышать не о том, почему сделка сорвалась, а как завершить ее успешно.

И конечно, РОП должен продавать наравне с подчиненными. Ведь, по сути, это лучший менеджер в вашей команде!

КЕЙСЫ

Производство арматуры

На заводе по выпуску арматуры провели аудит работы РОПа. Выяснилось, что он не справляется и многое из перечисленных выше пунктов в его работе отсутствует. Чтобы снизить риски падения выручки, руководство решило не увольнять его сразу. Вместо этого ему «придали» двух заместителей. За полгода продажи утроились, а РОПа пристроили в другой бизнес.

Производство кормовых добавок

В компании по производству кормовых добавок для животных провели диагностику коммерческого отдела. Выяснилось, что он работает неэффективно: много отказов, мало активности. После смены коммерческого директора уже на следующий год прибыль увеличилась вдвое.

Кондитерское производство

Аудит коммерческой службы кондитерского производства показал, что в отделе продаж на каждых двух клиентов приходится по одному менеджеру. Поменяли коммерческого директора, сократили персонал. В результате сэкономили 50 млн руб. в год, а выручка осталась прежней.

Сертификация

Мы работали с компанией по сертификации и внедрили обязательные индивидуальные встречи по pipeline с каждым менеджером. В результате у лучших из них продажи выросли на 15 % по сравнению с тем же месяцем прошлого года.

Продажа CRM

Компания занималась продажами СRM на базе Dynamics. Через три месяца после проведения ежедневных совещаний по pipeline длина ее сделок сократилась в два раза – с шести до трех месяцев. И как следствие, продажи выросли практически вдвое.

Медицина

На заводе по производству продукции для лечебно-профилактических учреждений мы поменяли руководителя отдела продаж на профессионала. Плюс внедрили индивидуальную проработку каждого клиента. За восемь месяцев продажи завода выросли в три раза.