Текст книги "Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста"

• Если вы опытный генеральный директор или член совета директоров, возможно, одной из ваших целей является подготовка лидеров следующего поколения. Эта книга предлагает проверенные шаги, а также идеи, чтобы защитить вас от трагического неверного выбора.

Наша цель – дать вам советы, обладающие трудовым потенциалом, основанные на фактических данных и двадцатилетнем опыте консультирования генеральных директоров, инвесторов и советов директоров, подкрепленные тысячами часов исследований, проведенных междисциплинарной группой. Мы расскажем о том, как стать сильными, добраться до вершины и получить результаты, оказавшись на этой должности.

У кандидатов, которые считают скандал провалом, в два раза меньше шансов обеспечить высокую производительность. Соблюдайте эмоциональную листанцию между собой и своими решениями.

Часть I

Станьте сильнее: овладейте «Геномом Поведения Генерального директора»

Какое поведение определяет генерального директора? Что отличает лучших от всех остальных? Какие навыки или поведение действительно имеют значение? Наше исследование раскрывает четыре составляющих «Генома Поведения Генерального директора», статистически связанных с успехом: решительность, привлечение к взаимодействию, неустанная надежность и смелая адаптация. Важно отметить, что это не врожденные черты. Это поведение и привычки, сформированные практикой и опытом, и их можно развить в любой момент вашей карьеры. В следующих четырех главах мы объясним и исследуем каждый тип поведения и вооружим вас практическими инструментами. И вы узнаете, какое из этих действий вдвое увеличивает как шансы на успех, так и, прежде всего, ваши шансы попасть в кабинет с большими окнами.

Часть II

Поднимитесь на вершину: получите работу своей мечты

Мы использовали данные о карьере тысяч руководителей, чтобы выявить основные схемы успеха. Знание этих схем поможет любому продвинуться по карьерной лестнице. Мы также пишем о выборе профессии и опыте, благодаря которым некоторые генеральные директора быстрее достигают вершины. Наконец, мы проведем вас за кулисы, чтобы показать, как на самом деле совет директоров определяет, кто получит должность генерального директора, и как вы можете повысить свои шансы. Процесс, который извне выглядит рациональным, полон эмоций и предубеждений. Например, у кандидата, который говорит с сильным акцентом, в 12 раз меньше шансов быть нанятым на должность генерального директора[17]17
  “CEO Genome Project,” ghSMART, SAS, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.


[Закрыть]. Мы поможем вам увидеть и обойти эти мины независимо от вашего происхождения.

Часть III

Получите результаты: научитесь ориентироваться в трудностях должности

В четверти случаев генеральные директора уходят с должности не по своей воле[18]18
  “2014 Study of CEOs, Governance, and Success,” Strategy&, 2014.


[Закрыть]. Существует крайне небольшой допустимый предел для совершения ошибок. Первые два года для нового генерального директора – это либо пан, либо пропал. Недостаточно подняться на вершину – мы покажем вам, как добиться успеха, когда вы окажетесь там, и как избежать опасностей на пути.

В те неизбежные моменты «одиночества на вершине» у вас будет надежный гид. Большинство новых генеральных директоров, с которыми мы работаем, считают, что самым большим испытанием является участие в совете директоров. Тем временем 75 % опытных руководителей говорят нам, что их первая ошибка на посту гендиректора не имела ничего общего с советом директоров! Она касалась выбора неправильных людей или слишком медленного формирования своей команды[19]19
  “CEO Genome Project,” ghSMART, SAS, 1995–2017.


[Закрыть]. Мы расскажем, как избежать этих и других ловушек, отлично показать себя в течение первых двух лет работы и придерживаться курса в условиях отвлекающих привилегий и трудностей должности. Многие идеи из этого раздела помогут вам сориентироваться в любой руководящей должности.

Мы помогли добиться успеха нескольким самым неожиданным кандидатам на должность генерального директора. Таким людям, как, например, медсестре, которая стала первым руководителем-женщиной за 160-летнюю историю выдающейся детской больницы. Основателю одной из самых уважаемых инвестиционных фирм, которая начала свою карьеру, потеряв все пенсионные сбережения родителей. Сыну итальянского сапожника-иммигранта, который управлял вертолетной компанией с представительствами во многих странах мира и крупной технологической компанией. Человеку, который в детстве был актером и певцом, а теперь руководит одним из самых прибыльных банков страны. Дону Слагеру. Список длинный. Каждый из них временами чувствовал себя изгоем или неудачником. Каждый из них в какой-то момент – к его или к ее собственному удивлению – понимал: «Я мог бы стать генеральным директором». Несчетное количество сотрудников, пенсионеров, пациентов и семей теперь находятся в лучшем положении, потому что эти люди взяли на себя ответственность, несмотря на все препятствия.

Мы считаем, что существуют десятки тысяч лидеров, которые могут стать эффективными гендиректорами, возможно, даже изменить мир, если вооружатся идеями из этой книги. И есть еще миллионы людей, которые могут воспользоваться уроками, советами и практиками тех, кто действительно достиг вершины, чтобы построить свою карьеру и реализовать потенциал, где бы они в итоге ни оказались. Наша персональная миссия состоит в том, чтобы вооружить вас всеми преимуществами понимания того, что отличает лучших от всех остальных.

Дело в том, что работа генерального директора требует выдающихся способностей, но этого недостаточно. Чтобы стать генеральным директором, человек должен суметь увидеть эту возможность и поверить в нее, поверить, что эта цель достижима. Вот почему люди, чьи родители являются профессиональными спортсменами, по статистике чаще, чем остальные, сами становятся профессиональными спортсменами.

Вот ключевой момент: дело не в том, что необходимо иметь определенное происхождение или везение, чтобы стать гендиректором. Дело в производительности, в поведении, которому большинство из нас может обучиться благодаря усердному труду, пристальному вниманию и методам, которыми мы делимся в этой книге. Мы предлагаем реальные истории успехов и неудач на пути к вершине, чтобы помочь вам сформировать собственный карьерный путь.

Зачастую даже самые успешные генеральные директора не знали, что им суждено стать великими. Большинство из них не испытывали желания заполучить кабинет с большими окнами до позднего этапа своей карьеры. Однако в какой-то момент они почувствовали: «Я могу это сделать». Часто это происходило, когда они могли встретиться с настоящими генеральными директорами «лицом к лицу».

Кроме того, мы надеемся, что, познакомившись «лицом к лицу» с этой книгой, вы скажете: «Я могу это сделать», чтобы осуществить свои профессиональные мечты.

Мы уже давно знаем, что основные элементы выбора талантов – отбор резюме и собеседование – по сути бесполезны. С 1995 года наша фирма ghSMART помогает инвесторам и советам директоров выбирать, кому подходит должность руководителя высшего звена.

На протяжении большей части двадцатого столетия предприятия придерживались решительно ненаучного подхода к найму, полагаясь главным образом на интуицию или чутье в качестве основных критериев выбора[20]20
  Ричард Бояцис, Competent Manager: A Model for Effective Performance (Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, 1982 г.), 4.


[Закрыть]. В последние несколько десятилетий, поскольку неврология выявила предвзятость и иррациональность нашего выбора[21]21
  Бенедетто де Мартино, Даршан Кумаран, Бен Сеймур и Рэймонд Дж. Долан, “Frames, Biases, and Rational Decision-Making in the Human Brain,” Science 313.57 (2009): 684—87.


[Закрыть], руководители – от концертных залов до бейсбольных полей и залов заседаний – искали способы увеличить точность и конкретизировать процесс найма.

Когда клиенты обращаются к нам за помощью в принятии решения о найме или с просьбой провести обучение генерального директора, первым шагом является создание «оценочного листа». Он определяет успех в этой должности. Этот лист включает в себя результаты, которые должен предоставить генеральный директор, и ключевые лидерские качества, необходимые для этой должности (миссия может состоять в том, чтобы позиционировать компанию как лидера отрасли; результатом может быть рост доходов от выпуска новой продукции с 5 до 15 % в год). Для каждой компании оценочный лист гендиректора уникален, в зависимости от конкретных потребностей организации и ее деятельности на данный момент. Он четко формулирует требования к людям, занимающимся финансами, стратегией, продуктом или предоставлением услуг, и цели, которых необходимо добиться в согласованные сроки.

Оценочный лист становится увеличительным стеклом, с помощью которого мы оцениваем опрашиваемых нами руководителей. Наша задача состоит в том, чтобы определить, есть ли у кандидата достижения, навыки, компетенции и характер, чтобы привести конкретную компанию к успеху и добиться приоритетных результатов, а также определить способы поддержки и развития руководящей группы.

Вооружившись оценочным листом, старшие консультанты (каждый из которых имеет высшее образование и более десяти лет профессиональной деятельности) занимаются с каждым кандидатом примерно по пять часов, проводя то, что мы называем Who InterviewTM[22]22
  Джефф Смарт и Рэнди Стрит, Who: The A Method for Hiring (Нью-Йорк: Ballantine Books, 2008 г.).


[Закрыть]. Мы спрашиваем кандидатов, для чего их наняли, чем они больше всего гордятся, каковы были их основные ошибки и какие уроки они извлекли, с кем они работали и почему ушли, мы узнаем о каждой должности, на которой они побывали за свою карьеру. Мы начинаем с простых вопросов и в конечном итоге углубляемся в их историю, выходя далеко за рамки резюме, чтобы ухватить сокровенную, личную историю. Мы выясняем, что кандидата, который считался звездой, уволили с трех из пяти его последних должностей. Строительный проект стоимостью в пять миллиардов долларов чуть не сорвался из-за неверного решения. Финансовый директор спас бизнес, убедив генерального директора и совет директоров продать малоприбыльное подразделение. Большинство кандидатов этот процесс заставляет задуматься – наконец им предлагается рассказать свою полную историю. Некоторые уходят с потными ладонями.

После завершения интервью мы отбираем и анализируем сотни данных, чтобы определить вероятность успеха на основе созданного нами оценочного листа. Кроме того, лидеры оцениваются по более чем 30 профессиональным качествам – таким, как привлечение людей к ответственности и поиск очень талантливых сотрудников. Наконец, мы сверяем результаты с выводами некоторых коллег и с соответствующими данными прошлых оценок, чтобы убедиться в том, что мы максимально точны. Кроме того, мы часто дополняем выводы всесторонней обратной связью и учитываем представленные советом директоров данные о том, как в дальнейшем проявил себя в качестве генерального директора победивший кандидат.

После проведения 17 000 таких оценок руководителей мы знаем, кого нанимают и почему или почему не нанимают. И мы знаем, как действовали кандидаты после того, как получили работу. Это позволяет нам соединить успех, который мы видим сегодня, с качествами, которые мы видели раньше – иногда намного раньше – в деятельности генерального директора. Каждый год мы дополнительно оцениваем еще 250 руководителей, которых включаем в выборку. Мы не знаем ни одной другой фирмы, которая имела бы столько же информации о том, чем занимаются генеральные директора, как они получили должность и как справляются с ежедневной рутинной работой.

Глава 2
Скорость важнее, чем точность

За свою карьеру я промахнулся более девяти тысяч раз.

Я проиграл почти триста игр.

Двадцать шесть раз мне было доверено совершить решающий бросок, и я промахнулся.

Я терпел неудачу снова и снова, именно поэтому я добился успеха.

Майкл Джордан

Огромное количество историй и легенд о генеральных директорах связаны с тем, что мы называем «важным решением». Это момент, когда на кону будущее компании и генеральный директор должен сделать выбор. Если она (или он) ошибется, люди потеряют работу, предприятие потерпит крах, а иногда может и вовсе исчезнуть. И, естественно, с карьерой генерального директора будет покончено. Поэтому он собирает факты, проигрывает сценарии, обдумывает. Он совещается с коллегами и советом директоров, борется с неуверенностью в себе. Наконец, призывает свой опыт и интуицию, смотрит в будущее, игнорирует скептиков и принимает решение, которое спасает компанию и ведет ее к еще более прибыльному будущему.

Такие моменты существуют. Поэтому мы, как консультанты, решили сосредоточиться на этом важном моменте – принятии правильного решения. В значительной степени наша работа сфокусирована на генеральных директорах, потому что именно их решения оказывают такое огромное влияние. Средства к существованию тысяч семей могут находиться под ударом. Поэтому, несомненно, ничто не может быть важнее, чем качество каждого, абсолютно каждого решения. Но, как выясняется, есть кое-что важнее.

Когда мы глубже изучили поведение, отличающее высокоэффективных гендиректоров, то тем, что их выделяло, оказалась не вдумчивость, не аналитическая строгость или какая-то другая характерная черта, которую вы могли бы связать с принятием качественных решений. Успешных руководителей отличала решительность как таковая – способность принимать решения быстро и уверенно. Согласно нашему исследованию, у решительных гендиректоров в 12 раз больше шансов достичь высоких результатов[23]23
  “CEO Genome Project,” ghSMART, SAS, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.


[Закрыть].

Решительные гендиректора руководствуются уникальным чувством ответственности: «Я должен с этим справиться», – думают они. Пока остальные могут «завязываться узлом», каждый раз желая сделать правильный выбор, такие люди принимают решения, которые, как они знают, могут быть неправильными, действуя в ситуациях, полных неопределенности. Что делает все это возможным: быстрое и уверенное принятие решения. Понимание того, какие решения требуют девять минут на обдумывание, какие – две недели, а какие – вообще не заслуживают внимания. И, кроме того, они добросовестно учатся на каждом своем уроке – хорошем или плохом.

«Потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства», – сказал Стив Горман, генеральный директор, оценку которого мы проводили несколько лет назад. Когда он возглавил автобусную компанию Greyhound Lines, его способность быстро и уверенно принимать решения спасла фирму.

Работа в Greyhound была первой должностью Стива в качестве генерального директора. Эта было скорее браком по расчету, чем мечтой. Пытаясь оправиться от недальновидного карьерного шага, который привел его в Северную Каролину, Стив жаждал переехать обратно в Даллас вместе со своей семьей. Компанию Greyhound Стив унаследовал истощенной. Уже долгие годы компания не приносила достаточно денег, чтобы покрыть операционные расходы и капиталовложения, необходимые для обеспечения постоянной прибыли. Материнская компания, Laidlaw, выходила из банкротства, и кредиторы не позволили бы инвестировать в Greyhound более 10 миллионов долларов в год – они чувствовали, что это будет пустая трата денег. Стив ходил по лезвию ножа и знал это. Если он не достигнет своих целей, кредиторы закроют двери для бизнеса. И после короткой и не увенчавшейся успехом предыдущей главы в карьере Стиву нужна была новая, чтобы победить. Ставки были высоки для всех участников.

Стив был не из тех, кто пасует перед трудностями, он начал изучать бизнес и определять дальнейший путь. Вскоре стало ясно, что самой большой проблемой, с которой столкнулась Greyhound, было то, что у компании слишком много убыточных маршрутов. У руководителей компании было много разных идей о том, как исправить сеть перевозчика. Одни считали, что им нужно отказаться от некоторых регионов. Другие хотели поднять цены на билеты на маршрутах дальнего следования.

Четыре месяца Стив слушал, как его руководящая группа придумывала и отклоняла растущий список вариантов. Любые изменения будут тяжелыми, и существовало множество причин, по которым любой подход мог потерпеть неудачу. Наконец он решил, что с него хватит. Среди груды документов у него был ночной спутниковый снимок Соединенных Штатов и Канады, показывающий, где сосредоточены все огни, что отражало плотность населения. Глядя на эту карту, Стив решил судьбу Greyhound: «У нас не может быть маршрутов там, где нет огней». Нет огней – нет людей. Он предложил реорганизацию маршрутов обслуживания Greyhound вокруг высокодоходных региональных сетей, связанных с несколькими маршрутами дальнего следования. Будет ли это работать? Он не мог знать наверняка. Но, что он действительно знал – это то, что компания теряла деньги и что люди положились на него, чтобы все исправить. Сеть пришлось сократить до прибыльных маршрутов.

Поставив на кон будущее компании и свою карьеру при отсутствии гарантии успеха, Стив быстро и с полной решимостью шагнул вперед. План сработал. За последние два года, до того как Стив занял пост генерального директора, автобусный оператор потерял 140 миллионов долларов. Когда четыре года спустя, в 2007 году, он ушел, компания Greyhound сообщила, что ее доход составил 30 миллионов долларов, что позволило успешно продать компанию более чем в четыре раза дороже, чем она стоила в 2003 году.

Стив сделал решительный шаг вперед – не потому, что верил в свою правоту. Он сделал это, потому что понял, что даже это потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства, и учитывал, что структуру маршрутов можно при необходимости изменить.

Отличает таких генеральных директоров, как Стив Горман, их восприятие, их твердая убежденность в том, что, когда вам нужно куда-то попасть, иметь даже неправильную карту лучше, чем не иметь никакой карты вообще. Арт Коллинз, бывший генеральный директор Medtronic и член совета директоров Boeing, U.S. Bancorp[24]24
  В современном футболе он является лидером и ключевым игроком в атакующих построениях команды, задачей которого является продвижение мяча по полю.


[Закрыть] и нескольких других ведущих корпораций, сказал нам: «Это похоже на ведение игры. Я был нападающим, когда играл в американский футбол. Ты не всегда правильно ведешь игру, но, парень, как только игра началась, лучше, чтобы твои товарищи по команде выполняли все указания, несмотря ни на что».

Успех в большей степени зависит от действия, чем от чистого интеллекта. Часто генеральным директорам с самым высоким IQ не хватает решительности[25]25
  Джон Антонакис, Роберт Дж. Хаус и Дин Кит Симонтон, “Can Super Smart Leaders Suffer from Too Much of a Good Thing? The Curvilinear Effect of Intelligence on Perceived Leadership Behavior,” Journal of Applied Psychology 102.7 (2017): 1003—21.


[Закрыть]. Они могут увязнуть в аналитическом параличе и изо всех сил пытаться установить четкие приоритеты. За их искреннее желание сделать все правильно расплачиваются их команды и акционеры.

Так что, если вы надеетесь попасть в кабинет с большими окнами, перестаньте париться над каждым решением. Вместо этого, как Горман, выберите свою карту и быстро и с уверенностью шагните вперед. Станьте решительным. По мере того, как вы укрепляете эти «мускулы решительности», сосредоточьтесь на трех вещах: принимайте решения быстрее, уменьшите их количество и используйте методы, позволяющие каждый раз делать лучший выбор.

94 % руководителей с плохими показателями профессиональных качеств в категории «решительность» принимали решения слишком медленно, а не слишком быстро[26]26
  “CEO Genome Project,” ghSMART, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.


[Закрыть]. Их желание сделать все правильно может помешать им принять какое-либо решение в принципе. Высокоэффективные генеральные директора принимают решения быстрее. Уникальная задача принятия решений в роли генерального директора часто связана не с интеллектом, а с громкостью и скоростью, с которой они обрушиваются на вас. Существуют два подхода, которые, как мы видим, снова и снова используют люди, ответственные за принятие решений, чтобы действовать быстро.

1. Сделайте сложное простым

Эффективные гендиректора – и эффективные сотрудники на всех ступенях карьеры – продвигаются быстрее, находя способы упростить сложное. Они разрабатывают модели мышления конкретно для своей отрасли и компании, которые могут использовать, чтобы избежать неопределенности, собрать новую информацию, отгородиться от шума и быстро нажать на курок. Эти модели мышления служат для того, чтобы сфокусировать решения на наиболее важных факторах эффективности бизнеса.

В первый рабочий день в роли генерального директора McGraw Hill Financial Дага Петерсона попросили принять решение о значительном приобретении. Руководители компании представили план почти как свершившийся факт. Команда страстно отстаивала идею, полагая, что это единственный способ спасти находящееся в состоянии стагнации подразделение предприятия.

Даг понимал, что он много чего не знает – он был новичком в бизнесе и новичком в должности генерального директора. Но он также знал, что должен быстро принять решение. Сделка подлежала обязательному выполнению, и для компании это была последняя возможность отказаться от нее. Он изучил поведение генеральных директоров, с которыми работал в прошлом, и обнаружил модель, которой он хотел подражать. «Я заметил, что успешные руководители были готовы принимать решения, используя только 80 % информации. Им не нужно было ждать. Это не было интуитивным решением; это не было азартной игрой. Речь шла о быстром составлении суждения, основанного на очень быстром выслушивании множества точек зрения», – сказал он.

Гендиректора женского и мужского пола имеют больше сходств, чем различий.

В конечном итоге он сформулировал решение в очень простой форме, которую прославил легендарный генеральный директор GE Джек Уэлч: можем ли мы стать № 1 или № 2 в этом секторе?[27]27
  Ноэль Тичи и Рам Чаран, “Speed, Simplicity, SelfConfidence: An Interview with Jack Welch,” Harvard Business Review, сентябрь/октябрь 1989 г.


[Закрыть] У него было достаточно информации, чтобы знать, что ответ на этот вопрос – нет. Поэтому он принял решение отказаться от сделки. Люди были в шоке, даже в ярости, но Даг твердо стоял на своем.

Использование общей схемы увеличивает скорость принятия решений, упрощая сложное. Она дает понять, что важно для всей организации, поэтому не только генеральный директор, но и любой человек может принимать лучшие решения. Вы также можете быть уверены, что команда примет модель вашего собственного подхода к принятию решений: если вы будете действовать быстро, руководствуясь четкими принципами, так же поступят и они. Это была идея, в которой Джек Крол, бывший президент и главный исполнительный директор компании DuPont, нас убедил. Джек начал работать в DuPont в качестве химика и рассказал нам о преобразовании, которое он провел в DuPont Agricole Products в 1980-х годах.

Когда он начал работать в должности старшего вице-президента, большинство людей в его бизнесе были сосредоточены на инновациях. «Отлично, у нас есть новые продукты, – сказал он. – Но никто не думает о прибыльности и акционерной стоимости». Поэтому Джек представил простую схему, основанную на окупаемости инвестиций. Окупаемость инвестиций стала новым стандартом для принятия решений: соответствует ли данный план или инновационная инициатива пороговому значению окупаемости? Решение по поводу любого плана, который попадал к нему на стол, оценивалось по этой формуле. Как вспоминает Джек: «Мне нужно было разбить уравнение на части, чтобы люди осознали элементы, которые находятся под их контролем. Это способствовало возврату инвестиций». Старшие руководители его компании начали называть это уравнением Крола и проверяли свои решения, используя схему, которую он применил.

Понимая, что движет ценностью в вашем бизнесе, работе или команде, вы также можете упростить сложный процесс. Рид Фаз, генеральный директор National Vision, Inc., стремится к простой схеме принятия решений, которая соответствует целям его бизнеса. Рид сказал нам: «Мы создаем одну формулу, которая работает, и повторяем ее снова и снова. Возможно, будет трудно найти формулу победы. Но как только это случится, вам нужно будет всегда ее придерживаться».

В начале своей карьеры, когда он работал в Vision Express в Великобритании, Рид определил, что существует ряд ключевых рычагов для повышения прибыльности в розничной торговле очками, и каждое принятое командой решение должно было вращаться вокруг этих – и только этих – рычагов. «Я попал туда и подумал: «О боже, здесь будет много работы». На следующий день я пришел и спросил: «Эй, ребята, не могли бы вы сказать мне, когда в последний раз этот бизнес имел успех? Мы определили, что изменилось – например, механизмы стимулирования в магазине, дисплеи на витрине и так далее. Благодаря этому процессу мы создали четкую модель того, что работает, и сократили список из тысяч конкретных параметров, на которых могли бы сосредоточиться, до двенадцати действительно важных вопросов». Затем они сфокусировали все свои решения и действия на этих параметрах, обучая руководство магазина и оценивая их, когда какой-либо руководитель заходил в магазин: правильно ли были установлены дисплеи на витринах? Была ли выплачена бонусная программа? И так далее.

Под руководством Рида предприятие удвоило свою прибыль и увеличило продажи на 15 % менее чем за два года. Рид обеспечил последовательный рост продаж на протяжении 60 кварталов в том же магазине, и мы не найдем других подобных примеров успешной деятельности в розничной торговле в США. Поскольку эксперты прогнозируют крах традиционной розничной торговли из-за Amazon и Google[28]28
  Боб Эванс, “How Google and Amazon Are Torpedoing the Retail Industry with Data, AI, and Advertising,” Forbes.com, 20 июня, 2017 г.


[Закрыть], совет Рида – упростить процесс, чтобы сосредоточиться на том, что действительно важно, – кажется все более дальновидным.

2. Дайте возможность высказаться, а не голосовать

Было бы ошибкой рассматривать решительность генерального директора в вакууме – как одинокого руководителя, сидящего на вершине башни из слоновой кости и полностью контролирующего все. На самом деле гендиректора и лица, принимающие решения на всех уровнях, живут в том же хаотичном мире, что и все мы. Появляются новые переменные, которые постоянно изменяют систему. Огромная сеть людей, внутри и за пределами компании, информирует и влияет на каждый шаг, который совершает исполнительный директор. Лица, принимающие решения, действуют эффективно и активно вовлекают других в процесс принятия решений. Они делают это по двум причинам. Во-первых, чтобы получить множество вводных данных, чтобы улучшить качество решения. И, во-вторых, чтобы проложить путь к беспрепятственному его исполнению путем создания сопричастности и вовлеченности в решение соответствующих заинтересованных сторон. Поэтому, когда приходит время действовать, те, кто должен привести это решение в исполнение, становятся чемпионами и добровольцами, а не каторжниками в цепях. Мы вернемся к этому пункту в следующей главе.

Здесь мы рассмотрим один животрепещущий вопрос: каким образом генеральный директор действует быстро и в то же время вовлекает других в этот процесс? Мантра решительных генеральных директоров такова: каждый имеет право голоса, но не голосует. Лучшие генеральные директора признают, что собирать информацию, как часть процесса принятия решений, – это искусство. И все же они не стремятся к консенсусу.

Приведем в качестве примера нынешнего генерального директора Takeda Pharmaceutical Company Ltd. Кристофа Вебера. Когда Кристоф был региональным директором GlaxoSmithKline Asia Pacific (GSK), он рискнул выбрать новое стратегическое направление для подразделения. Идея пришла от группы, к которой, как он заметил, в организации редко прислушивались, – от высокопродуктивных работников среднего звена из каждого региона. Он рассматривал их как потенциальных новаторов, и это было правильное предчувствие. Когда Кристоф был на Филиппинах, один из этих сотрудников выступил с идеей создания новой модели доступности лекарств, которая требовала от GSK снизить цены и увеличить количество маркетологов и продавцов при одновременном увеличении объема. Быстрый анализ показал, что план может сработать, но они не могут сделать это в одиночку. Принятие новой модели требовало ряда изменений, для чего было необходимо солидное участие. Кристоф сотрудничал с командой для разработки плана, но не стал добиваться консенсуса. «Движение, ориентированное на достижение консенсуса, может быть слишком медленным и часто подталкивает к решениям с наименьшим общим знаменателем, – сказал нам Кристоф. – Но это не значит, что вы не можете сотрудничать. Позвольте людям высказаться и выразить другую точку зрения, а затем примите решение и поддерживайте связь».

Мэдлин Белл, генеральный директор Детской больницы Филадельфии (CHOP), располагает четким процессом сбора информации и вводных данных из различных источников. Она очень открыта, когда дело касается получения информации от окружающих. Это помогает принять решение. Но часто у нее другая задача: помочь сообщить о решении так, чтобы привести все стороны к согласию. Во время этих обсуждений она узнает о разногласиях и причинах колебаний, а затем может создать обоснование для устранения источников беспокойства. Задействует ли она широкий круг участников – да, но руководствуется ли достижением консенсуса? Вовсе нет. Каждое решение, которое она принимает, непопулярно среди определенного контингента заинтересованных сторон. Но как только она приняла решение, она не оглядывается назад, пока не появится новая информация.