Текст книги "Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста"

Глава 3
Привлекайте к взаимодействию

Дирижер – ничто без оркестра.

Густаво Адольфо Дудамель, музыкальный руководитель Лос-Анджелесского филармонического оркестра

Самые преуспевающие лидеры могут создавать новую и лучшую реальность. Но единственный способ ее возникновения состоит в том, что лидеры привлекают окружающих, чтобы сделать нечто непривычное и часто, казалось бы, невозможное. Прежде всего это касается генерального директора. Несмотря на свою власть и авторитет, успех генеральных директоров почти полностью зависит от действий других людей. Взаимозависимость – а не независимость – побеждает в игре. Анализ наших оценок, проведенный SAS, показывает это статистически: две третьих независимых генеральных директоров, скорее всего, не оправдают ожиданий[38]38
  “CEO Genome Project,” ghSMART, SAS, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.


[Закрыть].

Генеральные директора всегда должны быть мастерами выстраивания отношений и оказания влияния. Сегодня задача особенно сложна и ставки выше, чем когда-либо. Круг заинтересованных сторон, с которыми имеют дело генеральные директора, огромен, а их интересы постоянно меняются и часто расходятся:

• Клиенты, чьи потребности и вкусы могут меняться быстрее ветра.

• Сотрудники поколения нулевых, которые хотят беспрецедентного уровня автономии, прозрачности и частого положительного подкрепления[39]39
  Положительное подкрепление – это предъявление стимула, вызывающего позитивно окрашенную эмоциональную реакцию, усиление определенных поведенческих реакций. – Прим. ред.


[Закрыть].

• Акционеры, которые требуют мощной долгосрочной динамики роста, но не хотят жертвовать сегодняшними доходами и дивидендами.

• СМИ, которые жаждут сенсации.

• Пенсионеры, которые хотят высказать свое мнение о льготах.

Список можно продолжать. День генерального директора может начаться со звонка азиатским инвесторам в шесть утра и закончиться деловой встречей с клиентом на ферме в Канзасе в тот же день. Допустимый предел для ошибки невелик, так как сегодня всего один твит или статья с плохими новостями отделяет генерального директора от публичного позора.

Чтобы ориентироваться в этом головокружительном параде людей и часто противоречивых задач, нужно иметь выносливость марафонца и привлекательность «Мисс Конгениальность». Хотя выносливость всегда является преимуществом, история с привлекательностью более интригующая. Когда Каплан и Соренсен проанализировали 2600 оценок ghSMART руководителей высшего уровня, стало ясно, что у привлекательных руководителей действительно больше шансов получить работу. Тем не менее, когда речь идет об эффективности в роли генерального директора, привлекательность сама по себе приводит к неоптимальным результатам. Руководители, которые привлекали других, ориентируясь на результаты, были на 75 % более успешны, чем те, кто просто отличался коммуникабельностью или был симпатичным[40]40
  Стивен Каплан, Марк Клебанов и Мортен Серенсен, “Which CEO Characteristics and Abilities Matter?”, рабочий доклад, Чикагский университет, 2007 г.


[Закрыть].

Тем временем профессор Кембриджского университета Сучета Надкарни и ее сотрудники проанализировали анкеты генеральных директоров и результаты исследований 195 индийских компаний, работающих в сфере аутсорсинга бизнес-процессов. Надкарни обнаружила колоколообразную кривую соотношения между «привлекательностью» генерального директора (термин психологов, в разговорной речи мы используем слова «симпатичный» или «милый») и эффективностью бизнеса[41]41
  Сучета Надкарни и Пол Херрманн, “CEO Personality, Strategic Flexibility, and Firm Performance: The Case of the Indian Business ProcessOutsourcing Industry,” Academy of Management Journal 53.5 (2010): 1050—73.


[Закрыть]. До определенного момента способность хорошо взаимодействовать с другими людьми приводит к повышению производительности. Но за пределами «активной точки» на вершине куполообразной кривой обладание слишком приятной (слишком миловидной) внешностью может иметь неприятные последствия, поскольку руководители не осмеливаются принять жесткие решения из-за страха спутать все карты.

Исследования Каплана и Надкарни аналитически продемонстрировали то, что мы наблюдали на нашем опыте. Успешные руководители привлекают других для взаимодействия, а не для того, чтобы сблизиться. Они комбинируют четкое представление о заинтересованных сторонах с неослабевающим фокусом на достижение результатов в бизнесе.

Они разбираются в потребностях других, не поддаваясь искушению потворствовать им. Осознают дискомфорт или даже боль, которую может вызвать жесткое решение, но в конечном итоге подчиняют собственные и чужие потребности требованиям бизнеса. Напротив, руководители, которые привлекают других, чтобы сблизиться, движимы желанием нравиться и беспокоятся о том, чтобы не причинить кому-то дискомфорт. Анализ Надкарни и наш опыт указывают на то, что обе крайности – «слишком милые» и «недостаточно милые» – приводят к неутешительным результатам, и генерального директора могут уволить. Как же успешные руководители попадают в «активную точку» на вершине кривой?[42]42
  Обитаемая зона.


[Закрыть]

Если вы будете «слишком хорошим», вас могут уволить

Гэри – генеральный директор, который гордится тем, что он руководитель, который всегда ищет консенсуса. Он заботится о своих сотрудниках и стремится им угодить. Когда пару лет назад его приняли на работу, совет директоров был впечатлен ценностями Гэри и его надежностью. Но желание быть «хорошим парнем» привело к постоянно растущему списку приоритетов при отсутствии стратегической направленности. Если руководитель маркетинговой группы предлагал ему ориентироваться на новый сегмент клиентов, Гэри соглашался – даже если ранее он решил сосредоточиться на основных клиентах. Если директор по управлению недвижимостью выступал за аренду новых объектов в Европе, он соглашался, несмотря на то, что Европа не является приоритетным рынком. Попытки Гэри угодить всем привели к серьезным сбоям в работе команды. Противоречивые приоритеты и инициативы вызвали трения среди руководителей. Предотвращение конфликтов привело к закулисным политическим играм и лояльности к посредственности. Поскольку команда была сбита с толку, конкуренты начали увеличивать свою долю на рынке, и компания отстала от плана. Вскоре совет решил сменить генерального директора.

Перекос в сторону «слишком хорошего» может быть разрушительной проблемой для лидера. Это может навредить всем ключевым факторам, влияющим на производительность: определению приоритетных задач, выбору правильных талантов и созданию правильных отношений.

Добрым лидерам сложно сказать «нет», что приводит к постоянно растущим и меняющимся приоритетам, за которыми следуют неоптимальные и часто медленные результаты. Решения пересматриваются каждый раз, когда кто-то выражает обеспокоенность, парализуя команду. Опасаясь создать «проигравших», эти генеральные директора не создают победителей.

«Милые» генеральные директора позволяют никудышным исполнителям оставаться в организации, делая их огромной обузой. В то время как на словах организация поддерживает повышение квалификации, самые трудные кадровые решения остаются без внимания, оставляя хороших исполнителей разочарованными.

Стремление избежать конфликтов – одна из отличительных черт «милых» гендиректоров, которые неверно истолковывают сотрудничество как отсутствие разногласий. Заседания руководящих групп являются деловым эквивалентом групповых «обнимашек», без глубокого обсуждения реальных вопросов. Такой мягкий способ коммуникации неизбежно интерпретируется как отсутствие откровенности и со временем может привести к потере доверия, а также к зависимости организации от группового мышления.

Генеральные директора, которые привлекают к взаимодействию, похожи на великих дирижеров оркестра. Единственный участник оркестра, который не производит музыку напрямую, – дирижер, как и генеральный директор, полностью зависит от других в достижении результатов. Чтобы лучше понять параллели между великими дирижерами оркестра и великими лидерами, мы обратились к Роберту Спано, знаменитому дирижеру и музыкальному руководителю Симфонического оркестра Атланты. Помимо своего художественного мастерства, Спано известен выдающимися коммуникативными способностями – он работает, создавая чувство равенства, единства и сердечности среди музыкантов и зрителей, что уникально для американских оркестров. По словам Спано, «цель дирижера состоит в том, чтобы определить музыкальную концепцию, заставить участников оркестра принять ее и создать импульс, чтобы ее воплотить. Великий дирижер много слушает, чтобы глубже понять исполнителей: что они думают, что их волнует, что их мотивирует и огорчает. Дирижер делает все это с единственной целью – служить музыкальной концепции».

Также показательным является отношение дирижера к аудитории. Дирижер стоит к ней спиной – казалось бы, главный повелитель своего оркестра, – не отвлекаясь на непосредственную реакцию и полностью сосредоточившись на партитуре. По той же самой причине Уоррен Баффетт настаивает на том, что от компаний открытого типа не требуется предоставлять аналитикам с Уолл-стрит ежеквартальное руководство по прибыли, чтобы избежать соблазна удовлетворить краткосрочные реакции рынка[43]43
  Мэтью Дж. Бельведер, “Warren Buffett Wants to End Wall Street’s Broken Earnings Game.” CNBC.com, 15 августа, 2016 г.


[Закрыть]. Как и великие дирижеры, великие лидеры руководят без потворства.

Успешные руководители окружают себя правильными сотрудниками, чтобы восполнить свои навыки и опыт.

Том Монахан, бывший генеральный директор компании CEB, предоставляющей информационные услуги бизнесу, прекрасно осознает необходимость искусного «дирижирования» многочисленными и часто конфликтующими сторонами. «Как генеральный директор, я всегда усердно трудился, чтобы понять потребности всех заинтересованных сторон – клиентов, сотрудников, совета директоров, акционеров… и оставить их всех недовольными, чтобы бизнес мог двигаться вперед, чтобы обеспечить результаты, которые в интересах каждого из них. Если вы сделаете все возможное, чтобы полностью удовлетворить какую-либо из групп заинтересованных лиц, в спешке вы обанкротите компанию. В своем крайнем проявлении потребности каждой группы оказывают реальное давление на бизнес. Клиенты хотят лучше и дешевле. В идеале сотрудники хотели бы получать больше за меньший объем работы. Акционеры хотят максимальной прибыли и роста, часто одновременно, на неограниченный срок. Поэтому вам нужно держать их всех в точке конструктивного недовольства, когда они получают не все, что хотят, но достаточно, чтобы продолжать поддерживать компанию, а вы можете развиваться и внедрять инновации, обеспечивая результаты в интересах каждого». По сути, Том выступает за то, чтобы руководить компанией, находясь спиной к аудитории.

Экскурсия по пантеону величайших мировых дирижеров показала бы красочный набор стилей, личностей и философий. Тем не менее у разных дирижеров общие методы и язык жестов. Точно так же мы видим общие принципы у руководителей, которые привлекают к взаимодействию:

• Они руководят целенаправленно. Эти генеральные директора трансформируют свое видение, цели и четкое осознание контекста в коммерческие цели бизнеса в целом и каждого делового процесса, в котором они участвуют.

• Они понимают игроков. Настраиваются на волну, чтобы понять уникальные потребности – эмоциональные, финансовые, физические или иные – всех многочисленных игроков, которые оказывают влияние на реализацию цели.

• Они создают распорядок, чтобы заручиться поддержкой игроков.

Как они это делают – и как вы можете повлиять на собственную карьеру, – вся информация находится в центре внимания данной главы. Мы предложим наиболее важные «дирижерские» практики, которые обнаружили, чтобы помочь вам привлечь сотрудников к взаимодействию, в какой бы точке карьеры вы ни находились.

Разработка стратегии сразу же приходит на ум многим, кто попадает в офис с большими окнами. Более сложной задачей является постоянное ее воплощение, день ото дня, различными способами и для разных аудиторий, чтобы все участники четко понимали, что им нужно делать и почему это так важно. Хорошие гендиректора обладают четким видением; великие руководители могут заручиться поддержкой каждого – от уборщика до самого крупного клиента – на основе этого видения, и объяснить, как и почему мельчайшие детали участия этого человека имеют решающее значение для успеха. Их секрет? Каждое взаимодействие они выстраивают целенаправленно.

Целенаправленное руководство требует от лидера: а) четко сформулировать цель, б) постоянно соотносить с ней ежедневные действия, в) действовать в соответствии со своими целями при каждом взаимодействии, основываясь на глубоком понимании аудитории и контекста.

Нет ничего воодушевляющего в том, чтобы прийти со списком дел и распределить задания. Люди хотят знать, откуда вы их берете и почему, особенно если вы просите их сделать что-то сложное или отличное от того, что они привыкли делать. Когда сотрудники понимают, почему это необходимо, они могут импровизировать, по мере необходимости отклоняясь от плана для выполнения первоначальной цели. Они будут вам доверять и действовать согласно цели, когда ваши ежедневные действия и даже небольшие привычки будут ей соответствовать.

Часто мы обнаруживаем, что сообщать другим о целях труднее всего тогда, когда сами четко не сформулировали их для себя. Недавно мы проводили тренинг для генерального директора инвестиционной фирмы (назовем его Ник), который с болью осознавал необходимость больше делегировать. Блестящий инвестор, этот генеральный директор вызывал восхищение благодаря коммерческим идеям, аналитическому мастерству и чутью на хорошие сделки. Естественно, он играл роль «первой скрипки» на любой важной встрече с тех пор, как основал фирму.

До 19 века оркестрами руководили ведущие скрипачи[44]44
  “Orchestra,” Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Orchestra.


[Закрыть]. Все остальные участники брали с них пример. Первоначально это работало, но не масштабировалось. По мере того как оркестры становились больше, сигнал слишком долго шел от первых рядов оркестра к задним. Расхождение между тем, что играли на скрипках и литаврах, стало заметно. Так началась эпоха профессиональных дирижеров.

У Ника не было сотен лет, чтобы осуществить переход. Он хотел двигаться быстрее. Фирма была настолько успешной, что росла очень быстро, и теперь ему нужно было стать дирижером, а не исполнителем. Проще сказать, чем сделать. «Я очень расстроен, – говорил Ник. – У меня такое чувство, что я все еще провожу инвестиционные встречи. У нас есть умные люди, но они слишком полагаются на меня».

«Ну, если вы хотите, чтобы руководили другие, почему Вы все еще посещаете встречи?» – спросили мы. Ник, который обычно не давал вставить ни слова, на несколько секунд задумался, прежде чем ответить. Он не рассматривал этот простой вопрос о собственном намерении.

«Я присутствую там, чтобы слушать и обучать их быть хорошими управляющими. Главным образом я должен делать заметки и задавать вопросы, но они продолжают обращаться ко мне за руководством», – сказал он.

Мы заметили: «Если вы не были вполне честны с собой или с ними по поводу того, зачем вы там присутствуете, им, вероятно, тоже это непонятно. Вы – их начальник, и они привыкли к тому, что вы ведете переговоры, поэтому для них естественно обращаться к вам. Вы должны сообщить о своих намерениях».

Потратив всего несколько минут на то, чтобы объяснить свои цели, Ник изменил эффективность этих встреч. Как только он сам разобрался в том, зачем там присутствовал, ему стало легко сообщить об этом намерении другим. И как только команда поняла Ника, они смело шагнули вперед. Ник и его команда не изменили в одночасье старые привычки, но их четко определенная общая цель стала катализатором, который был им необходим, чтобы выйти из досадного тупика навстречу постепенным позитивным изменениям.

Если первая задача состоит в том, чтобы четко сформулировать намерение, то еще более серьезным испытанием является стремление лидера осуществить его с помощью каждого действия, решения и взаимодействия, независимо от того, насколько оно значительное. Если жесты дирижера не совпадают с музыкальной концепцией, о которой он заявлял на репетициях, в результате получается какофония и путаница.

Лидеры (и, на самом деле, все мы) ставят цели двух уровней: амбициозные и оперативные. Амбициозные цели рождаются в ответ на такие вопросы, как «Что является самым важным? Когда эта компания станет успешной, что скажут другие?»

Оперативная цель является нашим основным намерением в конкретной ситуации.

Амбициозной целью Ника было вырастить следующее поколение инвесторов, чтобы обеспечить долгосрочный успех своей фирмы. Однако когда дело дошло до заседаний инвестиционного комитета, он застрял на старой, привычной оперативной цели – стремиться к принятию правильных инвестиционных решений по конкретным сделкам. Его оперативная цель не соответствовала более обширным амбициозным целям, что привело к фрустрации и неэффективности. Мы видим дорогостоящие, а порой даже трагические расхождения между амбициозными и оперативными целями повсюду.

Ранним воскресным вечером, 9 апреля 2017 года, доктор Дэвид Дао летел рейсом 3411 авиакомпании United Airlines, чтобы добраться до Луисвилла, штат Кентукки, из международного аэропорта О'Хара в Чикаго. Рейс был задержан на два часа, а билетов было продано больше, чем было посадочных мест, – неудобство, но едва ли экстраординарное. То, что произошло потом, стало главной новостью во всем мире. Как сообщает New York Times: «Мобильные телефоны запечатлели тревожную сцену… выходящую за рамки типичных кошмаров пассажиров переполненного рейса. Неизвестный мужчина (Дао), который отказался покинуть самолет, кричал, пока сотрудник службы безопасности стаскивал его с кресла и за руки тащил по проходу. Очки соскользнули с его лица, а рубашка задралась, обнажив живот, когда прибыли полицейские в форме».

Врач из Кентукки получил сотрясение мозга, сломал нос и потерял два зуба. Акционеры United Airlines понесли убытки в 1,4 миллиарда долларов, так как к утру вторника акции упали на 4–6 %[45]45
  Люсинда Шен, “United Airlines Stock Drops $1.4 Billion After Passenger-Removal Controversy,” Fortune.com, 11 апреля, 2017 г.


[Закрыть]. Генеральный директор Оскар Муньос потерял репутацию и шанс стать председателем совета. При даче показаний перед Комитетом по внутреннему транспорту Муньос резюмировал: «Наша политика опередила наши ценности»[46]46
  Джон Островер, “The 10 Things United Is Doing to Avoid Another Dust-up, Drag-out Passenger Fiasco,” Money.CNN.com, 27 апреля, 2017 г.


[Закрыть]. После того как генеральный директор извинился перед общественностью, компания достигла договоренности с Дао.

Это был тяжелый случай постановки оперативной цели, которая совершенно не соответствовала амбициозным целям. Стюардесса United, которая вызвала сотрудников службы безопасности, действовала под оперативным давлением, стремясь избежать дальнейших дорогостоящих задержек, – ей нужно было, чтобы самолет вылетел в Луисвилл. Офицер безопасности действовал под оперативным давлением, чтобы остановить конфликт, о котором сообщил экипаж. Муньос (которого, по иронии судьбы, журнал PRWeek всего несколько недель назад назвал специалистом года в сфере коммуникаций) действовал под оперативным давлением, чтобы поддержать своих сотрудников и сохранить лицо. Проблема заключалась в том, что ни один из них не служил амбициозным целям, которые можно увидеть в «Сборнике обязательств перед клиентами», представленном на корпоративном веб-сайте: «Мы стремимся предоставлять нашим клиентам такой уровень обслуживания, который делает нас лидером в авиационной отрасли. Мы понимаем, что для этого нужен продукт, которым мы гордимся, и сотрудники, которым нравится каждый день приходить на работу. Наша цель – чтобы каждый рейс приносил удовольствие нашим клиентам».

Хотя фиаско United представляет собой крайность, несоответствие между амбициозной и оперативной целью всегда обходится дорого. Цена может быть очевидна не сразу, но со временем она нанесет ущерб эффективности лидера и, в конечном счете, его авторитету. Если амбициозные и оперативные цели не согласованы, лидер может показаться манипулятором, продвигающим собственную программу за счет других, – и вряд ли за ним стоит следовать. Напротив, лидерам, которые согласуют амбициозные и оперативные цели, легче заручиться поддержкой окружающих. Возможно, именно поэтому наши данные доказывают, что самые убедительные руководители не жертвуют уважением к другим, когда привлекают к взаимодействию. На самом деле, они чаще относятся к людям с уважением, чем неэффективные гендиректора[47]47
  “CEO Genome Project,” ghSMART, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.


[Закрыть].

Наконец, для эффективного воплощения цели в жизнь перед каждым взаимодействием задайте себе следующие вопросы: «Какова моя самая важная цель? (Ваше амбициозное намерение). Как это взаимодействие соотносится с целью? Какой результат этого взаимодействия наилучшим образом поспособствовал бы достижению самой важной цели? Что я хочу, чтобы этот человек или эта команда думали, чувствовали и делали? (Ваше оперативное намерение). Что потребуется для достижения такого результата?»

Лучшие гендиректора учатся регулярно задавать эти вопросы перед каждым важным взаимодействием. Те, кто хорошо с этим справляется, обнаруживают, что это оказывает значительное, иногда удивительное влияние на то, как они взаимодействуют с другими.

Недавно мы подготавливали нового генерального директора к его первой большой встрече с расширенной руководящей группой. Мы предложили ему изучить каждую личность, спросив: «Что вы хотите, чтобы каждый из них думал, чувствовал и делал, выходя со встречи с вами?» Например, задача отдела продаж заключалась в том, чтобы внедрить новый подход к продаже решений (вместо отдельных продуктов). В результате недавних упущений в сделках с ключевыми клиентами мы получили от генерального директора согласие на то, что цель руководителей отдела продаж, выходящих со встречи, будет заключаться в том, что они:

• Будут думать: последние упущенные сделки были не просто обычной коммерческой операцией, а значительными, критическими промахами и признаком проблемной тенденции.

• Чувствовать себя: ответственными за эти промахи и заинтересованными в том, чтобы попробовать новый подход, так как их бонусы привязаны к соблюдению квоты.

• Делать: активно подключать руководителей отдела обслуживания к будущим крупным сделкам на ранней стадии, чтобы привлечь клиентов к решениям, а не к отдельным продуктам, – это основная причина, по которой они проиграли конкурентам.

Сформулировав четкое намерение, генеральный директор адаптировал свои сообщения для достижения этих целей. Как мы слышали, некоторые генеральные директора говорят: «Продавайте людей, а не концепцию». Умение убедить является неизменным отличием успешных руководителей. Эти гендиректора четко осознают намерения. Они сознательно влияют на окружающих их заинтересованных лиц. Для этого они развивают глубокое понимание всех заинтересованных сторон.