Текст книги "Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста"

Как только вам станут ясны намерения, вам нужно будет понять заинтересованных лиц, чтобы сплотить их в соответствии со своими решениями. Возвращаясь к метафоре с дирижером – вы должны одинаково хорошо объяснить партитуру гобоисту и скрипачу.

Когда дело доходит до поиска подходов к огромному количеству заинтересованных лиц, Нил Фиске – мастер. На своей первой должности генерального директора в Bath & Body Works с 2003 по 2007 год он обратил вспять 26 месяцев отрицательного роста деятельности магазинов и увеличил продажи с 1,8 до 2,5 миллиарда долларов, причем все это – без открытия новых точек. Когда в 2013 году его позвали в Billabong, производство спортивной одежды для серфинга в Австралии как раз понесло убытки в размере 860 миллионов долларов, что в три раза больше, чем в предыдущем году. Несмотря на препятствия на рынке и множество проблем, под руководством Нила в 2015 году Billabong получил свою первую, начиная с 2001 года, годовую прибыль.

Вы можете подумать, что Нил вел грязную игру, заботясь только о числах в бухгалтерской книге. Но это был не тот случай. Прогресс был целиком связан с его отточенной способностью слышать то, что нужно другим – потребителям, начальникам и сотрудникам – и собирать все это воедино ради служения концепции.

Нил объясняет свой успех тем, что он был хорошим слушателем и «переводчиком». «Я помню одну историю со времен работы с Нилом, – говорит Ким. – Мы возглавляли фокус-группу, которую проводили для компании, специализирующейся на женской одежде. В одной комнате находилась дюжина женщин в возрасте около 25 лет. В другой комнате, за односторонним зеркалом, сидели Нил, я и команда руководителей (отдела маркетинга). Некоторые парни хотели уклониться от разговора со словами: «Это не для меня. Я не собираюсь сидеть здесь, чтобы узнать, как женщины относятся к своей одежде», – вспоминает Ким. В то время как Нил был на 100 % погружен в изучение того, что действительно имело значение для этих женщин. Каким-то образом он использовал возможность слушать и наблюдать за клиентами, добывать информацию о том, что заставляло их чувствовать себя действительно хорошо, а затем с помощью посредника отвечать на их родном языке. И вдобавок ко всему он был абсолютно гибким, переключаясь с их языка на язык, который был ему необходим для общения с руководителями маркетингового отдела, задавая вопросы женщинам из фокус-группы. Нил не знал, каково это – быть женщиной, которая чувствует себя в своей одежде сексуально, он не мог этого знать. Так что он не мог положиться на догадки. Вместо этого Нил стал детективом. Он внимательно следил за каждым словом и жестом женщин. Задавал вопросы, подробно все изучая, рассматривая тему со всех возможных сторон. Пытаясь проникнуть в головы и сердца этих женщин, он не полагался на эмпатию или эмоциональную связь. Вместо этого использовал интеллект, слушая и собирая информацию, чтобы понять, а затем использовать то, что имело значение для женщин. Результаты говорят сами за себя. Усилия Нила оказались краеугольным камнем того, что превратилось в бизнес стоимостью 1 млрд долларов и стало крупнейшим взлетом в истории этой компании, специализирующейся на женской одежде.

Будь то лидер-мужчина, желающий получить представление о том, как женщины чувствуют себя в конкретной одежде, или генеральный директор, понимающий, почему крупный акционер недоволен новым методом учета поступлений, – по мере того как вы поднимаетесь по служебной лестнице, вы сталкиваетесь со все более разнообразным кругом заинтересованных лиц, многие из которых обладают потребностями, предположениями и чувствами, сильно отличающимися от ваших.

Гендиректора из нашей выборки, которые привлекают к взаимодействию, уделяют особое внимание пониманию того, кто их заинтересованные лица и чего они хотят. Успешное понимание чужой точки зрения базируется на том, чтобы спрашивать и слушать, а не выдумывать. Профессор Чикагской школы бизнеса Николас Эпли назвал этот подход более точным[48]48
  Николас Эпли, Mindwise: How We Understand What Others Think, Believe, Feel, and Want (Нью-Йорк: Alfred A. Knopf, 2014 г.).


[Закрыть]. Эпли отмечает, что активные попытки представить себя на месте другого человека не являются гарантией того, что вы сможете правильно это сделать. Если у вас когда-нибудь был доктор с невероятным врачебным тактом, вы уже испытали это на собственном опыте. Классный доктор не окидывает вас взглядом и не говорит, что не так. Он (или она) аккуратно расспрашивает – не только о вашем физическом состоянии, но и, возможно, о настроении. Когда он сидит рядом с вами, вы думаете: «Какой прекрасный доктор. Я доверяю этому парню». В расслабленном состоянии вы все ему рассказываете. И поэтому вы не просто так уверены в его диагнозе, он действительно, скорее всего, будет верным. Не все из нас обладают даром общения с заинтересованными людьми. Как указывает Эпли, зачастую мы слишком уверены в своей способности делать выводы о том, что происходит в голове у другого человека, что он думает, чувствует и чего хочет; и, кроме того, нам сложно на самом деле это понять. К счастью, хорошая новость для всех нас состоит в том, что понимание точек зрения – это то, что можно изучить, практиковать и применять.

Один генеральный директор, с которым мы работали, назовем его Девон, харизматичный лидер, который открыто признает, что испытывает проблемы с эмпатией. И все же он эксперт в понимании точек зрения. Он узнаёт все, что можно, о человеке еще до встречи и внимательно слушает, находясь с ним в комнате. Он ловит тонкие намеки, используя активное слушание и распознавание образов. Готовясь к последней встрече с потенциальным клиентом, Девон заметил: «Знаете что? Я думаю, что этому парню нравится быть умным и он не склонен рисковать. Если мы хотим, чтобы он добавил нас в свой список поставщиков, нам нужно, чтобы он воспринял это как шаг с низким уровнем риска». Затем на собрании он невзначай сказал: «Ведущий игрок отрасли работает с множеством поставщиков, а не с единственным источником. Стратегия доказала свою разумность – у многих конкурентов возник дефицит необходимых средств, и они захватили их долю на рынке», – и видели бы вы, как загорелись глаза у клиента, понявшего, что, возможно, поддержка нескольких поставщиков является наиболее разумной стратегией. Девону не хватает эмпатии, и он восполняет это благодаря проницательности и аналитике, которые помогают ему понять и привлечь аудиторию.

Интроверты часто одарены талантом понимания чужой точки зрения. Они, естественно, более предрасположены слушать, чем говорить, сознательно анализируют информацию и готовятся к межличностным взаимодействиям[49]49
  Сьюзан Кейн, Quiet: The Power of Introverts in a World that Can’t Stop Talking (Нью-Йорк: Crown Publishing, 2012 г.), 11, 264.


[Закрыть]. Это, вероятно, причина того факта, что, по нашим данным, у тех, кто причисляет себя к интровертам, больше шансов превзойти ожидания, чем у экстравертов (11). Фред Хассан – хороший пример интроверта, который превзошел все ожидания.

Фред – легендарный генеральный директор и специалист по сделкам, который управлял Pharmacia, Schering-Plough (рост стоимости компании составил 62 %, в то время как у коллег он снизился на 21 %) и Bausch + Lomb. «Возможно, раньше вы во мне этого не видели. В детстве я был довольно застенчивым. Большинство людей сказали бы: «Хороший парень, но далеко не экстраверт». Я бы не сказал, что с самого начала я был настоящим лидером, но я всегда обладал искренним интересом к людям. Хотел сделать все возможное, чтобы помочь им, получая от этого большое удовольствие. Я не был полностью погружен в свои задачи – гораздо больше был погружен в понимание других».

Те, кто понимает чужую точку зрения, осознают необходимость прямого доступа к источнику, чтобы узнать, что люди думают и чувствуют, будь то члены правления, клиенты или сотрудники. Скотт Кук, основатель Intuit, построил бизнес стоимостью более 5 миллиардов долларов благодаря умению понимать других. Команды Intuit периодически проводят день, наблюдая за работой своих клиентов, чтобы воочию увидеть проблемы и трудности, с которыми они сталкиваются. «В 2002 году я осмотрел все новые продукты, которые мы сделали, пытаясь выявить успешные и неудачные. Относительно выигрышных у нас всегда были ответы на на два вопроса. Во-первых, была ли с их помощью решена действительно важная и болезненная проблема клиента? Во-вторых, сделали ли мы это лучше, чем кто-либо еще? Как правило, если мы могли ответить утвердительно, продукты имели успех. Бизнес здесь состоит в улучшении жизни людей. Говоря о провальных продуктах, мы отвечали «нет» на один или на оба вопроса и поэтому решили действительно погрузиться в клиентский опыт, чтобы эффективнее выявлять нерешенные проблемы клиентов».

Проецируйте свой опыт или чувства на других. Пытайтесь понять чужую точку зрения.

Вместо того чтобы понять чужую точку зрения, мы часто видим, как руководители попадают в противоположную ловушку – проецируя свой опыт или чувства на других. Это приводит к ошибочным предположениям и необоснованным ожиданиям, отталкивая людей и в конечном итоге подрывая их стремление следовать за вами как за лидером.

Находясь в должности генерального директора с 1986 по 2000 год, Стив Кауфман увеличил стоимость Arrow Electronics с 500 миллионов до 12 миллиардов долларов. По общему мнению, Стив – успешный генеральный директор. Еще в начале своего пребывания на посту он усвоил болезненный урок «привлечения для взаимодействия». Отношения Arrow с поставщиками, как дистрибьютера, были критически важны, и существовала крупная организация, ответственная за выстраивание этих отношений. Стив решил разделить маркетинговую и закупочную деятельность на два отдельных подразделения. «Ботаники-математики будут вести инвентаризацию и закупки, а болтливые парни, которые не любят цифры, – заниматься маркетингом. Это было бы абсолютно логично! Это понравится всем», – предположил он, не вдаваясь в мотивы своей команды и считая такой подход превосходным.

Не всем это понравилось. «Наши самые старшие сотрудники потеряли возможность распространять закупочные доллары среди поставщиков, поэтому они просто отказались идти вперед. Они стали говорить поставщикам, что этот Кауфман сумасшедший. Он не понимает индустрию. Это ужасно». Крупные поставщики, такие как Intel и Texas Instruments, быстро обрушились на Стива: «Какого черта ты делаешь? Ты разрушаешь свою компанию! Люди уйдут! Ты просто не понимаешь, как работает этот бизнес!»

«Сотрудники категорически отвергли мою инициативу», – сказал нам Стив. Хотя это означало потерять лицо, ему пришлось отказаться от своего плана. И он никогда не забывал урок – нужно быть уверенным в том, что проник в головы заинтересованных лиц, и полностью понять соответствующий контекст (чужую точку зрения), прежде чем действовать. Стив сказал: «Я стал острее понимать необходимость поддержки ведущих мыслителей организации. На стадии разработки мне нужно было привлечь людей, которые знали, как работает бизнес». Даже если нечто было логичным для него, это не означало, что оно будет логичным для людей, которые должны были это выполнять.

Независимо от того, мотивируете ли вы свою команду взять новую высоту, вывести на рынок новый продукт или покорить совет директоров, понимание чужой точки зрения может иметь решающее значение – будет ли это успех или провал.

Как правило, кандидат в генеральные директора, с которым мы встречаемся, умеет хорошо выстраивать отношения с другими в некоторых областях, но лишь немногие освоили их все. Мы могли встретить кого-то, кто внимательно слушает клиента, но испытывает беспокойство, когда имеет дело с членами правления. Другой может быть идеально синхронизирован со своими непосредственными подчиненными, но находиться в диссонансе, когда дело касается коллег. На любом этапе нашей карьеры мы являемся частью сети. Каждый из нас выигрывает от развития связей через эту сеть – а значит, надо задавать достаточное количество вопросов и внимательно слушать, чтобы развить способность понимать разные взгляды.

Удивительный инструмент для понимания чужой точки зрения

Важность поиска влиятельных наставников, готовых поддержать, является одной из основ типичной инструкции «Управление карьерой 101». Однако, когда SAS пересмотрел наши оценочные данные, мы обнаружили, что более слабые кандидаты в генеральные директора говорили о важности наставников. Более сильные кандидаты чаще говорили о предложении наставничества другим, чем о своей потребности в наставнике[50]50
  Тот же источник.


[Закрыть]. Это полностью противоречит общепринятому мнению, но согласуется со всем, что мы знаем о привлечении к взаимодействию.

Наставничество – мощная лаборатория для поиска точек зрения. Трудно помочь кому-то, не понимая его потребностей. Те, кто наставляет других, становятся людьми, у которых есть команда, сеть и ресурсы для достижения цели. Расти как лидер намного легче, когда существуют те, кто хочет следовать за тобой. И советы корпораций знают, что, когда они нанимают генерального директора, они нанимают и его сеть.

Джим Дональд подытожил свой успех, которого он достиг на руководящих должностях в Starbucks, Pathmark и Extended Stay Hotels, следующим образом: «Секрет вашего карьерного роста заключается в том, чтобы сначала позаботиться обо всех в организации, отдав должное людям, когда они все делают правильно, а затем сформировать отношения на передовой. Это очень важно, потому что, когда вы взбираетесь на вершину, легче обладать поддержкой – теми, кто толкает вас наверх, – чем пытаться добраться до нее в одиночку».

Большая часть работы дирижера оркестра происходит во время репетиций, задолго до того, как музыканты выходят на сцену. Аналогичным образом для лидера эффективное согласование требует не просто намерения, не просто понимания мотивации и потребностей заинтересованных сторон. Необходимы каждодневные привычки и правильный распорядок дня, чтобы выстроить эти отношения и трансформировать их в действия, способствующие достижению бизнес-результатов. На самом деле, для того чтобы сделать «оркестр» великим, нужно, чтобы восходящие звезды и генеральные директора ввели одну и ту же совещательную практику. Набор привычек и методов, повторяемых изо дня в день, в конечном итоге делает сложное действие – руководство оркестром из разных музыкантов – легким и невидимым. Ниже приведены четыре важнейших привычки для достижения такого уровня мастерства привлечения для взаимодействия.

1. Общайтесь, общайтесь и еще раз общайтесь

Повторение имеет значение. В Billabong Нил Фиске создал пятилетнюю семиступенчатую стратегию оборота. Он удостоверился, что люди всегда знали свое место и то, впереди они находятся или позади. «Каждую конференцию, которую мы проводим, каждое совещание мы возвращаемся к этому в той или иной форме».

Как вы убедитесь, что информация получена? Нил предлагает то, что он называет правилом семерок: любое сообщение должно быть повторено семь раз семью различными способами, прежде чем у организации появится какая-то надежда услышать его. Официальная служебная записка. Видеокассета. Блог. Размещение служебной записки на доске объявлений. Общее собрание. Разговоры, пока вы идете по парковке. Беседы возле кулера. Вы должны подтолкнуть. Общения не бывает мало.

Без этого постоянного подталкивания сообщения просто не могут заинтересовать всех, как к своему большому разочарованию обнаружил Стив Кауфман из Arrow Electronics. Когда он посещал местные офисы, то проводил первую половину дня, прохаживаясь, разговаривая с обслуживающим персоналом и заседая с генеральным директором. Затем вечером Стив общался с торговыми представителями. Он мог спросить: «Эй, послушай, что ты думаешь о маркетинговой программе Texas Instruments? Работает она или нет?». В трети случаев собеседник мог сказать: «Это отличная программа. Работает. У меня много продаж». В трети случаев человек говорил: «Вы знаете, здесь это не работает, и мы просто адаптировали ее, потому что наш рынок отличается». «И я могу это пережить, – говорит Стив. – Настоящая проблема – последняя часть людей, которые спрашивают: «Какая программа?»

2. Преодолеть звуковой барьер

Большинство руководителей, с которыми мы работаем, сильно недооценивают звуковой барьер вокруг своего офиса. По их мнению они все еще «Мэри» или «Рэнди» – один из членов команды. В то время как для других в организации они стали большими боссами, как только их повысили. Требуется дополнительное усилие, чтобы продолжить беспрепятственное общение. Гендиректора должны предпринимать активные действия, чтобы люди чувствовали себя комфортно, открываясь и делясь важной информацией, будь то ранние тревожные признаки, возможности для улучшения или даже большие победы.

Роберт Хэнсон, нынешний генеральный директор John Hardy, использовал эту тактику ранее в ходе своей карьеры, чтобы повернуть вспять упадок Levi’s в Европе, когда он был президентом бренда. В то время в каждой европейской стране был генеральный директор, который управлял собственной вотчиной. Это привело к дорогостоящей неэффективности и к тому, что продукция Levi's 501 в разных странах значительно различалась, что было проблемой для создания «культового» образа. Генеральные директора были на десятки лет старше, чем молодой и неопытный тогда Хэнсон, и они опасались за свою автономию. Если бы он вызвал их в офис, это было бы воспринято как прямая демонстрация силы. Вместо этого он посетил каждого лично, демонстрируя свое уважение, чтобы найти общий язык. Узнав об их потребностях, Хэнсон помог с изменениями. К тому времени, как он покинул Levi's, выручка снова возросла, и выражавшийся двузначной цифрой спад обратился вспять.

3. Женись на корпорации, ходи на свидания с людьми в полевых условиях

Концепция методологии Кайдзен предлагает менеджерам «идти туда, где ведется работа». Эффективные руководители покидают свой офис, чтобы встретиться с командами в их зоне комфорта, там, где ведется работа. Некоторые лучшие гендиректора, как, например, Джим Дональд, бывший генеральный директор Extended Stay Hotels, Starbucks и Pathmark, говорили нам, что они проводят около половины своего рабочего времени вне офиса и в полевых условиях. Подумайте об этом: половину недели Джим Дональд проводил с работниками ресепшен, домработницами и гостями – что совсем не соответствует имиджу генерального директора, богатого и успешного магната. От бывшего босса Сэма Уолтона, основателя Walmart, Джим узнал, что лидеры должны быть вовлечены в бизнес с самого низкого уровня, всегда упорно стремиться учиться у клиентов и сотрудников и, в свою очередь, совершенствоваться.

Когда дело дошло до управления, Джим использовал электронную почту, чтобы создать мощный цикл обратной связи. В Extended Stay он каждую неделю отправлял два рукописных письма (которые затем сканировались и отправлялись по электронной почте) сотням районных и региональных менеджеров. Письма заканчивались призывом к действию: «Пожалуйста, напишите мне на электронную почту». Каждую неделю на него обрушивался поток ответов, и каждую неделю он отвечал на каждое электронное письмо. Управляющие имуществом компании ежедневно получали голосовые сообщения от своего генерального директора. Вложенное время окупилось: Джим часто узнавал о проблемах даже раньше, чем его начальники.

* * *

Мы часто видим талантливых профессионалов, которые застряли на одном месте, потому что склонны к крайностям, которые мы видели на куполообразной кривой «Привлекайте к взаимодействию». Некоторые в срочном порядке стремятся получить результат, но оставляют за собой битое стекло. Другие настолько обеспокоены тем, как себя чувствуют коллеги, что испытывают трудности с продвижением бизнеса вперед. В обоих случаях это может быть пугающим и даже неестественным, и тогда следует изменить подход. Как сказал нам Джим: «Это не гламур. Это не сексуальность. Это не модные костюмы. На самом деле вы должны закатать рукава, надеть корпоративную униформу и запачкать руки».

«Привлечение к взаимодействию» – осознанное применение постановки целей, понимания чужой точки зрения и широкого последовательного охвата, тщательно настроенного на атмосферу организации и ее сотрудников. Это активное исследование и анализ того, что является важным, для кого и почему.

В конце концов наращивание мышц перерастает в то, что воспринимается как естественное чутье, позволяя вам взаимодействовать со всеми – от стажера-маркетолога до начальника инженерного отдела – без необходимости в специальных знаниях. Путь к должности генерального директора – это бесконечное изучение человеческой натуры. Те, кто выделяется из толпы, просто самые преданные ученики.

Протестируйте свою способность привлекать к взаимодействию

Независимо от того, руководите ли вы другими людьми впервые или уже продвинулись в своей карьере, мы призываем оценить, не попали ли вы в ловушку любезности. Проверьте себя, используя вопросы ниже; получите обратную связь от коллег, которым доверяете. Если вы ответили утвердительно на более чем три вопроса ниже, возможно, вы попали в ловушку любезности. Вы можете обнаружить, что изменение поведения принесет огромные дивиденды в виде роста эффективности бизнеса:

1. Испытывают ли команды руководителей чувство, что у организации слишком много приоритетов?

2. После совещаний, посвященных обзору результатов деятельности, которые вы проводите, способны ли сотрудники четко сформулировать свои сильные стороны, недостатки и сказать, что от них ждут?

3. Медлите ли вы с решением, как поступить с преданным членом команды, которому вряд ли найдется место в компании в будущем?

4. Является ли слово «милый» одним из трех основных прилагательных, описывающих вас?

5. Принимая решения, думаете ли вы в первую очередь о том, как оно повлияет на отношения?

6. Говорят ли окружающие (ваша команда, босс), что вы избегаете конфликтов или минимизируете их?

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

1. Определите свою цель. Свяжите амбициозную цель (самые важные намерения, из которых складывается общая картина) с оперативной целью (цель какого-либо отдельно взятого взаимодействия).

2. Тренируйте свою способность понимать чужую точку зрения.

3. Заведите привычки, которые будут привлекать к взаимодействию заинтересованных лиц в соответствии с вашей целью.