Текст книги "Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста"

Наши последние представления о надежности родом из нескольких неожиданных источников: ядерных реакторов, авианосцев и нефтяных вышек, рабочих мест с высокой степенью риска, где надежность – это не вопрос достижения квартальных целей, а буквально вопрос жизни и смерти. Каждый аспект культуры и процессов в этих организациях должен быть отрегулирован таким образом, чтобы минимизировать сбои, обеспечить безопасность и предотвратить катастрофу. Люди там часто сталкиваются лицом к лицу с проблемой, которая, как мы слышали, описана на табличке, размещенной в академии подготовки пилотов-истребителей «Top Gun»: «В сложной ситуации вы не оказываетесь на высоте; вы опускаетесь до своего уровня подготовки».

Организационные психологи называют перечисленные нами компании Высоконадежными Организациями[58]58
  Карл Э. Вейк и Кэтлин М. Сатклифф, Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty (Хобокен, Нью-Джерси: Jossey-Bass, 2007 г.).


[Закрыть]. Сравнивая их практики с привычками надежных лидеров из нашей собственной базы данных, мы увидели параллели, которые могут помочь людям работать в сложных системах с высоким давлением – т. е. практически в любой современной корпорации.

Конечно, для воплощения этих методов в жизнь необходимо будет адаптироваться к вашему бизнесу, отрасли, целям и контексту. Например, в компаниях, претерпевающих реорганизацию, генеральные директора заходят настолько далеко, что лично подписывают каждый чек, поскольку успешное управление денежным потоком имеет жизненно важные последствия. Однако та же самая тактика может привести к пагубному микрорегулированию на инновационном предприятии, находящемся в режиме роста.

1. Ошибайтесь безопасно

Раньше мы говорили о том, как важно учиться на ошибках, чтобы «накачать мышцу решительности». В условиях высокого риска лидеры признают, что незначительный промах является драгоценной возможностью предотвратить будущую крупную катастрофу. Затем они работают, чтобы создать усовершенствованные процедуры. Конечно, чтобы это работало, сотрудников призывают обнаруживать крошечные ошибки. Чем больше их выявлено, тем быстрее улучшаются условия. Лидеры создают среду, в которой сотрудники охотно обращают внимание на ошибки, а не замалчивают их.

По разным оценкам, ежегодно в США 440 000 пациентов больниц умирает из-за ошибок, которые можно было предотвратить – это более 1000 человек каждый день![59]59
  Джон Т. Джеймс, “A New, Evidence-Based Estimate of Patient Harms Associated with Hospital Care,” Journal of Patient Safety 9.3 (2013 г.): 122—28.


[Закрыть] В Детской больнице Филадельфии (CHOP) генеральный директор Мэдлин Белл наняла консалтинговую фирму Health Performance Improvement, основанную бывшими управляющими атомных станций и летчиками ВМС, для обучения персонала. Когда консультанты опросили ее сотрудников, они сразу заметили тревожный сигнал: многие сообщили, что руководство применяло «карательные меры в ответ на ошибки».

При таком подходе сотрудники не спешат рассказывать менеджерам об ошибках. Лидеры, ориентированные на повышение надежности, должны дестигматизировать ошибки. Решением для CHOP стала программа, призванная чествовать, а не критиковать людей, которые сообщали об «аварийных ситуациях», – например, когда пациенту чуть не дали неправильное лекарство. CHOP также осуществила критическое изменение в языке: сегодня промахи называют «хорошим уловом». Как генеральный директор, Мэдлин ежемесячно встречается со всеми, у кого был «хороший улов», иногда даже в палате пациента. Кроме того, больница предлагает ежегодную награду «Хороший Улов Года». Спустя три года после переподготовки персонала количество серьезных, угрожающих безопасности событий снизилось на 80 %.

Когда вам нужно куда-то попасть, даже неправильная карта лучше, чем ее отсутствие.

2. Создайте равные условия игры для всех

Надежные лидеры создают ожидание того, что все – работники, менеджеры и лидеры – в равной степени квалифицированны и ответственны за выявление проблем и нахождение решений. Поднимать вопросы предлагают всем сотрудникам, даже если это означает игнорирование иерархии.

Например, в операционной больнице на кону жизни людей. Но это также место, где вполне естественна сильная иерархия: хирург – король, а медсестра находится внизу на тотемном столбе. Атул Гаванде, известный хирург, автор бестселлеров и эксперт в области политики здравоохранения, поставил перед собой задачу открыть самые эффективные способы спасения жизней и уменьшения страданий пациентов. Наш коллега Алан Фостер работает у Атула консультантом по лидерству более семи лет. Атул обнаружил, что преодоление иерархических барьеров имеет решающее значение для сокращения числа пациентов, умирающих на операционном столе. Коллеги Атула обучали хирургические бригады представляться друг другу по имени. Это, казалось бы, поверхностный способ растопить лед, но команда обнаружила, что он мгновенно открыл каналы связи, потому что сообщает каждому человеку в команде: «Ваш голос уникален и ценен. Вы обязаны говорить». Медсестрам и техническим специалистам эта возможность дает смелость, если есть сомнения, что врач оперирует правильную ногу, сказать хирургу об этом прямо.

Точно так же великие гендиректора дают всем своим сотрудникам возможность выступить и, что не менее важно, стараются оставаться в непосредственной близости, чтобы их услышать. Гендиректора часто говорят нам, что идеи, которые значительно изменили ситуацию, исходили не от их группы старших руководителей, а от кассиров, представителей службы поддержки, водителей. Как сказал Билл Амелио: «Вам просто придется пойти туда. Внимательно все проверить. И появятся вещи, о которых вы раньше не знали. В общем, люди захотят сказать вам правду». Билл отвечает на электронное письмо от любого сотрудника компании в течение 24 часов.

3. Используйте четкую терминологию

Лидеры надежных культур признают, что успешное выполнение требует непрерывного общения. Они инвестируют в создание точной общей терминологии, чтобы ускорить координацию и снизить риск ошибок.

Наш бывший партнер в ghSMART Дэвид Воркс кое-что знает о языке. Он был инженером на заводе по производству полупроводников в Motorola, а после ухода из ghSMART – руководителем HR-отдела в Sears и Windstream. Начало своей карьеры он провел в военно-морском флоте на атомной подводной лодке, где ценой отсутствия надежности легко могли стать человеческие жизни. Точный язык прочно вошел в культуру. Все на подводной лодке знали, что «присматривать и оказывать поддержку команде» означало, что каждый отвечал за двойную и тройную проверку правильности выполнения критически важного процесса. «Каждый раз, когда квартирмейстер наносил на карту исправление, – вспоминал Дэвид, – вахтенный офицер дважды проверял его. Каждый раз. Я помню, как во время тщательной перепроверки мой друг понял, что важнейшая карта была неправильно промаркирована. Подводная лодка находилась под угрозой погружения на глубину, на которую у них не было разрешения. Это опасно дружеским столкновением, которое почти наверняка приведет к гибели. Применение стратегии «присматривать и оказывать поддержку команде» привело к хорошему улову».

Дэвид продолжил эту стратегию, работая руководителем HR-отдела, а затем президентом отделения бизнеса в Windstream. Он осознал, что организации необходимо сосредоточиться на том, чтобы преуспеть в оперативном плане и улучшить сотрудничество между функциональными областями. Одним из шагов, которые он сделал, было развитие общего языка, чтобы все понимали, что значит быть ответственным. Одним из примеров была концепция «Признайте это!» Дэвид заставил команду совместно сформулировать и принять ее, как обязанность найти способ победить, вместо того чтобы увязнуть в поиске виноватых. Эта особая общая терминология помогла создать сильную культуру, ориентированную на исполнение, что способствовало повышению уровня удовлетворенности клиентов (индекс потребительской лояльности NPS) примерно на 20 % при установке новых сервисов.

Как понять, что вы адекватно внедрили общую терминологию для обеспечения надежности? Если вы спросите 50 человек из вашей организации о значении того или иного термина, все должны описать его одинаково и действовать последовательно. Язык – один из способов, при помощи которого культура сигнализирует о важном[60]60
  Эдгар Шейн, “On Dialogue, Culture, and Organizational Learning,” Reflections: The Society of Organizational Learning Journal 4.4 (2003 г.): 27–38.


[Закрыть].

4. Разработайте эффективные процессы

Надежные лидеры на всех уровнях должны быть последовательны не только персонально. Они создают общую последовательность в организациях, разрабатывая надежные процессы. Хотя весомые результаты уважают и отмечают, иногда они являются итогом невероятных усилий (или попутных ветров рынка), которые могут быть неустойчивыми в долгосрочной перспективе. Неэффективные и плохо разработанные процессы провоцируют путаницу и, в конечном итоге, ошибки и сбои. Для удержания нужных результатов в течение длительного времени требуется продуманная система управления, дополненная процессом, метриками и предсказуемым ритмом, которые создаются для дисциплины. 75 % сильных кандидатов в гендиректора, которых мы изучали, набрали высокие баллы по навыкам организации и планирования[61]61
  “CEO Genome Project,” ghSMART, 1995–2017.


[Закрыть].

Уилл Пауэлл, генеральный директор Sears Hometown и Outlet Stores, узнал об этом, когда нанял неправильного лидера одного из своих предприятий. «Я наблюдал год положительных результатов, но чувствовал, что ставший их причиной руководитель бизнеса не мог структурно их воспроизвести, – сказал он нам. – У него были вспышки мощных идей, но он не закладывал фундамент. На второй год все начало разваливаться, и мне пришлось его отпустить».

Магия заключается в том, что сама система – четкие шаги, сроки и измеримые итоги – позволяет привлечь людей к ответственности за результаты. В нашем исследовании генеральные директора почти в два раза чаще привлекают людей к ответственности, чем среднестатистический старший руководитель[62]62
  Тот же источник.


[Закрыть].

Оценочный лист: простой инструмент надежности

Лидеры на всех уровнях могут создать персональную ответственность для себя и для каждого члена команды, заполнив и поделившись тем, что мы называем оценочным листом. Советы директоров, генеральные директора и руководители высшего звена, а также их группы используют оценочные листы, чтобы сделать неочевидные цели явными и согласовать их с индивидуальной и коллективной ответственностью. Это гарантирует, что людям ясно, какие задачи они должны выполнить. Оценочные листы могут использоваться в процессе найма, чтобы сформулировать, как выглядит успешная работа на конкретной должности или как инструмент постоянного согласования и управления служебной деятельностью.

Оценочный лист вынуждает вас написать четкие формулировки каждой вашей обязанности, определив:

• Вашу миссию и видение. Миссия – это краткое изложение непосредственной цели работы. Взгляд в перспективе: какими достижениями и ценностями станет известна ваша компания в будущем?

• Ваши пять приоритетов: что кардинально поменяет ситуацию и что нужно изменить, чтобы в будущем график отражал эти приоритеты?

• Каким будет успех для вас и вашей организации через три года? Какие достижения будут соответствовать вашему видению? Как вы оцениваете и измеряете эти достижения?

• Каким образом будет достигнут успех?

Саймон Кастелланос, генеральный директор Advanced Infusion Solutions, ведущего поставщика оборудования для домашних инфузий (т. е. капельниц), был одним из многих руководителей, который сказал нам, что обучение построению процессов последовательности было одним из самых важных шагов, которые он предпринял как руководитель, чтобы подготовиться к тому, чтобы стать генеральным директором. Саймон – еще один, казалось бы, маловероятный кандидат в генеральные директора. Он эмигрировал в Соединенные Штаты из Эквадора в 1985 году и начал взрослую жизнь, прогуливаясь по 45 минут пешком до своей работы плотником в заброшенном здании в Гарлеме, чтобы отложить 90 центов, сэкономленные на билете на автобус, на уроки английского языка. Как только он выучил основы, он устроился ночным швейцаром, что позволило ему днем ходить в колледж. В течение следующих четырех лет Саймон работал ночи напролет и учился на очном отделении в Городском университете Нью-Йорка и закончил его с дипломом бакалавра в области бухгалтерского учета. Его первой работой по профессии стала должность штатного бухгалтера в небольшой компании Parrish Leasing. Именно его способность выполнять обязательства привела его к новым, более сложным задачам. Которые привели его на более высокие должности в более крупных компаниях, а в 2014 году – через три десятилетия после того, как он прибыл в Америку практически без гроша, – невероятное успешное резюме принесло ему титул генерального директора Western Dental, компании стоимостью 500 миллионов долларов, предлагающей доступную стоматологическую помощь малообеспеченному населению на юго-западе США.

В начале своей карьеры Саймон пришел в Fresenius Medical Care в качестве вице-президента по управлению и вскоре был назначен президентом центрального бизнес-подразделения – отделения диализных услуг стоимостью 470 миллионов долларов, расположенного в Чикаго и отстававшего по всем показателям качества. Текучка кадров была значительно выше отраслевых показателей. «Компания была вращающейся дверью», – сказал нам Саймон. Реорганизация вредила способности обеспечивать качество. Он должен был найти способ привлечь персонал. Сначала президент создал работающий как часы механизм отчетности на еженедельном и даже ежедневном уровне. Он включал в себя не только финансовые показатели за предыдущий период, но также опережающие индикаторы, которые могли показать, что что-то может пойти не так, например уровень удовлетворенности пациентов или уровень вовлеченности персонала клиники. Сначала люди отнеслись с неохотой и с недоверием. «У нас сменилось три или четыре парня на должности президента, почему мы должны принимать тебя всерьез?», – таким было их отношение к Саймону.

Но он продолжал идти вперед. Внедрил частые, как барабанная дробь, встречи. Саймон еженедельно встречался со своей руководящей группой для обзора результатов отчетности по регионам. Те из них, которые упали ниже принятых в этой области операционных или финансовых показателей, должны были реализовать планы по исправлению положения. У самого президента были лучшие показатели, и он был лучшим в группе, работая в ритме: встретиться – измерить – исправить. Встретиться, измерить, исправить. Сотрудников просили выдвигать идеи, и лучшие из них реализовывались. Со временем то, что изначально было обременительным и нудным, начало приобретать иной характер. Последовательность стала импульсом. Она стала обязательной – и среди группы, и для Саймона. Спустя два года под его руководством центральное подразделение поднялось с последнего на второе место по качеству среди пяти производственных единиц и стало самым прибыльным подразделением в компании. Текучка кадров снизилась с ужасных 30 % до среднего показателя по отрасли 19 %. Поскольку группа Саймона начала надежно выполнять обязательства перед клиентами и сотрудниками, снижение выручки превратилось в трехпроцентный ежегодный рост на рынке. Саймон говорит, что обязан приведению прогресса в движение именно внедрению последовательности. Его группе было предельно ясно, чего ждать и на чем сосредоточиться, процесс их деятельности был последовательным, что обеспечивало качество, а затем и значительные финансовые результаты.

* * *

Как мы уже говорили, надежные лидеры сами создают последовательные практики и внедряют процедуры в своей организации. Один контраргумент, который мы слышали от некоторых руководителей, заключается в том, что в эпоху нестабильности порядок и рутина могут ограничить способность организации импровизировать и адаптироваться. Это не так, утверждает Атул Гаванде, хирург, которого мы представили ранее. Работа Атула доказала, что лучший способ помочь врачам и медсестрам справиться со сложностью и непредсказуемостью профессии – создать порядок в его простейшей, самой нудной форме: контрольный список. В книге «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» он пишет: «Страх, который люди испытывают по поводу идеи соблюдения протокола, происходит из-за строгости или бюрократии. Они представляют себе бездумных роботов, которые смотрят в контрольный список, неспособных ничего разглядеть дальше собственного носа и столкнуться с реальным миром. Вы выясните, что, когда контрольный список составлен хорошо, все происходит с точностью до наоборот. Контрольный список убирает в сторону всякие дурацкие вещи»[63]63
  Атул Гаванде, The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (Нью-Йорк: Metropolitan Books, 2010 г.), 177.


[Закрыть]. Другими словами, освобождая себя от когнитивного бремени «дурацких вещей», мы можем справиться со сложными вещами, особенно с постоянными изменениями, которые требуют от лидеров быть ловкими, способными приспосабливаться к неожиданностям и функционировать в чрезвычайных ситуациях. Что подводит нас к следующей главе и к нашему четвертому и последнему аспекту «Генома Поведения Генерального директора»: смелой адаптации.

Оцените свою надежность. Спросите себя:

• Насколько я был последователен на этой неделе во взаимодействии с клиентами, коллегами, высшим руководством и людьми, которые работают на меня?

• Когда я выбываю из игры? Это конкретная ситуация? Как мне справиться с подобными ситуациями?

• Все ли в моей команде понимают, чего от них ждут? Есть ли у них результаты? Берут ли они на себя ответственность и отвечают ли за свои действия?

• Что пытается сделать мой босс/коллеги/клиенты? И как я могу помочь им этого добиться?

• Чего от меня ждут заинтересованные стороны, не обсуждая это открыто?

• Выполнения каких задач от меня ждут? Записал ли я это? Поделился ли с моим боссом, коллегами и командой?

• Как часто на прошлой неделе я приходил на встречи вовремя?

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

1. Работайте с личной последовательностью.

2. Придерживайтесь радикальной ответственности.

3. В первые недели работы активно формируйте ожидания и пересматривайте их по мере изменения условий.

4. Создайте систему управления бизнесом для получения воспроизводимых результатов.

Глава 5
Адаптируйтесь

Каждое утро большую часть времени я провожу, пытаясь понять, что будет происходить.

Мадлен Олбрайт

Kodak. Blockbuster. Borders. Что общего между этими названиями? Все они были когда-то чрезвычайно успешными компаниями, которые не смогли адаптироваться. По словам Ричарда Фостера из Йельского университета, средняя продолжительность жизни современных ведущих компаний в США за последнее столетие сократилась с 65 до всего лишь 23 лет[64]64
  Ричард Фостер, электронное письмо авторам, 23 июля, 2017 г.


[Закрыть]. Перефразируя Г. Дж. Уэллса – «адаптируйся, или погибнешь, сегодня, как никогда, это неизбежная необходимость».

В течение большей части карьеры нас хвалят и награждают за то, что мы знаем больше, чем те, кто нас окружает. И все же каждый старший руководитель сталкивается с переломным моментом в ее или его карьере, когда знаний уже недостаточно. Это, как правило, совпадает с моментом, когда лидерам в подчинение дают намного больше людей, чем раньше, и когда они сталкиваются с проблемами, на которые нет единственно правильного ответа. Внезапно, или это так кажется, люди оказываются в неизведанных водах за пределами своей компетенции. Чтобы добиться успеха, начинающие лидеры должны научиться ориентироваться в неизведанном. Именно там они, как старшие руководители, вероятно, проведут остаток своей карьеры.

Что значит хорошо ориентироваться в неизвестном?

Мы спросили старшего офицера Navy SEAL, с опытом работы как в операционной, так и в учебной среде, что отличало хорошего лидера SEAL от превосходного. Мы ожидали услышать такие прилагательные, как храбрость, стойкость, чрезвычайная уверенность. Однозначный ответ офицера: смирение.

Каждый, кто достиг статуса в Navy SEAL, показал себя, за многолетний опыт работы и месяцы суровых и напряженных тренировок, достойным подражания. Что отличает великого лидера, по словам офицера SEAL – смирение, которое позволило ему признать, что настоящей задачей, стоящей перед ним и его группой было – реагировать на неизведанное. Театры военных действий, где работают наши военные, опасны, неоднозначны и постоянно меняются. Смирение позволяет лидерам осознать, что они не все поняли и что «то, что они знают», менее важно, чем то, как быстро они учатся и адаптируются. Великие лидеры – те, кто хочет и может учиться у специалистов, работающих в разных службах, подразделениях, в других рангах и на других уровнях.

Параллели с путем генерального директора и, в частности, с тем моментом, когда начинающие руководители начинают воспринимать свою работу как ежедневные проявления адаптации и ловкости, просто поражают.

Жан Хоффман, основатель ветеринарной фармацевтической компании Putney, Inc., сравнивала жизнь генерального директора с ежедневным руководством людьми в окопах. Али Джамиль, генеральный директор пакистанской фирмы TPL Trakker, сказал нам, что за 15 лет в качестве предпринимателя и генерального директора у него никогда не было плана, который бы работал от начала до конца. Мы бы поспорили, что большинство известных проблем должны решаться теми, кто находится ниже уровня генерального директора, что позволяет ему сосредоточиться на навигации по неизвестной территории.

Неважно, насколько широки и глубоки ваши знания, неважно, наняли вас извне или повысили в должности, работа в должности генерального директора заключается в том, чтобы превратить непрекращающуюся бесконечную неопределенность, с которой столкнется организация, в возможности и рост. Большинство лидеров, участвовавших в нашем исследовании, говорили о необходимости приспосабливаться к неожиданным проблемам или кризисам[65]65
  “CEO Genome Project,” ghSMART, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.


[Закрыть]. Лучшие руководители процветают в условиях непрекращающегося дискомфорта, адаптируя свои организации и себя самих. Такие гендиректора прокладывают новые пути прежде, чем это потребуется, а не тогда, когда у них нет другого выбора.

Другими словами, лидеры пожинают плоды смелой адаптации. Наше исследование показывает, что у генеральных директоров, которые смело адаптируются, в семь раз больше шансов на успех, чем у тех, кто ждет перемен, чтобы противостоять им[66]66
  “CEO Genome Project,” ghSMART, SAS, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.


[Закрыть]. Если надежность показала себя как сильнейший дифференциатор производительности, адаптивность – это способность, важность которой стремительно растет. В наших дискуссиях о четырех составляющих «Генома Поведения Генерального директора» с советами директоров и инвесторами наибольшее внимание уделяется адаптивности, как все более важному качеству для достижения успеха на вершине – там, где часто отсутствуют схемы игры.

Гендиректора, которые лучше всего адаптируют себя и организации к меняющимся условиям, научились радостно приветствовать дискомфорт, конфликты и перемены. Они занимают позицию: «если мне удобно, то я, вероятно, недостаточно быстро учусь или меняюсь». Находиться в дискомфорте, руководя организацией, – и есть настоящая цель. Роль генерального директора заключается в том, чтобы справляться с давлением и переменами. В этой главе будут освещены ключевые инструменты – отпускание прошлого и создание антенны для будущего использования во время плавания по водам неизвестного.