Текст книги "Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста"

Дополнительным преимуществом простых схем является то, что, как только организация с ними согласится, руководители смогут отстраниться от подавляющего большинства решений, которые теперь будут принимать их сотрудники. Это справедливо для многих выдающихся генеральных директоров, с которыми мы сталкивались. Каким бы ни был их бизнес, они отлично разбираются в отборе. Когда они сталкиваются с проблемами, они знают, что заслуживает реального обсуждения, по поводу чего они должны принять решение и двигаться дальше, а что следует передать на рассмотрение кому-то другому. Лидеры принимают меньше решений.

Для Мэдлин Белл одним из таких моментов стали дебаты «гель против пены» в CHOP (Children's Hospital of Philadelphia). Страсти разгорелись вокруг вопроса о том, какое дезинфицирующее средство для мытья рук эффективнее защищает пациентов от инфекций – гель или пена. На первый взгляд довольно простой вопрос, но гигиена рук – один из важнейших факторов борьбы с инфекцией в больницах[29]29
  Пурва Матур, “Hand Hygiene: Back to the Basics of Infection Control,” Indian Journal of Medical Research 134.5 (2011): 611—20.


[Закрыть] Как говорит Мэдлин, «я ступила на минное поле и очень быстро поняла, что, если буду заниматься восстановлением мира и успокаивать людей, это может погубить организацию и создать ненужный прецедент». Люди разделились на два враждующих лагеря: сторонников геля и сторонников пены. Они хотели, чтобы Мэдлин приняла решение.

«Нет, – сказала она. – Я не разбираюсь в данном вопросе». Чтобы решить проблему, Мэдлин посоветовала обратиться к тем, кто часто сталкивается с этой проблемой. «Обсуждать это и принимать решение должны люди, наиболее близко знакомые с повседневными операциями, а не я».

Конечно, выбор между гелем и пеной был важным решением, учитывая потенциальное влияние на уровень заболеваемости в больнице, но его должны были принять другие люди в организации. Мэдлин использовала полезную тактику: не вмешивайся, когда права на принятие решений принадлежат другим коллегам, у которых есть необходимые информация и опыт. Это тактика, которую могут использовать руководители на всех уровнях.

Другая тактика, которую, как мы видели, используют руководители, чтобы облегчить себе нагрузку, заключается в проверке на наличие тех решений, которые действительно могут нанести ущерб бизнесу. В условиях ежедневного давления любому лидеру зачастую трудно найти время и сделать шаг назад, чтобы определить схему, о которой мы говорили в предыдущем разделе. По иронии судьбы руководители оказываются в повседневном реактивном водовороте событий именно потому, что они не отступили, чтобы определить «убийц бизнеса». А именно это действие должно было сформировать их подход к принятию решений и отсортировать то, что они готовы сделать, от того, с чем не собираются связываться. Если все проблемы имеют равный вес, то же относится и к решениям. Это рецепт, как справиться с перегруженностью.

Стив Кауфман, бывший генеральный директор Arrow Electronics и лектор Гарвардской школы бизнеса, поделился тремя вопросами, которые он использует для отбора решений:

1. Нужно ли принимать это решение сейчас или мы можем подождать неделю или месяц, не нанеся непоправимого ущерба? Не все решения требуют неотложных действий. Какова стоимость ожидания? Насколько важно это решение для целей и приоритетов бизнеса? Понимание рычагов, лежащих в основе дела, и четкое осознание того, что является наиболее важным, позволяют лидерам определить правильные сроки для каждого решения.

2. Даст ли ожидание дополнительное понимание и информацию, которые могут помочь принять решение? В чем выгода ожидания? Если дополнительная информация достижима и может существенно изменить имеющее ключевое значение решение, возможно, стоит подождать. Если, напротив, маловероятно, что вы узнаете больше через три или шесть месяцев, то какой смысл продолжать анализировать?

3. Может ли проблема решиться сама собой? Многие руководители говорили нам, что было бесчисленное множество случаев, когда время решало проблему лучше, чем они когда-либо смогли бы. Но мы предлагаем вам действовать осторожно.

Генеральный директор Intuit Брэд Смит однажды написал: «Когда я стал генеральным директором, мне нужно было привыкнуть к изменению высоты. Сначала я не понимал эту концепцию, и в первый год работы генеральным директором я обнаружил, что увяз в принятии решений и рекомендациях, чем должны были заниматься скорее руководители на местах»[30]30
  Брэд Смит, “Three Things I Wish I’d Known Before Becoming a CEO,” LinkedIn, 2016 г., https://www.linkedin.com/pulse/three-things-i-wish-id-known-before-becoming-ceo-brad-smith?trk=v-feed.


[Закрыть]. Брэд узнал, что делают лучшие генеральные директора: их задача – это решать «что» и дать возможность другим решать «как».

Было бы беспечным сказать: «Просто примите решение, любое». Очевидно, что генеральные директора не находились бы на своем месте, если бы большинство их решений не были верными. Лучшие руководители принимают решения быстро и придерживаются их, – но со временем зарабатывают репутацию, которая лучше, чем у большинства их коллег. Как они это делают? Внедряют практики, чтобы каждый раз становиться лучше. Решительные лидеры не возятся с решением в поисках призрачного совершенства. Они признают – перфекционизм имеет свою цену. Вместо этого настоящие специалисты движутся вперед и постоянно совершенствуются. Рид Хоффман, предприниматель, который продал свою компанию LinkedIn за 26,2 миллиарда долларов Microsoft, знает, что в стартапах успех часто определяется скоростью исполнения. Он придумал манифест антиперфекционистов в Силиконовой долине: «Если вас не смущает первая версия вашего продукта, вы запустили его слишком поздно»[31]31
  Бен Казноча, “Reid Hoffman’s Two Rules for Strategy Decisions,” Harvard Business Review, март 2015 г.


[Закрыть].

В ходе проведенных нами тысяч оценок и интервью с участием генеральных и исполнительных директоров мы спрашивали их об ошибках. Ответы будущих генеральных директоров примерно соответствовали шаблону, который мы обнаружили в ходе одного из наших ранних интервью с Энди Сильвернейлом, генеральным директором промышленной корпорации IDEX. В 2011 году он получил повышение, вскоре после одного из крупнейших приобретений в истории его компании. Год спустя это подразделение находилось в кризисе. Приобретенная компания на 40 % отставала от нижних пределов целевых показателей – и теперь, как генеральный директор, Энди разбирался с беспорядком. Он должен был сказать совету, что следует ожидать понижения цены более чем на 200 миллионов долларов. Что хуже, он должен был убедить руководящую группу остаться после того, как он уменьшил их (и свою собственную) зарплату, чтобы частично покрыть убытки.

Здесь имело место классическое плохое решение. Это навредило его репутации в совете директоров и причинило боль многим людям. Ему пришлось пережить трудные шесть месяцев – и все же, когда Энди говорил о своей ошибке, он как будто рассказывал о поездке к автомеханику, чтобы починить машину, или о катастрофе, произошедшей с кем-то другим. Он ни разу не использовал слово «провал». Спокойно проанализировал произошедшее, подробно описав не только саму ошибку, но и последующие трудности, «подземные толчки». Показательным было то, какие ответные меры Энди предпринял после катастрофического приобретения. Он взял на себя ответственность, собрал факты. И занял неоднозначную позицию, чтобы продемонстрировать цену этой ошибки, отразившейся как на его кошельке, так и на кошельках руководящей группы. Что более важно, по прошествии времени у него появился список извлеченных из этого опыта уроков, с которым он сверялся во время принятия каждого последующего решения. Позднее, в течение 4 лет, общий доход акционеров в его отрасли опережал темпы роста.

Далее следует ряд практик, которые мы извлекли из опыта Энди и других генеральных директоров, которые научились использовать свои решения в качестве основы для роста и развития.

1. Оглянитесь назад. Сделайте выводы из своих ошибок

Избегание слова «провал» – не уловка. Это отражает истинное отношение: ошибки – не страшный позор, а неизбежность, которая обеспечивает работу самой надежной лаборатории для будущих улучшений. Исследование SAS указало на то, что выгоднее не зацикливаться на неудаче: у кандидатов в генеральные директора, которые использовали слово «провал» в беседе об ошибках, было в два раза меньше шансов добиться результатов, чем у тех, кто этого не делал[32]32
  “CEO Genome Project,” ghSMART, SAS, 1995–2017.


[Закрыть]. Успешные гендиректора с ходу учились на ошибках и брали ответственность на себя, воспринимая их как неизбежные боевые шрамы. Еще один интересный момент: эти генеральные директора каким-то образом интуитивно поняли то, что мы увидели в исследовании, – наличие скандальной истории в ходе карьеры не помешает вашей будущей работе в качестве генерального директора, а, скорее, подготовит вас к ней.

Жан Хоффман продала Putney, Inc., свою фармацевтическую компанию, производящую товары для домашних животных, в 2016 году за 200 миллионов долларов. Размышляя о своем пути, она сказала: «Один из ключей к успеху заключается в том, что вы должны чувствовать себя комфортно, принимая решения в неоднозначных ситуациях, учиться на этих решениях и становиться лучше каждый день. Ошибки являются частью успеха. Это на самом деле не ошибки».

Успешные руководители создают систему, чтобы учиться на прошлых решениях – хороших или плохих. Один генеральный директор, с которым мы беседовали, пришел с папкой, в которой были свидетельства всех ошибок, которые он когда-либо совершал, и то, чему он научился благодаря им. Другие рассказали, как собрали руководящие группы, чтобы проанализировать произошедшее и оценить результаты по конкретным критериям, и составили перечень полученных уроков, когда что-то пошло не так. Ранее в ходе карьеры, до того, как у них появилась руководящая группа, они с той же строгостью относились к принятию решений по поводу учебы в школе, выбора профессии и даже своей личной жизни.

Постоянная практика обучения на неудачах помогает лидерам освоить два метода принятия решений, описанных лауреатом Нобелевской премии, психологом Даниелом Канеманом в его книге «Думай медленно… решай быстро»: мышление по «Системе 2» – рациональный, обдуманный и медленный тип принятия решений, и мышление по «Системе 1» (или то, что большинство из нас считает интуицией) – когда решения принимаются быстро и часто бессознательно на основе того, что мы уже знаем[33]33
  Даниел Канеман, Thinking, Fast and Slow (Нью-Йорк: Farrar, Straus and Giroux, 2011 г.), 13.


[Закрыть]. Успешные руководители с их неустанной сосредоточенностью на анализе произошедшего для определения того, какие решения сработали хорошо, а какие нет, использовали мышление по «Системе 2», чтобы «натренировать» мышление по «Системе 1», усовершенствовать свой «внутренний инстинкт». Подкрепленный опытом, он стал более надежным.

Искусство приносить извинения

Мы еще не встречали лидера, который не совершал бы дорогостоящих ошибок. Если вы лидер, большинство случаев, когда дела идут плохо, не являются вашей непосредственной ошибкой, но ответственность за это всегда лежит на вас. Искусство приносить извинения может стать решающим фактором выхода из ситуации, благодаря которому, несмотря на потерянное доверие и разрушенную репутацию, вы можете стать сильнее, чем когда-либо. Арт Коллинз, бывший генеральный директор Medtronic и член совета директоров Boeing, U.S. Bancorp и ряда других ведущих корпораций, в свое время наделал много ошибок. Ниже приведены его советы по искусству приносить извинения, которые сразу же можно применить, независимо от того, стремитесь ли вы стать эффективным генеральным директором или просто хорошим партнером и другом:

1. Говорите от первого лица. Возьмите на себя личную ответственность, а не просто выступайте как представитель организации.

2. Сосредоточьтесь. Рассматривайте конкретные действия или ошибки, а также затрагиваемые аспекты, чтобы было ясно, что вы понимаете последствия случившегося.

3. Будьте искренними. Демонстрируйте и словами, и тоном честное раскаяние в допущенных ошибках и желание искупить нанесенный ущерб.

4. Не оправдывайтесь. Избегайте перекладывания вины, минимизации потерь и не представляйте плохую ситуацию в выгодном свете.

5. Действуйте быстро. Чем раньше будут принесены извинения, тем больше вероятность того, что они будут приняты людьми, которые на вас рассчитывают.

6. Опишите все подробно. Изложите все факты, признайте все известные проблемы и четко сформулируйте то, что еще предстоит уточнить.

7. Предотвратите рецидивы. Составьте план действий, чтобы исправить то, что пошло не так, и убедиться, что эта проблема не повторится.

2. Загляните внутрь себя. Подготовьте разум к решительным действиям

Мы обнаружили, что соблюдение эмоциональной дистанции между ними и их решениями помогает лидерам учиться на ошибках. Так как же создать необходимую эмоциональную дистанцию, чтобы размять и нарастить эту «мышцу решительности»? Слишком многие руководители не осознают, насколько их физическое состояние – отдохнувшие они, изможденные или переборщили с кофеином – влияет на их эмоциональное состояние и, следовательно, на способность действовать, когда дело доходит до принятия решений. Эффективные лидеры признают, что во время физического или эмоционального стресса или усталости, они склонны использовать естественные поведенческие предубеждения, связанные с принятием решений. Руководители осознают тенденции поведения и внедряют специальные привычки и процессы, а также нанимают людей, чтобы их поддерживали даже в самые трудные моменты. Люди, ответственные за принятие решений, в том числе самые эффективные специалисты, могут впасть в контрпродуктивную крайность, когда их умственные и эмоциональные ресурсы истощены. Их может затянуть в «кроличью нору» педантичного анализа тривиального вопроса, или они могут поддаться искушению слишком быстро нажать на курок, не изучив должным образом противоположные точки зрения. Как сказал генерал Джордж С. Паттон: «Усталость всех нас делает трусами»[34]34
  Джордж С. Паттон, Пол Д. Харкинс и Биатрис Баннинг Эйер Паттон, War as I Knew It (Бостон: Houghton Mifflin Co., 1947 г.), 402.


[Закрыть]. Лидер, который приходит на работу, не учитывая свое физическое и эмоциональное состояние, похож на спортсмена, принимающего участие в соревнованиях в обуви, не подходящей ему по размеру.

Принятие решения устраняет проблему лишь наполовину.

Будучи президентом College Board, Дэвид Коулман провел организацию через сложный период переэкзаменовки, в том числе через модернизацию вступительного теста SAT, в ответ на широко распространенное мнение о том, что при поступлении в колледж предпочтение отдавалось более обеспеченным студентам. Он сказал, что его самым большим открытием на новой для него должности генерального директора было то, насколько важно как следует отдохнуть, – он обнаружил, что это было ключом к его способности быть решительным. «Я должен отдохнуть, чтобы быть лучшей версией себя, – сказал он нам. Чем более уставшим и измученным я был, тем более уязвимым я становился для незначительных эмоций. Поддержание своего физического равновесия и здоровья позволило мне быть стойким и сильным».

3. Смотрите в будущее

Некоторые лидеры используют другую систему координат, чтобы улучшить решения: садятся в «машину времени». Они думают о будущем, которое хотят увидеть, и рассуждают о типе решений, которые нужно принять, чтобы туда попасть. Один из самых непреклонных людей, с которым мы работали, не является генеральным директором из Fortune 500. Это Эшли Уитер, художественный руководитель Балета Джоффри в Чикаго, он всего лишь третий, кто занимает эту должность с момента открытия в 1956 году. Основатель, Роберт Джоффри, создал инновационную балетную компанию, возможно, первую американскую танцевальную труппу. После его смерти в 1988 году этот коллектив потерял свою индивидуальность. Эшли не позволил былой славе ослепить его и не дать увидеть нынешние и будущие потребности. Его задача состояла в том, чтобы вернуть Джоффри на карту как одну из лучших танцевальных компаний Америки. Когда Эшли стал директором, организация, по его словам, находилась в «шатком состоянии» – как с точки зрения финансирования, так и качества ее работы. Джоффри прекратил «создавать». Аудитория сократилась. Финансовые средства были ограничены. Эшли понял, что балет должен соблюдать свою первоначальную концепцию и расширять ее. Сам Джоффри всегда рисковал, открывал новые таланты, прославлял дух времени и создал танцевальную компанию, столь же разнообразную, как Америка. Поэтому его балет должен был бороться за интеграцию и возвышение через искусство. Речь шла не об элитарности или недоступной роскоши. Эшли возродил марку Джоффри, сломав печать классического балета как элитарного вида искусства. «Мы не Louis Vuitton, – сказал он нам. – Мы должны быть открыты для всех».

Чтобы сменить курс, Эшли пришлось сделать выбор, который не пользовался популярностью ни в организации, ни в прессе. Но он никогда не отступал. Сегодня он благодарен двум стратегиям поведения. Во-первых, он подходил к каждому решению с ясным умом. И во-вторых, всякий раз, когда критики выбивали его из колеи, он напоминал себе, что они сосредоточены на настоящем, а не на будущем. Он верил, что со временем преимущества станут очевидны. «Люди, которые действительно злились на меня первые два года, теперь понимают наш путь, – сказал он нам недавно. – Время – величайший уравнитель». (Конечно, это особенно верно, когда вы приняли верное решение.)

То, что Эшли применил перспективное видение, чтобы держаться курса, напомнило нам о «методике 10/10/10», которую Чип и Дэн Хит описывают в своей книге «Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work». «Представьте, как вы будете относиться к решению через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет», – пишут они[35]35
  Чип Хит и Дэн Хит, Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work (Нью-Йорк: Crown Business, 2013 г.).


[Закрыть]. Взгляд на перспективы неотложного решения поможет вам подойти к нему более рационально.

4. Посмотрите по сторонам. Ищите противоположные точки зрения

Великий спор «гель против пены» в CHOP, о котором мы упоминали ранее, указывает на другую истину: при делегировании или при поиске информации для решений, которые они будут принимать, руководители обычно вынуждены полагаться на ответы других. Многие или даже большинство решений лежат за пределами их собственных экспертных знаний. Лучшие генеральные директора весьма внимательно выбирают тех, к кому обращаются. Они сразу понимают, что не все данные равны. Через какую призму консультант или начальник отдела смотрят на проблему? Какие личные предубеждения влияют на их точку зрения? Есть ли у них программа? Могут ли они мыслить вне традиционных представлений?

Даже когда у лидера есть необходимый опыт, его собственное участие создает естественную предвзятость. Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Университете Дьюка, провел увлекательный эксперимент, демонстрирующий предвзятость автора[36]36
  Майкл Нортон, Даниэль Мочон и Дэн Ариели, “The IKEA Effect: When Labor Leads to Love.” Journal of Consumer Psychology 22.3 (2012): 453—60.


[Закрыть]. Он предоставил участникам бумагу и инструкции по изготовлению оригами. После завершения оригами были выставлены на продажу двум группам – создателям и наблюдателям, людям, которых привели посмотреть готовые работы. Возможно, неудивительно, что создатели были готовы заплатить в пять раз больше, чем наблюдатели. Независимо от того, признаем мы это или нет, когда видим собственные отпечатки пальцев, – мы неизбежно ведем себя предвзято.

Умные люди, принимающие решения, просят о помощи, чтобы противостоять своей предвзятости, тщательно проверяя источники. Мы обнаружили несколько общих стратегий среди лиц с высокими показателями «решительности». Генеральные директора часто полагаются на то, что мы называем множественными мнениями посторонних (или ММП). Ким тесно сотрудничала с Дагом Шипманом, президентом и главным исполнительным директором The Woodruff Arts Centre в Атланте, который заработал репутацию тем, что изменил правила игры с помощью нелогичных решений, которые всегда каким-то образом оказываются правильными. Он сказал Ким, что большинство из его «достоверных источников» находилось не только вне компании, но и вне его отрасли.

Даг поделился с нами тремя способами, с помощью которых ММП становились советом, который не могли дать его сотрудники. Во-первых, поскольку он обращался к посторонним, необходимо было быстро ввести их в курс дела простым и ясным языком. Иногда только этот шаг открывал новый ответ или показывал ошибку в его логике. Во-вторых, несмотря на то, что специалисты были со стороны, они часто обладали информацией или точкой зрения, которые помогали лучше понять суть рассматриваемой проблемы. И, наконец, поскольку эти люди знали его лично, они были потрясающими источниками «деликатных» советов и задавали вопросы, которые большинство коллег никогда не осмелились бы задать, например: «Соответствует ли это направление вашим ценностям?»

Джефф Смарт, президент и основатель ghSMART, познакомил нас с процессом под названием «Три “О”, который он использует, чтобы обеспечить разнообразие вводных данных и точек зрения в ситуациях, когда руководители компании слишком близки к проблеме. «Три “О”» означает: обсудить, оспорить и определить. Допустим, вы принимаете решение о найме и по какой-то причине приходите к простому и немедленному консенсусу. Но это может быть примером группового мышления, поэтому вы переходите к процессу «Три “О”». Во-первых, команда обсуждает: каждый может задать вопросы, чтобы до конца понять ситуацию. Затем идет оспаривание: назначается сторонник кандидата на должность, который должен выступить в его защиту перед всеми собравшимися. Второго человека просят сыграть роль «адвоката дьявола», аргументируя противоположную точку зрения и перечисляя причины, по которым кандидата нельзя принимать на работу. После того как комитет выслушал обе стороны, он принимает решение и определяет дальнейшие шаги.

Процесс помогает менеджерам посмотреть на происходящее свежим взглядом. Но есть и важный побочный эффект. Как только все этапы завершены, возрастает решимость. Руководители больше не оглядываются назад. Это не позволяет им сомневаться в вопросах, которые уже были решены. Команда движется непреклонно – решительно – вперед.

* * *

Принятие решения устраняет проблему только наполовину. Вы должны заставить организацию действовать в соответствии с ним – или это не решение вовсе. Итак, как вы создадите ясность, импульс и мотивацию, чтобы привлечь других к его выполнению? Когда венчурная фирма Andreessen Horowitz оценивает генеральных директоров, один из ее основных вопросов заключается в том, может ли генеральный директор заставить компанию делать то, что, по его мнению, правильно?[37]37
  Бен Хоровиц, The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers (Нью-Йорк: HarperBusiness, 2014 г.), 183.


[Закрыть]. Это важно понимать не только генеральным директорам, но и всем руководителям.

У каждого генерального директора и лидера есть свой уникальный способ заставить других действовать. Они набираются опыта, чтобы говорить не только «что» нужно делать, но и «почему». Генеральный директор со стажем, Билл Амелио – один из лучших мотивирующих лидеров, которого мы знаем. Когда мы спросили его, как он это делает, он сказал: «Нужно четко нарисовать картину того, что представляет собой реальность, в которой вы находитесь, а затем представить, каким образом завтра может стать лучше, чем сегодня. Если вы сделаете это убедительно, то довольно быстро сможете заставить многих людей следовать за вами».

Решительность неразрывно связана с вашей способностью так взаимодействовать с другими людьми, чтобы добиваться результатов. Как лучше всего делать это в качестве лидера – тема нашей следующей главы.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

1. Принимайте решения быстрее.

2. Принимайте меньше решений.

3. Оглянитесь назад. Сделайте выводы.

4. Загляните внутрь себя. Подготовьте разум к решительным действиям.

5. Смотрите в будущее. Взгляните на неотложное решение в перспективе. Целенаправленно используйте призму «будущего» применительно к сегодняшнему решению.

6. Посмотрите по сторонам. Ищите противоположные точки зрения.

7. Когда дела идут плохо, возьмите всю ответственность на себя и отыщите ошибки, на которых надо учиться.