Текст книги "Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста"

Глава 4
Действуйте последовательно

Мы – то, что мы делаем постоянно.

В таком случае совершенство – это не поступок, а привычка.

Аристотель

Одно из наших самых удивительных открытий относилось к характерному признаку, который считается настолько обыденным, что его обычно игнорируют. На самом деле вы никогда не увидите его в анкетах генеральных директоров или в деловой прессе. И тем не менее из всех аспектов поведения, которые приводят к успеху на руководящих должностях, только этот увеличивает шансы кандидата как получить должность, так и добиться выдающихся результатов.

Что это за качество? Не уверенность в себе или опыт, и даже не решительность. Ключевой чертой характера, гарантирующей получение должности и успех в работе, является надежность. Руководители, которые известны своей надежностью, имеют в 15 раз больше шансов добиться высоких результатов, а их шансы получить работу в два раза выше, чем у всех остальных[51]51
  “CEO Genome Project,” ghSMART, SAS, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.


[Закрыть].

Надежность звучит банально, мы видим, как лидеры каждый день изо всех сил пытаются заставить себя и организации последовательно выполнять свои обязательства. Показательный пример – более 9000 лидеров провели диагностику «Генома Поведения Генерального директора», и самые низкие баллы продолжает набирать надежность. Почему? Часто лидеры, поднявшиеся по служебной лестнице в крупных компаниях, зависят от уже существующих систем управления. Руководители пользуются ими, но не создают новых. Поэтому сталкиваются с трудностями в ситуации, когда в организации отсутствуют надежные системы и процессы. Лидеры, работающие в небольших компаниях, слишком часто находятся в режиме аврала, решая острые проблемы и «туша пожары». Руководители, борющиеся с этими «пожарами», чувствуют, что они многого добились, – и это действительно так, – но когда постоянно находишься в центре пожара, мало внимания уделяется внедрению процессов для его предотвращения. Когда люди связывают роль генерального директора с высокими ожиданиями, огромным давлением и короткими временными рамками, им очень трудно обосновать необходимость инвестировать время и деньги в создание сильной системы управления бизнесом.

Почему надежность – такая мощная характеристика? Надежные лидеры создают у клиентов, членов совета директоров и персонала впечатление, что они добьются цели. Члены совета любят «надежные руки». Так же, как и коллеги из высшего руководства. И данные свидетельствуют о том, что такие кандидаты продолжают создавать высокоэффективные организации[52]52
  Тот же источник.


[Закрыть].

Возьмем Билла Амелио. Он опытный действующий генеральный директор дистрибьютора электроники Avnet. Билл энергичен, решителен, всегда движется вперед. Он трудоголик, который не может усидеть на месте. Больше всего он любит побеждать и больше всего ненавидит проигрывать. Билл – человек, который почти никогда не нарушает своих обязательств, о чем узнала команда по реслингу в старших классах, когда весь сезон он участвовал в соревнованиях, не до конца оправившись после вывиха локтя. В итоге команда заняла второе место в жестком финальном матче штата Пенсильвания, проиграв соперникам со счетом 4:6.

Как генеральный директор Билл излучает надежность. Все в его образе действий говорит окружающим: «Мы сделаем это». На каждой из пяти своих руководящих должностей, начиная с конца 90-х годов, Билл создавал календарь коммуникаций, в котором были сведения обо всем – от еженедельных совещаний группы до ежеквартальных общих собраний, – и не отклонялся от него. Как говорится в одном из прямых отчетов Билла: «С таким ритмом собраний вы не сможете не почувствовать, что существует сильная дисциплина управления». Он применяет систематический подход – касается ли это коротких совещаний, подведения итогов работы, ответственности и понимания ритма работы организации. Все точно знают, чего от них ждут, и несут за это ответственность.

Когда мы впервые встретились с Биллом Амелио, он только что стал генеральным директором CHC Helicopter. Компания управляет крупнейшим в мире парком средних и крупных вертолетов. Их суда перевозят работников нефтяных вышек в открытом море и летают с поисково-спасательными и неотложными медицинскими миссиями по всему миру – от Нигерии до Азербайджана и Северного моря. От надежности функционирования CHC зависят жизни людей. Но, обеспечивая безопасность клиентов, компания тратила на это большие деньги. Глобальное предприятие стоимостью более 1 миллиарда долларов с пятью тысячами сотрудников в тридцати странах функционировало как мелкий бизнес. Команда менеджеров годами выходила за рамки бюджета. Вертолеты стояли без дела. В процессе получения запчастей царила неразбериха. Биллу было поручено все это исправить. После года работы Билла в качестве генерального директора CHC начала укладываться в бюджет и преодолела пик кризиса, несмотря на серьезное давление рынка и большие долги.

Когда Билл становится руководителем организации, он все перестраивает как инженер, создавая бизнес-системы, которые находят и решают корневые проблемы. Он изменил структуру CHC, сделав главным приоритетом подотчетность. Билл хотел, чтобы за каждый приоритет бизнеса четко отвечал один человек. Он быстро модернизировал руководящую группу, включив в нее финансового директора мирового класса, начальника службы эксплуатации и других руководителей. Лично непрерывно отслеживал конкретные действия вместе с ними. На пиковом уровне кризиса в списке приоритетов было 347 пунктов, Билл сократил его до 35, приведя группу к более устойчивому положению.

Мы – то, что мы делаем постоянно. В таком случае совершенство – это не поступок, а привычка.

В рамках консультирования мы проводили всесторонний процесс обратной связи для Билла и его исполнительной группы. 21 человек, которого мы опросили, единодушно сообщил, что его надежность была ключевым фактором успеха компании. Они восхищенно говорили о «дьявольской» способности Билла довести все до конца. После CHC Билл стал генеральным директором дистрибьютора электроники Avnet. Здесь он также быстро реализовал свой сценарий создания сильной команды и надежной системы управления бизнесом.

Отличительным признаком надежности является выполнение обязательств. В выборке, которую мы изучили, 94 % самых сильных кандидатов в генеральные директора последовательно выполняли свои обязательства[53]53
  “CEO Genome Project,” ghSMART, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.


[Закрыть]. Исследования в области организационной психологии показали, что организованные, дисциплинированные и обстоятельные люди, то есть с высокими показателями добросовестности (одного из пяти основных личных качеств) – имеют больше шансов на успех на руководящих должностях[54]54
  Томас В. Х. Нг и Лилиан Эби, “Predictors of Objective and Subjective Career Success: A Meta-Analysis,” Personnel Psychology 58 (2005 г.): 367–408.


[Закрыть].

Билл Амелио, возможно, один из самых жестких боссов, с которым вы можете столкнуться. Но, что характерно, сильные личности следуют за ним из компании в компанию. Причина проста: с Биллом у руля они постоянно побеждают. Победившие сотрудники – это те люди, которых привлекли к взаимодействию. Тереза Амабиле из Гарвардской школы бизнеса, которая изучает вовлеченность, обнаружила, что ничто не делает сотрудников более довольными, реализованными и увлеченными своей работой, чем прогресс[55]55
  Тереза Амабиле и Стивен Крамер, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (Бостон: Harvard Business Press, 2011 г.), 3.


[Закрыть].

В бизнесе ценятся надежные и компетентные люди. Работодатели и клиенты склонны полагаться на них в трудных ситуациях и предоставлять им возможности. Они инстинктивно чувствуют, что решимость является важнейшим фактором успеха. Более того, вас узнают благодаря репутации надежного человека. Мэри Бернер, нынешний генеральный директор Cumulus Media, сказала, что она получила свое первое назначение на должность генерального директора Fairchild Publications, когда работала издателем в журнале Glamour, благодаря своей репутации человека, который «выполняет обязательства без лишней драмы».

Основой надежности являются последовательность, определение реалистичных ожиданий, соблюдение радикальной личной ответственности и внедрение последовательности в организации.

Члены совета и акционеры придают большое значение последовательности. Она заставляет верить, что можно рассчитывать на получение высоких результатов в будущем. Например, недавно мы консультировали совет по вопросам замены генеральных директоров, который рассматривал двух сильных кандидатов внутри компании – назовем их Питер и Майк. Питер часто превосходит целевые показатели, буквально доставая кроликов из шляпы. Проблема в том, что он непредсказуем. Его победы больше похожи на безумную удачу, чем на повторяющиеся действия. Существует тонкая грань между дальновидным мышлением и замысловатыми схемами, и в случае с Питером совет не уверен, что получит в итоге.

Майк, наоборот, редко превосходит ожидания, но всегда их оправдывает. Вы можете сверять часы по его эффективности. Он последовательный человек, надежный, как скала, на него можно положиться. Совет директоров считает, что ему можно доверять и что он из года в год будет выполнять свои обязательства.

Мы считаем, что советы директоров в большинстве своем выбирают предсказуемого исполнителя, а не находчивого гения. Жизнь полна сюрпризов, но они не должны исходить от генерального директора. Это понятно. В зале заседаний надежность как индивидуальная черта характера всегда важнее исключительности.

Дело в том, что люди могут предвидеть и контролировать последовательное, хоть и необычное, поведение. Но иметь в подчинении или работать на непоследовательного босса или партнера – это все равно, что пытаться делать хорошую работу, идя по минному полю.

Из сотен всесторонних проверок неэффективных гендиректоров, которые мы провели, почти все без исключения демонстрировали деструктивную непоследовательность в разных областях. Вот несколько выдающихся архетипов:

• Чайка: она ведет себя пассивно, пока не улетит из офиса на несколько дней. Внезапно вы получаете миллион электронных писем, и все, что вы делали в течение трех месяцев, оказывается неправильным.

• Пожарный: он ничего не предпринимает, пока ситуация не станет кризисной, и мы не знаем, когда или каким образом он вмешается и вмешается ли вообще.

• Дилетант: никогда не знаешь, в какую тему он занырнет в тот или иной день. Сегодня это Китай, завтра – бережливое производство, а затем – как большие данные влияют на наш бизнес. Его ограниченное внимание отвлекает организацию, и в итоге мы ничего не можем освоить.

• Горячая голова: его реакция на что-либо зависит от того, застали вы его в хорошем или в плохом настроении. Каждый день у него новое мерило для нашей работы. Никто не может понять, что приводит его в плохое расположение духа.

Даг Шипман, основатель и бывший генеральный директор Национального центра по гражданским правам и правам человека, а также нынешний президент и исполнительный директор Центра искусств им. Роберта Вудраффа в Атланте, сказал нам: «Последовательное поведение создает понятные ожидания. Вы хотите, чтобы команда могла предугадать первые два вопроса, которые вы зададите, и продумала ответы. Вы учите их тому, на что они должны обратить внимание. Если бюджетные показатели не в порядке, вы хотите, чтобы они самостоятельно покопались в критически важных факторах. Если вы дважды повели себя непоследовательно, возникает новая модель». Джефф Шварц, бывший генеральный директор Timberland, поддержал это мнение: «Если вы хотите быть серьезным, тогда вы должны все время быть серьезным. Потому что если в один день вы будете серьезны, а на следующий слишком веселы, люди будут сбиты с толку. Они не смогут понять, к чему вы клоните, и это станет угрозой бизнесу»[56]56
  Адам Брайант и Джеффри Шварц, “What Makes You Roar? He Wants to Know,” New York Times, 19 декабря, 2009 г.


[Закрыть].

Личная последовательность создает мощный ритм, который позволяет людям проявлять лучшие черты.

Привычки очень надежных лидеров

Успешные гендиректора, которые понимают критическую важность надежности, знают, что детали имеют значение. Они усердно работают, чтобы быть надежными во всем, что делают:

• Они вовремя приходят на встречи, не опаздывают на самолеты, своевременно делают телефонные звонки.

• На собраниях они четко распределяют индивидуальные обязанности (кто, когда и какие действия предпринимает).

• Они неукоснительно выполняют согласованные действия.

• Они составляют списки (что нужно сделать/прочитать, какие ошибки были совершены, люди, с которыми нужно поддерживать связь, полезные ресурсы и т. д.) – и следуют им.

• Они осознают свое настроение, слова и поступки во время взаимодействия с руководящими группами и оценивают, имеют ли их поступки и слова желаемый эффект.

• Они держат нужных людей в курсе, чтобы никто не допустил грубую ошибку.

Вера в то, что вы надежны, что вы будете делать именно то, что, как говорите, собираетесь сделать, – это сила, которая побуждает других к действию. Как сказала генеральный директор Teach For America Элиза Вильянуэва Бирд: «Все смотрят на шахматную доску, и каждый ваш шаг говорит о том, кто вы как личность, о ваших ценностях, ожиданиях, о том, насколько вас заботит бизнес и как вы руководите им». Итак, как вы создадите ощущение надежности на ранних этапах вашей карьеры, когда, возможно, еще не имеете послужного списка, на который можете указать? Вот что мы узнали, изучая лучших гендиректоров: они активно формируют свои обязательства, чтобы создать ситуацию, в которой смогут обеспечить надежное выполнение задач.

Есть много работников, от курьеров до офисных клерков, которые делают то, что, по их словам, собираются сделать. Суперзвезды, которые превращают надежность в основную черту лидерства, идут еще дальше. Просто «делать» – недостаточно. Они активно формируют ожидания. Они не ждут, пока их уровень оплаты или должность предоставят полномочия. Джейсон Блессинг, генеральный директор компании-разработчика программного обеспечения Plex Systems, сказал нам, что он обязан успехом в глобальном проекте по внедрению программного обеспечения – «самом сложном проекте в жизни» – своей способности использовать и менять ожидания.

Ему было всего 26 лет, и в то время он работал в PeopleSoft. Старший партнер взяла на себя непосильную задачу и занималась глобальным внедрением программного обеспечения стоимостью 10 миллионов долларов. Люди, работавшие над проектом, называли это «крушением поезда». Джейсона попросили вмешаться в то, что было, по сути, хаосом, начав работать с партнером, которая пыталась прыгнуть выше головы. Несмотря на то, что он обладал сильными навыками управления проектами, действительно решающим фактором стало то, как он изменил ожидания относительно своего клиента. Предполагалось, что компания будет использовать ресурсы PeopleSoft, но Джейсон увидел, что состав проектной группы укомплектован совершенно неправильно. Чтобы в долгосрочной перспективе проект был успешным, им нужен был другой подход. Для того чтобы продать продукт клиенту, он не только убрал партнера (своего босса!) из проекта, что было политически сложным шагом, но и набрал в команду сотрудников внутри компании, вместо того чтобы полагаться на консультантов. Короче говоря, ему нужно было продать новые ожидания относительно того, как лучше всего выполнять работу. В конечном итоге Джейсон и его команда добились своих целей. И тот успех, которого он достиг, сделал его известным на всю компанию как парня, который выполняет задачи, – для него открылись все двери.

Надежные лидеры выходят за рамки четко установленных обязательств. Они внимательно следят за сигналами скрытых ожиданий в игре. Члены совета и боссы часто могут быть абсолютно непонятными в общении. Недавно мы увидели, как генеральный директор совершил ошибку, хотя он не только достигал целевых показателей поступлений, но даже превосходил их. Его компания, предоставляющая услуги по обеспечению безопасности в интернете с доходом около 50 миллионов долларов, была приобретена частной инвестиционной компанией среднего размера. На основании рыночных условий на момент приобретения они установили целевые показатели прибыли.

Итак, генеральный директор был не промах. Он работал в режиме нон-стоп, и его группа быстро продвигалась. Но поскольку он был так занят, то недостаточно тесно общался с советом директоров – не разведывал обстановку, не отслеживал обратную связь и комментарии на предмет того, что их ожидания явно изменились. В течение года экономический климат в отрасли улучшился. Владельцы бизнеса предвкушали успех. И хотя явно не просили об этом, они предполагали, что увидят соответствующее увеличение доходов сверх их согласованных целевых показателей.

В итоге, когда генеральный директор пришел, чтобы представить цифры, он подумал, что все будут довольны его работой. Он полностью выполнил план. Но совет директоров не был впечатлен – ведь они хотели намного больше. Гендиректор был ошарашен, что привело к фрустрации с его стороны и вызвало напряжение в отношениях с советом директоров.

Попытка определить ожидания вашего босса или, в случае с генеральным директором, совета директоров, не означает, что у вас есть право устанавливать собственные условия и программу. Необходимо иметь навыки, чтобы чувствовать то, чего другие хотят, но не могут сказать, а также способность убеждать их видеть будущее таким, каким вы собираетесь его сделать.

На каком этапе карьеры вы бы ни находились, вы можете сформировать ожидания, чтобы обеспечить надежное выполнение задач. Когда вам поручают проект, ваш ответ не должен быть: «Хорошо, я приступлю к работе над ним». Вместо этого говорите: «Вот что я собираюсь сделать к этому времени. И считайте, что я это уже сделал». Затем убедитесь, что вы довели дело до конца.

Возможность заставить других плясать под вашу дудку требует не только четких ожиданий и неустанных действий. Вы должны стать лидером, который мотивирует своих сотрудников стремиться к цели. Есть два способа, при помощи которых, как мы видели, требовательные лидеры вроде Билла Амелио «покупают» свободу действий, чтобы быть жесткими, но завоевывать вечную преданность и надежность команд.

Руководители, которые преуспели в надежности, практикуют радикальную личную подотчетность вместе с заинтересованными сторонами – сотрудниками, клиентами, покупателями, партнерами и советом директоров. Они получают право привлекать других к ответственности, на самом высоком уровне привлекая к ответственности самих себя.

Мэри Бернер, генеральный директор, «выполняющая обязательства без драмы», о которой мы упоминали ранее, рассказала о том, как она возлагает на себя ответственность перед управляющей группой и всей организацией. Во время одного из ее самых сложных этапов на посту генерального директора, спустя несколько лет после назначения, Мэри провела Reader’s Digest через запланированное банкротство. Мэри поняла, что ей нужно быстро внедрить новое представление о личной ответственности и прозрачности XXI века, одновременно принимая определенные весьма трудные решения, такие как сокращение 8 % работников. Что она сделала? Она позволяла каждому из пяти тысяч сотрудников оценивать ее лично каждые шесть месяцев. И размещала каждый комментарий без цензуры во внутренней сети компании, чтобы его могли увидеть все. «Люди думали, что я буду фильтровать их отзывы, но по тому, что было там, можно было сказать, что я этого не сделала. Поскольку и хорошие, и плохие, и ужасные высказывания – все были там, это обеспечило доверие. Что часто происходит с генеральным директором? Он живет в собственном маленьком мирке и занимается риторикой. Каждый генеральный директор говорит о подотчетности, но если при этом не несет личной ответственности перед людьми, они на это не купятся».

Вторая модель поведения, о которой мы узнали, глубоко укоренилась в мотивах этих высокопоставленных лидеров. Мы стали свидетелями того, что под привычными амбициями скрывается сокровенное желание быть тем, от кого действительно могут зависеть другие. В своей личной и профессиональной жизни высоконадежные генеральные директора хотят стать теми, на кого можно положиться.

Мы обнаружили эту особенность во время интервью с Джейсоном Блессингом, генеральным директором Plex Systems, о котором упоминали ранее. Когда он занялся первым проектом, определившим его карьеру, у него на уме были не профессиональные амбиции, и он хотел, чтобы мы это поняли. Он не добивался всеми средствами власти и не искал славы. Всё было намного проще: он просто хотел помочь. «Я пытался действовать честно, чтобы принести успех нашему клиенту и нашей группе», – сказал Джейсон.

Ранее мы бы наивно предположили, что Блессинг, вероятно, был особым случаем. Какая черта, кроме далеко идущих амбиций, заставит кого-то взяться за столь сложный проект с таким низким шансом на успех? Теперь, опросив сотни генеральных директоров, мы знаем, что подобный мотив – желание быть кем-то, на кого всегда могут рассчитывать другие, – не является аномалией. На самом деле это доминирующая тема. Билл Амелио, возможно, сформулировал наиболее четко: «Одна из лучших причин [хотеть быть генеральным директором] заключается в том, что вы действительно любите управлять и руководить людьми. Это то, что просто заводит вас. Дело в том, что вы заботитесь о других». В последний раз, когда мы видели Билла, он провел большую часть своих выходных, помогая одному из своих руководителей справиться с семейным кризисом.

«Лидеры рядом, когда это имеет значение, – сказал бывший профессор Южно-Калифорнийского университета и гуру лидерства Уоррен Беннис. – Они готовы поддержать своих коллег в важные моменты»[57]57
  Уоррен Беннис, On Becoming a Leader (Нью-Йорк: Basic Books, 2009 г.), 152.


[Закрыть]. В начале нашей карьеры мы склонны ориентироваться на задачи. Именно стремление добиться целей в индивидуальном порядке побуждает многих из нас стать высокоэффективными. Для тех из вас, кто молод и голоден, такие слова, как надежный и стабильный, все еще могут казаться чуждыми в профессиональном контексте. Это нормально на данном этапе. Не многие начинают карьеру с естественной ориентации на ответственность перед другими. Но, приобретя со временем опыт, те, кто стремится стать руководителями высшего уровня, развиваются в этом направлении.

Причина проста: те, кто не фокусируется на внешнем мире, обнаруживают, что их карьера в тупике. Чтобы стать успешным менеджером и лидером, вы должны суметь сместить фокус с индивидуальных достижений на коллективные. Одно масштабируется, а другое нет. Те, кто сосредоточен в первую очередь на себе, перестают выполнять задачи, когда начинают управлять другими. Чем старше вы становитесь, тем больше внимания и энергии вы должны вкладывать в свою команду. Те, кто движется вперед, начинают спрашивать себя: «Что пытается сделать мой босс/коллеги/клиенты, и как я могу помочь им этого достичь?»