Текст книги "Делай сегодня! Опыт 64 успешных российских стартапов"

Для уверенного выхода на рынок нужен поиск свободной ниши и понимание, что можешь в ней быть лучшим достаточно долго, чтобы успеть вывести компанию на нужные показатели, прежде чем тебя начнут копировать.

«У нас во главе угла стоит продукт – сам кофе, напитки, бариста, концепция заведения (монопродуктовая). Кофе не должен быть горьким. Горький кофе либо некачественный, либо просроченный, либо пережаренный. На поиски идеального склона, которого солнце касается под определенным углом, и построение правильных взаимоотношений с кофейной фермой можно потратить годы. Но это лишь начало борьбы за сохранение вкусовых качеств ягоды, которая проходит длинный путь до чашки, выданной бариста клиенту в московском кафе…»

Примерно такую лекцию о философии напитка, порождающей в конечном счете цену в три сотни рублей за порцию авторского кофе, я выслушиваю после первого глотка ценного вида в «Даблби». На вкус – кисло. Но, как выясняется, все дело в отсутствии культуры потребления кофе.

В Москве кофейных гурманов вообще мало. К тому же самый популярный напиток, опережающий любые авторские, – все равно капучино, к которому в профессиональном сообществе относятся с пренебрежением. По словам профессионалов, делать капучино – все равно что заливать хороший виски колой. Однако хозяйка «Даблби» Анна Цфасман уверена: ценителей хватает, кого-то можно воспитать, тем более что и капучино тоже можно приготовить идейно. «Кофе – это ягода, поэтому на самом деле в чашке у вас должно быть что-то похожее на ягодный компот», – убеждает она.

В кофейнях Анны – только придирчиво отобранные ею (по ее словам, непосредственно на плантациях) сорта кофе. Еще есть чай, но на нем так не фокусируются. И больше ничего – хозяйка не отвлекается даже на изготовление сопутствующих снеков. Единственная поблажка для тех, кто зашел за полюбившимся видом, – приглашенные кулинарные проекты (например, пару дней гостили испанские пончики с начинкой и вафли).

Когда начинала, уволившись с должности гендиректора сети «Кофеин» в 2012 году, многие говорили: это такая расточительная идея, просто самоубийство! Впрочем, на московском рынке хоть и много кофеен, но ниша все еще далека от заполнения и готова вместить многих упражняющихся в форматах и вкусах. А о том, много или в самый раз – брать с гостей в среднем по 300 рублей за чашку кофе, и о жизнеспособности концепции в целом лучше любых рассуждений говорит отсутствие в кофейне-магазине свободных мест в середине буднего дня. А также то, что, открыв первую точку в середине 2013 года, за полтора года сеть стремительно выросла. Адреса не только московские, несколько заведений открыто по франшизе. Причем в рядах франчайзи оказались даже пиарщики компании. Плюс Анна нашла спрос на свои зерна в десятках несетевых проектов. Оборот – около 7 млн рублей в месяц.

Директором сети «Кофеин» Цфасман проработала около пяти лет. Там же, ранее не имея опыта работы с кофе, увлеклась изучением всех тонкостей выращивания урожая и производства конечного продукта. А руководство кофейни увлеклось расширением. «Я пыталась довольно быстро и успешно делать хороший кофе. Хотела эту тему развивать, хотела тратить больше, видела, что и где можно улучшить; и я понимала, что это дает кофейне огромное преимущество перед всеми остальными сетями. Потому что остальные об этом лишь говорят, плантацию только в книжке видели. А для того, чтобы получить хороший продукт, нужно прикладывать усилия и деньги. Фактически я ушла, потому что не хотела экономить. И ни разу не пожалела, что делаю так, как считаю нужным», – объясняет Анна.

Вместе с Цфасман из команды ушла и четырехкратный чемпион России среди бариста Ольга Мелик-Каракозова, став на начальном этапе совладелицей нового заведения. Связи на рынке позволили еще на уровне идеи привлечь инвестора.

«Я думала: открою одну кофейню, это будет такой центр дегустации, куда человек приезжает, чтобы ему все рассказали и показали. А строить мы будем сеть магазинов чая и кофе, разместимся в торговых центрах, очереди-то и выстроятся. Вот только нас никто не хотел к себе сажать – арендодатели не очень любят несетевые проекты. Такие проекты часто съезжают, и ищи потом нового арендатора, который пока заезжает, пока ремонт, пока каникулы… А у нас еще и бренда не было. К тому же раньше я открывала 200-метровые площадки и благодаря связям еще могла бы снять такое помещение, а вот 80 метров было не найти. И я поняла, что ни один магазин не открыть, потому что мы никто. Пришлось срочно перегруппировать войска. Первой стала кофейня на 70 квадратных метров в центре Москвы. Сначала не было столов, стульев. Только сидячие подоконники. А потом люди начали звонить, чтобы забронировать подоконник. Поэтому мы поставили два стола. Потом еще чуть-чуть мест втиснули», – рассказывает Цфасман.

Через несколько недель точка вышла на окупаемость. Для основательницы «Даблби» кофейные фермы не просто точки на карте-с производителями она встречается лично. В итоге собираются разные сорта: что-то поставляется кооперативом в Кении из 950 хозяйств, что-то прибывает с острова Сальвадор, от владельца фермы Хосе-Антонио. Еще кофейня работает с Руандой, Бурунди, Эфиопией, Колумбией, Бразилией, Гондурасом, Коста-Рикой. Ягоду, ее сбор и обработку контролируют на всех этапах.

«Если ты серьезно занимаешься кофе и держишь планку, то у тебя три месяца в году нет африканского кофе и полгода нет латиноамериканского», – продолжает объяснять нюансы Анна. При этом транспортировка занимает около 30 дней, такой же срок хранения после тепловой обработки. Есть момент искушения, которому легко поддаются не столь педантичные участники рынка, – везти обжаренные зерна. Ведь за время тепловых процедур кофе теряет 10-15 % своего веса, соответственно уменьшается цена доставки этого груза. «Если мы свой кофе продать не успеваем, то через месяц он безжалостно списывается. Потому что мы не для того тратим столько сил, времени, энергии и денег, чтобы кофе все растерял на полке. Впрочем, списания у нас небольшие – мы скорее ощущаем нехватку кофе», – рассказывает Анна Цфасман.

Расти начали довольно быстро. Желая сохранить компанию на ручном управлении и не растерять заявленное качество, уже через три месяца работы продали франшизы. Главная стратегическая идея – развивать рынок, играя на вкусовых предпочтениях кофеманов. Сейчас в сети 77 точек в Москве, Санкт-Петербурге, других российских городах. Торговые амбиции простираются далеко за пределы России. Открыты точки в Праге, Риге, Барселоне, Тбилиси, Минске. Летом 2017 года откроется сотая кофейня сети.

Современные технологии уже несколько лет стремятся проникнуть в мусульманские молитвенные принадлежности. В мире уже есть отдельные производители, которые пытаются добавить больше опций в привычную атрибутику. В них и компасы, указывающие на Каабу, и иллюминация – которая пригодится, если владелец будет молиться в темноте, и бегущая строка – в случае если человек не может запомнить наизусть суры Корана. Есть и аудиовоспроизведение.

«Мы делаем молитвенный ковер для мусульман, с электронной системой подсчета ракаатов. Коврик – атрибут, на котором мусульмане совершают намаз. Молитва состоит из ракаатов – это порядок слов и действий, составляющих мусульманскую молитву. Ежедневно мусульманин обязан выполнять пять намазов: утренний – два ракаата, обеденный – четыре, после обеда тоже четыре, вечером три и ночью четыре. Казалось бы, до четырех посчитать несложно. Это же не до ста, не до тысячи. Но бывает, когда совершаешь намаз, какая-то мысль или какие-то внешние факторы тебя отвлекли, – и вот, буквально доля секунды, ты теряешь контроль и сбиваешься. А количество ракаатов строго регламентировано. Сбился – повторяй намаз заново», – рассказывает Эльдар Клычев, молодой энергичный парень из Махачкалы. В планах Эльдара также – добавить коврику компас, чтобы фиксировать его положение – точно в сторону Мекки. Плюс добавится функция «азан» – призыва на молитву.

Теоретически, чтобы стимулировать вторую покупку, нужно добавлять опций, поскольку стандартный молитвенный коврик меняется владельцем крайне редко. С другой стороны, молитвенный коврик – это не iPhone: в религии есть предел для разгула инноваций. Новые идеи и доработки не должны превращать молитву в шоу и опошлять веру. На свои идеи Эльдар уже получил одобрение от имамов в Дагестане и Саудовской Аравии, патент в России. «Мы делаем этот проект не для того, чтобы продать пятьдесят ковриков или пятьсот. Мы хотим выйти большими тиражами. Этот продукт не для Махачкалы, не для Дагестана и даже не для России. Мы просто осознаем, сколько мусульман в мире. Около 1,7 миллиарда. И это количество увеличивается. Моя задача – охватить 1 процент этого рынка, 17 миллионов человек», – рассуждает предприниматель.

Религия – дело тонкое. Здесь крайне важно заручиться поддержкой авторитетных духовных лиц. Но небольшой скептицизм у знакомых Эльдара все-таки присутствовал. Как выяснилось, никаких законов его гаджет не нарушает, более того – вызывает одобрение богословов.

У коврика нет кнопок. Включается он двухразовым касанием в точке соприкосновения со лбом молящегося и начинает отсчет на небольшом экране. После завершения молитвы коврик отключится сам. Никакой технической сложности в интеграции экрана и внутренней пластины-кнопки, реагирующей на прикосновение, в молитвенном коврике нет. Но кто-то все-таки должен был это собрать, соединить между собой проводки. В общем – превратить идею в продукт. «Оказалось, не так просто в Дагестане найти инженера. Еще оказалось, что хорошие специалисты в этой области не хотят менять свою жизнь. Они работают на своей стабильной работе. А все остальное им неинтересно», – вспоминает Эльдар. Знакомый знакомого, молодой инженер, заинтересовался идеей информационных ковриков, и процесс пошел. Пока у Эльдара производство штучное, но он в постоянном поиске бизнес-партнеров и финансирования. Инновации в религиозной атрибутике приживаются не так быстро, но все шансы у Клычева есть.

«Мы увеличим ваши продажи в три раза», – нескромно заявляет главная страница сайта консалтинговой компании Oy-Li. Основательница бизнеса Екатерина Уколова зашла в высококонкурентный рынок в 2011 году, имея 50 тыс. рублей, которые потратила на название и логотип. В самом начале за консалтинговые услуги Уколова брала 140 тыс. рублей, спустя несколько месяцев – 300 тыс., сейчас приглашение специалистов Oy-Li обойдется в 2,5 млн рублей.

«Мы берем проекты, развиваем их с нуля и уже с четвертого месяца готовы работать по результату. Либо берем текущий бизнес и работаем с развитием отдела продаж. По лучшим проектам результаты нашей команды – кратное увеличение годовой выручки. Через два года после старта компания достигла оборота в три миллиона рублей в месяц. Весь рынок консалтинговых услуг России оценивается примерно в три – три с половиной миллиарда рублей», – рассказывает основательница Oy-Li.

Предложение Уколовой – «упаковка» и выстраивание работы отдела продаж. То есть, упрощенно говоря, команда Oy-Li придет, исследует текущую ситуацию и наладит работу; кого надо – научит, а кого-то и поменяет.

«У нас большое количество кейсов, и на их основе мы разработали свою методологию "Пуск" – там примерно 800 параметров, которые влияют на продажи, плюс определенная последовательность действий, в рамках которой надо осуществлять изменения, – объясняет Екатерина. – Мы взаимодействуем с разными компаниями, но обычно комфортно с нами работать тем собственникам, которые зарабатывают в месяц хотя бы два с половиной – три миллиона рублей после уплаты налогов».

По словам Уколовой, самая распространенная фраза, которую она слышит от заказчика, – что у того очень сложный и специфический бизнес. Однако, по ее мнению, главное для консультанта – знать даже не столько продукт, с которым работаешь, сколько принципы организации торговли: «Мы сами садимся, продаем и смотрим, что же реально происходит. Собственник бизнеса все время боится сесть на место менеджера и начать продавать, поэтому он не видит, что реально происходит. Чем крупнее компания, тем меньше в ней понимания, кто и что делает. Иногда мы приходим и делаем замеры: сколько времени за целый рабочий день менеджеры действительно тратят на продажи. И оказывается, что это тридцать минут из восьми часов».

Сотрудники Oy-Li работают с компанией в течение пяти месяцев. «Начинаем с аудита, изучаем количество новых клиентов, миграцию клиентов из категории в категорию, конверсии, "воронки", разные каналы, количество отказавшихся клиентов, потом присваиваем оценку всем сотрудникам, составляем план для каждого, контролируем замену персонала, – если потребуется, разбираемся с бизнес-отчетностью и CRM», – рассказывает Екатерина.

Правда, за результат Oy-Li, как, впрочем, все консалтинговые компании, ответственности не несет: «Мы пробовали работать по схеме success fee[17]17
  Success fee – вознаграждение за успех, или гонорар, практикуемый прежде всего у юристов, но используемый иногда для стимулирования консультантов и специалистов по продажам.


[Закрыть], но у нас в стране это не действует. В России азиатская модель: у нас есть success fee, но если ты заключил договор, то собственник демонстративно перестает тебе помогать в самом бизнесе: «Вы заключили договор, вот идите и сами все делайте». У нас было порядка трех таких заходов. Как только появляется результат, нам сразу же говорят: до свидания! Поэтому мы ушли от этой схемы. Теперь мы говорим: оплачивайте консалтинг. И всегда работаем в команде с собственником».

В 14 лет Екатерина вместе с родителями переехала из Магадана в Геленджик, а оттуда в Санкт-Петербург. Получила образование, параллельно осваивая искусство продаж в ночную смену в продовольственном магазине. Снова переехала – уже в Москву. Устроилась работать в банк. Через несколько месяцев амбициозный молодой специалист обратилась с просьбой о повышении, – новую позицию ей пообещали предоставить, но лет через двадцать. Уволилась, перешла в «Альфа-банк», где с 18 до 23 лет проделала путь от менеджера по продажам до начальника отдела по развитию менеджмента. А в 2009 году внезапно ушла в стартап с выручкой 700 тыс. рублей в месяц, занимавшийся бизнес-сертификацией. Зато там была возможность вырваться из корпоративной системы с четким расписанием карьерного лифта. За полтора года довела бизнес до отметки 20 млн рублей. Параллельно помогала компании, торгующей радиоуправляемыми моделями. Тогда и стало понятно, что продажи увеличиваются по определенной схеме. А еще ей казалось, что о продажах она знает все.

В 2011 году зарегистрировала свою компанию. «Начала с блога в ЖЖ, который до этого был просто увлечением. Там было 700 читателей, я устраивала в блоге бесплатные мероприятия для предпринимателей, где рассказывала всем, как строить работу отдела продаж. Оттуда и пришли первые клиенты; у кого-то был знакомый, который три года не мог вывести компанию за точку безубыточности. Когда мы начали работать, у него была мечта: получить заказ на ремонт за пять миллионов рублей. В итоге он получил на 30 миллионов. Оборот компании вырос в четыре раза – со 100 миллионов до 400 миллионов рублей – примерно за два года», – вспоминает Екатерина.

«В 2011 году мы продавали все, что продавалось; у нас была 21 услуга, потому что клиентов было всего три – пять, – анализирует начальный этап бизнеса Екатерина. – С 2012 года столько клиентов в среднем приходило каждую неделю».

Как добиться такого результата? Нужно работать. «Несколько лет я зарабатывала только 60 тысяч рублей в месяц, хотя были сотрудники, зарабатывавшие больше меня. Все думают: вот ведь какая Катя Уколова: взялась – хоп! – и у нее все получилось. А реально была сложная ситуация, кассовые разрывы шли в компании; непонятно было, как клиентов привлекать. Ты там работаешь за эти 60 тысяч рублей, а ночью отчеты пишешь. На самом деле, когда это происходит в твоей жизни, ты не радуешься, что работаешь на себя. Собственный бизнес – это постоянные проблемы, которые нужно решать ежедневно. И почему реально этим занимается всего 2 процента населения, – так только потому, что нормальный человек этого не может пережить. Это постоянный стресс», – объясняет Уколова.

Спустя несколько месяцев такой работы на одной из конференций за постер Oy-Li зацепился известный маркетолог Игорь Манн. «И неудивительно: с точки зрения маркетинга наш слоган был идеален: "Мы увеличиваем продажи в три раза *". Когда люди подходили, они читали мелким шрифтом сноску: "* Точно в три раза"».

«Вот это нормальная тема» – так отреагировал Манн в разговоре со случайным знакомым Екатерины, который отправил ей SMS: «Я с Манном общаюсь, хвалит твой плакат». – «А я ему в ответ: "Узнай телефон Манна". Встретились, – вспоминает Екатерина появление в жизненном цикле своего бизнеса партнера и советчика по стратегии. – Он не участвует в операционной деятельности, но он маркетолог и мудрый человек. В начале прошлого года он сказал: надо переходить на крупный бизнес, потому что в маленьком бизнесе все закончится в кризис. А по маленькому бизнесу развивай направление "Семинары". И мы как раз открыли в прошлом году это направление – семинары по созданию и развитию отдела продаж. Мы сейчас набираем группы по сто человек – собственников бизнеса». Прирост у компании около 500 новых клиентов в год, включая семинары. А 500 клиентов – это уже точка безубыточности.

Медицинская одежда. Ниша, неочевидная для людей, далеких от суточных дежурств в больнице и необходимости каждый день надевать форменную одежду. Между тем многие медработники проводят в больнице или поликлинике полный рабочий день, а это, по некоторым подсчетам, более половины всей жизни. Оказывается, даже в Москве медработники стояли перед выбором: либо носить плохо скроенные, однообразные местные вещи «унисекс», либо находить европейские и американские магазины, просить знакомых, заказывать на сайтах, ждать по нескольку месяцев посылки, закупаться в редких поездках самим.

Западными вариантами пользовались немногие, и у российских производителей не было повода перестраиваться. Изменить ситуацию решила бывший акушер-гинеколог Елизавета Кутис. Она основала в 2011 году компанию 4Doctors, дистрибьютора американской форменной одежды. Начинали в Москве, а через три года открыли восемнадцатый магазин – в Грозном. Сегодня в ассортименте – десятки цветов, около тысячи моделей. Коллекции весна-лето, осень-зима, аксессуары и принты, например «собачки» для ветеринаров, «зубики» для стоматологов. Некоторые больницы предпочитают одевать сотрудников разных отделений в одежду разных цветов. Годовой оборот 4Doctors – 2 млн долларов.

Прежде всего Елизавета определилась с выбором предполагаемого поставщика. Написала о желании сотрудничать американской Cherokee. Но там Кутис отказали. «Мы не будем работать в России. Мы знаем, какие вы ужасные бизнесмены: постоянные просрочки платежей, ваши менеджеры не умеют грамотно бизнес-модель построить, – вспоминает Елизавета. – И еще сказали: „Иди работай с поляками“. Я взяла билет и улетела в Варшаву. Одним днем туда-обратно. Прилетела, там поляк – такой торгаш-торгаш. Но к Польше относятся как к Европе. А к нам – как к дикарям».

На закупку первой партии было получено «добро» от родителей и 10 тыс. долларов. Мама, тоже врач, выделила дочке под маленький склад подвал своей клиники. «Привозят мне коробки. Пять штук. Я вчитываюсь в инвойс. И оказывается, что мне поляк продал за десять тысяч долларов то, что в Америке стоит пять тысяч. Двойные тарифы выходили из-за логистики», – делится предпринимательница. Впрочем, заработать все равно удалось – с наценкой 40 % костюмы за 3 тыс. рублей разобрали за несколько дней. Вложения вернулись через неделю.

С польским дистрибьютором Елизавета имела дело еще пару раз. Покупательский ажиотаж снова повторялся. «И мама мне сказала: "У меня здесь медицинский центр, я же не думала, что к тебе будет по пятьдесят человек в день приходить. Давай бери аренду себе и уезжай"», – вспоминает Кутис. Место нашлось в центре – на «Красном Октябре».

На втором году работы уже были функционирующий интернет-магазин и московская офлайновая точка. Поскольку коллекции разные, то покупательницы, приводя с собой коллег, возвращаются где-то раз в месяц. Мужчины заходят реже, но набирают больше – сразу штук по пять – десять. Вещи с принтами и вовсе вызвали настоящий бум. Елизавета рассказывает, что основными покупателями костюмов с веселыми картинками стали отличающиеся особым юмором анестезиологи.

Много заказывали из Санкт-Петербурга. Причем врачи северной столицы позволяли себе большую фривольность в сравнении с московской цветовой сдержанностью (белый, розовый и голубой), – смелые экземпляры с хрюшками и собачками нашли своего покупателя в Питере. И следующим шагом стало решение открыть магазин и там, тем более что аренда была весьма выгодной. Со временем в Питере открылся второй магазин. После полутора лет работы и для дальнейшего расширения целесообразно было вновь напомнить о себе американцам.

«У меня был быстрый рост в Москве и Питере, но не было роста регионального, хотя ко мне обращались за франшизой. А я не могла дать хорошую цену. Поэтому я написала американцам: "Я даю вам 100 процентов предоплаты, как я вас могу обмануть?"» – продолжает рассказ предпринимательница. Но в Америке очень важны знакомства. И переломным стал разговор с вице-президентом компании, которому Елизавета без обиняков заявила: «Не хочу платить за чужие ошибки. За тех русских, с которыми вы когда-то встречались. Это, простите, не про меня». Он рассмеялся. И назначили встречу. Этот момент стал поворотным. В 2012 году компания 4Doctors вышла на оборот около миллиона долларов.

Конечно, Елизавета думала о пошиве одежды на территории России. Однако, по расчетам, даже со всей логистикой и таможней американские вещи обходятся дешевле. «Проблема российских производителей в том, что они сами производят и сами продают. Им бы сконцентрироваться на чем-то одном. К тому же зачастую отсутствует четкий бизнес-план. Есть деньги на запуск, но нет видения развития. Я, конечно, своим приходом всех очень сильно подстегнула, хотя бы интернет-магазины себе сделали, расширяют ассортимент», – считает Елизавета Кутис.

Проблема, однако, в другом: если отдельные медики и частные клиники готовы вкладывать в форменную одежду свои деньги, то в оптовых продажах и тендерах, которые проводят госучреждения, побеждают российские производители, – соответственно, стимула меняться под клиента у них нет. «Обычно всегда выигрывает Ивановская мануфактура, потому что бороться с ценой 200 рублей за вещь никто не может. Я могу бороться только качеством, сервисом, быстрой и бесплатной доставкой», – объясняет расклад сил Кутис.

Компания растет. Из обстоятельств, притормаживающих развитие бизнеса, Елизавета называет нестабильный курс доллара, низкие зарплаты медперсонала, высокие арендные ставки. «Мы стараемся уйти в онлайн, чтобы стать дешевле для покупателей, но люди пока все равно любят примерять одежду», – говорит Кутис.