Текст книги "Делай сегодня! Опыт 64 успешных российских стартапов"

Клуб создавался на основе event-агентства «ИнтелСпорт». «На почтовый адрес знаменитой антарктической станции „Восток“ поступало множество писем из всех уголков мира, содержащих одну и ту же просьбу. Внимание: мы не спрашиваем вас, в чем состояла эта просьба. Ответьте словом греческого происхождения: кем были все отправители?» На ответ дается минута. Время становится неимоверно плотным, зал гудит. В столичном кафе собралось более двухсот человек – около сорока команд меряются силами в интеллектуальной игре клуба «60 секунд». Версии, версии, версии. Получат зачетный балл те, кто запишет на специальном листочке слово «филателисты» (коллекционеры марок стремятся получить ответ с маркой и штемпелем знаменитой станции в Антарктиде).

В Москве в игру, похожую на телевизионную «Что? Где? Когда?», каждую неделю играют в среднем по 35 команд, по шесть человек в каждой, в восьми разных по уровню лигах. За три года клуб разросся до девяти филиалов: помимо Москвы это Санкт-Петербург, Таллин, Казань, Нижний Новгород, Самара, Тюмень, Екатеринбург и Ижевск (ижевский филиал, при населении города около 600 тыс. человек, – самый крупный).

«Примерно раз в полгода мы открываем новую лигу в столице. Примерно раз в три-четыре месяца запускается новый филиал в регионе. Я уверен, что в Москве и Петербурге целевая аудитория практически бесконечна. В столице живут 15 миллионов человек, из них нам подходят примерно два миллиона», – делится выкладками предприниматель Леонид Эдлин.

Чтобы играть в «60 секунд», не нужно быть ходячей энциклопедией. Все равно в команде окажутся люди с разным багажом: кто-то с острым умом, кто-то в теме, кто-то хорошо слушает и умеет выбрать версию, у кого-то развита интуиция – в каком направлении двигаться. То есть найдется тот, кто ответит, к примеру, на вопрос: «Почему белый медведь ходит так: два шага на север, два на юг, а раньше он ходил по-другому?», – рассудив, что, наверное, мишка теперь живет в зоопарке. Другой разгадает средневековую загадку: «Когда лошадь пройдет над овцой, назад и вперед, дерево даст нам… Что оно даст?» Вспомнив, что смычок делали из конского волоса, струны – из кишок овцы, а корпус скрипки из дерева, он догадается, что результат их взаимодействия – музыка. И так два – два с половиной часа. Три тура по 12 вопросов, у каждого из которых есть свой автор. Задачи формируются в комплекты, в неделю разыгрывается два с половиной комплекта. Плата за билет на одну игру– 100 рублей. При этом прибыль клуба только со столичного филиала составляет примерно 1 млн рублей.

«Не скажу, что я что-то сам придумал. Бизнес-идеи как таковой не было. Было event-агентство "ИнтелСпорт", чьим совладельцем я являюсь. Один из наших постоянных партнеров, спорт-бар, в отсутствие заметных соревнований попросил развлечь публику какой-нибудь игрой. И мы провели для них игру в стиле "Что? Где? Когда?". Было три команды, все было мило и по-домашнему и не походило ни на какой бизнес. Нам заплатили, конечно. И сказали: все прошло отлично, давайте делать такие игры каждую неделю. А это как раз был разгар кризиса – любая копеечка была на счету, мы рады были взяться за любое дело, тем более что для меня интеллектуальные игры – хобби. Так и пошло. При помощи сарафанного радио три команды выросли до пяти, дальше десять, двадцать… Появились другие заведения, расширились темы вопросов: если изначально они были для посетителей спорт-бара и на знание спортивных событий, то теперь охватывают все сферы», – вспоминает 2009-2010 годы Леонид Эдлин.

Официально бренд был зарегистрирован в 2011 году. В первую очередь потому, что возникли проблемы с похожей телевизионной программой. «Что? Где? Когда?» – отечественная разработка. Есть целое спортивное движение, у истоков которого стояли как раз люди из телепередачи, тоже открывавшие клубы в разных городах.

Сам Эдлин попал туда лет десять назад. «Привел кто-то из знакомых. Я до этого увлекался карточными играми – тоже своего рода интеллектуальными. И эта же команда привела поиграть в "Что? Где? Когда?". Это так называемая спортивная часть. Тогда игру еще проводил Максим Поташев. Попасть туда можно было, что называется, с улицы. Мне понравилось; понял, что у меня получается. Сейчас в нее играют давно сформированные команды – это тысячи людей по России», – объясняет предприниматель.

Миры двух, хотя и схожих, форматов игр не пересекаются в досуговой плоскости. Спорт – это серьезные, сложные вопросы, к которым нужно еще суметь подступиться – и обладать при этом специфическими знаниями. «60 секунд» – это скорее способ интересного досуга. Игра позволяет, вместо того чтобы провести вечер в кафе за пустыми разговорами, попытаться понять, на что способен твой мозг, который после игры начинаешь ощущать в буквальном смысле – как мышцы после хорошей тренировки. То есть у «60 секунд» массовая ниша – не интеллектуальная элита, не маргиналы. Скорее, это средний класс, который хочет и развлекаться, и развиваться, и знакомиться. Особенно увлеченные могут в Москве играть по два-три раза в неделю.

Не обязательно собирать команду: место в каком-нибудь симпатичном игровом коллективе всегда найдется. Тем более что за столом, как правило, и выясняется, что в команде не все знакомы – друзья друзей, знакомые знакомых… Игрой дело не ограничивается – это знакомство, общение. Потом возможны два варианта: либо новичок остается в той команде, куда его пригласили, либо собирает друзей и приводит свою команду. «Нас такой вариант, естественно, больше устраивает, – описывает процесс набора игроков Леонид. – У нас иерархическая система лиг. Все новички могут прийти только на определенную игру. Мы их обучаем, проводим игры с легкими вопросами. Туда идут самые опытные ведущие, которые рассказывают: этот вопрос нужно "брать" так-то, а этот – вот так. Потом игроки поднимаются выше и выше». И есть высшая лига, попасть в которую не так-то просто, добавляет Эдлин. Отдельно стоит корпоративная лига – здесь сотрудники одной компании играют против сотрудников другой, такой своеобразный тимбилдинг. В начинающих лигах средний возраст 25-35, в других игрокам по 40-50 лет.

Вопросы в мире интеллектуальных игр имеют свою ценность – пакеты покупаются и перепродаются. В клубе «60 секунд» они редактируются и компонуются под конкретную лигу. Важный момент: вопросы не должны требовать от игроков специфических знаний, – они должны быть разнообразными в том смысле, что человек всякий раз будет вынужден в поисках ответа менять способ мышления. То есть, как говорят игроки, «брать» вопрос – это сродни подбору формулы для решения математических уравнений.

Все это должно произойти за минуту. Впрочем, после третьей игры (есть даже такое понятие – «кризис третьей игры») новичок, просидевший первое соревнование с вытаращенными глазами, уже начинает ориентироваться как минимум в подходах к задачам. Например, в третий раз с ходу распознает вопрос «на школу»: «По данным журнала "Международный экспортер", за прошлый год российские транспортные компании потеряли на границах России 105 миллионов долларов. Назовите причину этих потерь. И не перемудрите – ответ простой». Ответ действительно «простой» – всему виной простой фур на границе.

Может показаться удивительным, но команды сражаются за победу вовсе не потому, что в конце их ждет ценный приз. Ну, угостят мороженым или подарят книгу. Наградой становится сам процесс, удовлетворение, которое приносят собственные знания. И это игроков устраивает, ведь все дело в спортивном интересе. Например – как у участников самой престижной яхтенной регаты в мире St Barths Bucket, где главный трофей – жестяное ведро (по-английски bucket).

Франшизу клуб начал предоставлять практически сразу – поиграли знакомые из другого города в «60 секунд» и захотели развивать у себя. «Мы даем все необходимое для старта. Даем базу вопросов. На старте нужно понимать, куда идти, как искать заведение, каким оно должно быть, что говорить его владельцу, чтобы тебя выслушали и взяли. Тут тоже есть свои секреты. Заведения должны быть не очень дорогие, но и не слишком дешевые. С дешевого не заработаешь, в дорогое не придут люди. Учим, как набирать этих людей, – мы знаем, что для начала нужно набрать критическую массу, чтобы люди узнали игру и полюбили. Первая игра – от восьми до двенадцати команд. Возьмешь этот рубеж – дальше все пойдет очень быстро. Не возьмешь – значит, будешь медленнее развиваться. У нас на сайте есть банк данных для франчайзи. Они получают туда доступ и сначала развиваются бесплатно», – делится рецептами Леонид.

«Мы считаем, что можем открыть 50-60 филиалов. Все упирается в людей – всегда нужен человек, который сможет организовать процесс в новом городе, обладает необходимыми навыками, связями с возможными клиентами. При нормальном развитии бизнеса от 300 до 500 тысяч рублей в месяц можно зарабатывать», – говорит Эдлин.

Взнос одного игрока в кассу «60 секунд» почти символический – всего 100 рублей за игру. Еще примерно 500 рублей – на «депозит» стола (в эту сумму входят еда и напитки из меню). Собственно, в этих цифрах и кроется коммерческая выгода клуба «60 секунд»: «входной билет» плюс процент за заполненные столы, который отдают кафе или ресторан, принимающие участников. Заработок клуба начинается при участии в одной игре двадцати команд.

В планах Леонида Эдлина повысить взносы и требования к отчислениям ресторанов. Пока что они платят «с депозита», хотя посетители обычно существенно увеличивают счет. Клуб, по словам Эдлина, к этим изменениям уже готов.

«Очень сложная технология. Первую прибыль мы получили через девять лет. А за три года до этого я уже было решил закрыть завод, потому что закопал там несколько миллионов евро своих денег. Все, кого я встречал, мне говорили: „Брось это!“ И в какой-то момент я решил: хватит, наигрался», – вспоминает основатель компании «Умалат» Алексей Мартыненко.

После шести лет дорогих неудач Алексей поставил человека сворачивать производство. И вдруг каким-то чудом появился в его жизни итальянец – один из тех гуру, которые создавали технологию. Он первым начал производить моцареллу промышленным образом в далеком 1971 году. Алексей встретил его на Сицилии, где тот наслаждался жизнью на заслуженной пенсии. «Это последняя попытка», – решил Мартыненко.

Сегодня «Умалат» – градообразующее предприятие. Оно обеспечивает городу Севску в Брянской области 93 % доходной части бюджета. «У нас была большая текучка, люди не верили в будущее. Они жили одним днем, считали, что раз все предприятия в городе закрылись, то и наше закроется – это лишь вопрос времени. Поэтому действия были тоже такие, временные: оборудование не работает – да и пусть не работает. Мы ввели кружки качества, люди собираются и между собой говорят, что улучшить в процессах, как избежать каких-то ненужных потерь. Мы думали, что приучить людей к европейской культуре невозможно. Но сейчас наши рабочие и бригадиры реально во многих вещах лучше, чем итальянцы. Они ответственны, на них можно положиться. Соблюдают технологию, мозги по-другому работают».

Сегодня у компании несколько брендов: Unagrande, Pretto, «Умалат», натуральное сливочное масло Umalatte. Моцарелла, маскарпоне, рикотта, сулугуни, чечил, творожный сыр, адыгейские сыры (их, кстати, делает технолог из Адыгеи) и прочие лежат на полках сетевых магазинов по всей стране, их используют рестораны и кафе.

Тринадцать лет назад Алексей, попробовав сулугуни в горах Кавказа, вдруг осознал в себе некую миссию. Решил, что именно он – тот человек, который должен принести людям вкусные сыры.

Что делает человек, осознавший свою миссию? Покупает завод, учит итальянский язык, находит технолога. Но это итог. Начало же было таким: «Я попробовал дома делать сыры. Обзавелся рН-метром (прибор для измерения активности ионов водорода). Купил сычужный фермент. И научился. Я нашел тогда в интернете рецепты приготовления моцареллы, сулугуни, брынзы. В течение нескольких месяцев делал. Прикольное было время. Приезжают ко мне гости, а у меня свежая моцарелла, я ее всю ночь делал», – вспоминает Мартыненко. Получалось отлично. Гости были довольны. Поэтому Алексей решил создать заводские линии и попробовать производить сыры уже в промышленных масштабах.

Есть такие вещи, которые начинать с нуля не стоит. И продукт какой-либо местности должен делать человек из этой местности. Это в компании поняли почти сразу. «Сначала мы начали брынзу производить. Потом купили линию для производства моцареллы. У нас был первый опыт сразу с итальянским технологом, но не с гуру. Купили оборудование, запустили процесс. Вроде пошла моцарелла. Итальянец этот уехал – и моцарелла закончилась, просто перестала получаться. Мы его второй раз пригласили. Он вроде снова все наладил. Уехал, а она опять закончилась. И так два года мучились с моцарелльной линией. Никак не могли добиться стабильного вкуса. Мы перестраивали, подкручивали. Расстраивались», – рассказывает Алексей.

И вот, когда было принято решение закрываться, Алексей нашел создателя итальянской промышленной технологии. Уговорил его помочь с сыром в России. Тот заставил предпринимателя научиться самостоятельно делать все виды сыра, разобраться во всех нюансах.

«Приехали ребята, засучили рукава и давай делать изменения, обучать людей, внедрять систему контроля качества, модернизировать лабораторию, вопросы менеджмента решать, – вспоминает Мартыненко. – Оказалось, этот процесс даже не просто в технологиях. Это процесс, который во многих вещах. Это вообще культура производства. Если вы что-то не так сделали, молоко не то купили, не того качества, не охладили его правильное время и правильным образом, то оно не созрело правильным образом, и тогда рН неправильный. Надо, чтобы в воде, которая у нас проходит процесс ультрафильтрации, ни одной бактерии не было. Всего порядка ста параметров, которые на разных этапах контролируются. И если их не соблюдать, то ничего не получится».

Контроль тоже должен быть, простите за тавтологию, под контролем. «У нас жесточайшая система контроля качества. Сыровар, делающий продукт, записывает каждый свой шаг в специальный журнал каждые пять – десять минут: температуру, время, количество внесенной закваски. Лаборатория параллельно берет пробы, делает анализы на рН, на чистоту оборудования, на соль, на влагу. Идет взаимодействие уже сыроваров с лабораторией. Лаборатория говорит: "Сейчас нужно делать то-то. Потом делать то-то". Проверяют. И так далее. Дальше мы дегустируем. И если все нормально, проводятся окончательные анализы, и лишь тогда партия отправляется потребителю.

Параллельно стоит с чек-листом независимый от всех менеджер по качеству, который подчиняется только мне как генеральному директору, – рассказывает Мартыненко. – У нас установлено сорок видеокамер, – и где бы я ни был, я сам смотрю в эти камеры, слежу, правильно ли люди одеты, правильно ли идут процессы. То есть с помощью камер можно определить, правильно ли вообще люди что-то делают. Итальянский технолог на Сицилии живет и тоже смотрит во все эти сорок камер». И так каждый день, 24 часа в сутки, семь дней в неделю.

Одну лишь моцареллу производить невыгодно. «Получается так, что моцареллу мы делаем из молока. И мы же нормализуем его. Там остается часть жиров. Эти жиры мы пускаем на маскарпоне, на масло. А сыворотку используем для рикотты. Нам необходимо делать и рикотту, и маскарпоне, и моцареллу. Одно без другого производить мы можем, но слишком дорого получится», – говорит Алексей.

В сети попасть непросто. «Их предложение ограничено полкой, количеством. Допустим, наш продукт продается. Но они могут колбасу на это место положить или рыбу. И они смотрят, что с этой полки лучше уходит. Конечно, было нелегко убедить их, они требуют деньги за входной билет, ретро-бонусы[18]18
  Ретро-бонус – вознаграждение или стимулирующая премия, которая выплачивается поставщиками своим дистрибьюторам (или дистрибьюторами представителям розничных сетей) при выполнении определенных условий продаж.


[Закрыть]», – рассказывает предприниматель. Наценка на продукцию «Умалата» на полках – от 70 до 100 %. С федеральными сетями компания сейчас контактирует напрямую. Когда через дистрибьюторов работали, зачастую получался «испорченный телефон».

Срок годности моцареллы – 25 дней. У рикотты и маскарпоне срок – 90 дней. При этом в продукте нет консервантов. Там вообще лишь три компонента: заквасочная культура, соль и молоко. Сроки хранения увеличиваются за счет жесточайших стерильных условий производства – чтобы бактерий не было; правильной упаковки – вакуумная или с газом; соблюдения температурного режима. Полвека назад так не умели.

И чем длиннее срок годности, тем шире география продаж. Доставить продукт по всей стране – не проблема. Сложность в том, как сохранить адекватную стоимость при неадекватно дорогой логистике. «Мы и на Сахалине продаем, и на Камчатке. Проблема в том, что там уже на полке цена очень высокая. Здесь наша моцарелла стоит, скажем, 100 рублей, а там уже 200 – исключительно из-за дороги. А будет еще дороже. Тем более сейчас сделали "Платон", платные трассы», – делится опасениями предприниматель.

Стратегия «Умалата» – сфокусироваться на сегменте свежих сыров и развивать его. Эта идея обеспечивает рост на 30 % в год. В 2014 году, когда были введены санкции, спрос увеличился и в какой-то момент, по словам Мартыненко, вдвое превысил предложение. Потребовалось быстро наращивать мощности. В 2016 году, например, в расширение производства было вложено 300 млн рублей.

«У нас уже есть свой потребитель, у нас хорошая, в принципе, цена. Нас знают. И импортная моцарелла ни по цене, ни по качеству не может конкурировать с нами. Но, к сожалению, есть такие продукты, которые мы реально хорошо не сделаем. Моцареллу можно научиться делать, а пармезан – уже нет. И мы не можем сделать "моцареллу буйволиную". У нас нет буйволов, к тому же это зарегистрированная торговая марка. Это Parmigiano Reggiano и Mozzarella di bufala di campana, зарегистрированные торговые марки, которые правительство Италии продвигает по всему миру, тратит большие деньги на продвижение территорий, где они производятся».

Можно производить отличный продукт, но не найти на него покупателя. Поэтому за технологиями производства следуют технологии маркетинговые. На один лишь хороший вкус и грубую лобовую рекламу компания полагаться не стала. Заходили на рынок через «образ жизни»: «Мы придумали Unagrande YogaClub – приложение для смартфона. У нас где-то 60 тысяч пользователей, и мы реально уже самая большая школа йоги. Мы не берем денег, мы показываем рекламу. Мы спонсируем каждое лето День йоги. Тысяча человек занимается в городских парках на наших ковриках, – рассказывает предприниматель. И это первая часть на пути к лояльности: – В Facebook мы создали "Клуб любителей моцареллы", а в Instagram – "Сочетайзер". Здесь мы пятые по объему аудитории в России. Мы знакомим ее с рецептами, как использовать наши сыры. Еще мы работаем над книгой о свежем сыре с итальянскими и русскими шеф-поварами».

Стартовые вложения пошли на оборудование и покрытие убытков до момента выхода на достаточные объемы производства. В штате «Умалата» 290 человек; большинство из них – рабочие без специального образования, остальные – технологи, маркетологи, менеджеры по продажам, финансисты.

В себестоимости сыра 80 % – стоимость молока, 10 % – затраты на персонал, 2 % – упаковка, 3 % – логистика, 1 % – энергоносители, 4 % – прочие накладные расходы. Примерно 3 % от общей выручки уходит на продвижение. Средняя динамика роста бизнеса за последние десять лет – 30 % в год. Предприятие дает прибыль, но до сих пор не приносит дивидендов из-за больших трат, процентов по кредитам и необходимости постоянно вкладываться в наращивание мощностей. «Вложения на сегодняшний день не окупились. И я, акционер, получаю только зарплату, да и то лишь последние два года как генеральный директор», – говорит предприниматель. Выручка «Умалата» в 2016 году составила около 2 млрд рублей.

Глава 2. План в неплановой среде

Хороший бизнес строится на верном плане. Однако в России планы не работают – или выполняются не так, как задумывались. Быстро меняются правила, среда, рынок и сам предприниматель. И все же план необходим – именно он задает направление, помогает собрать воедино ресурсы и структурировать бизнес-процессы.

А деньги где? Пять работающих моделей плюс гибрид

А на чем вы будете зарабатывать? Коварный вопрос – он погубил столько великих идей! Если говорить про стартап применительно к технологическим компаниям, то способов получения дохода придумано около полусотни. Но, как в известных анекдотах, не каждый из них обязательно приводит к успеху. Тем не менее некоторые из моделей необходимо перечислить. В российских реалиях таких наберется не более пяти. По крайней мере, именно по ним строились наиболее успешные ИТ-проекты.