Текст книги "Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы"

Стремление к успеху как мотивация

Кроме пресловутой «теории Х» существует теория мотивации У, которая предполагает, что людям свойственно стремление к обучению и достижению успеха. Они готовы работать не только из-за высокого дохода, но и потому, что хотят научиться выполнять сложную работу, которая им интересна. В процессе работы они самостоятельно начинают дисциплинироваться и обучаться, поскольку иначе не достигнут успеха. В этом случае принуждать работать честно и целенаправленно никого не нужно. Нужно всего-то показать цель, и препятствия к этой цели люди могут преодолевать без надсмотрщика. Эту теорию выдвинул в XX веке Дуглас Мак-Грегор.

Но такого рода мотивация работает только в правильно сформированных коллективах. В фирме господина Федорова эта теория мотивации прижиться бы не смогла. Там не существовало команды единомышленников. А теория работает только в группах, объединенных достижением единой цели.

Например, когда образовывалась одна издательская фирма, был проведен вдумчивый и тщательный отбор будущих сотрудников. Всех их кроме собственно заработка интересовало еще и создание журнала нового типа. Так что все сотрудники, образовавшие трудовой коллектив, были готовы к преодолению трудностей первого года существования издания. И хотя каждый был профессионалом в своей области, в журнале сразу же стало практиковаться ежедневное обсуждение хода работы, на котором мог высказаться каждый работник и предложить свою креативную идею.

Управление было построено мягко и демократично, поскольку важным считалось не соблюдение дисциплинарных правил, а развитие конечного продукта, ради которого все и затевалось, – самого журнала. Люди честно выполняли свою работу, и их не нужно было подгонять какими-то принудительными мерами.

Журнал понемногу раскручивался, все шло хорошо. пока хозяин (он в издании участия не принимал) не решил, что журнал приносит доход ниже предполагаемого (а что вы хотите, если изданию всего полгода и оно не успело стать популярным?!). И хозяин разогнал сложившийся коллектив. Место демократическому управлению заняло авторитарное. Теперь сотрудников стали штрафовать, зарплату поставили в зависимость от продаж, начались дисциплинарные взыскания. И журнал погиб.

Хозяин был убежден, что спас свои капиталовложения, вовремя разогнав «шарашку». На самом же деле он погубил хорошее начинание, не дав журналу встать на ноги. Так «столкнулись лбами» две мотивации: мотивация на успех и мотивация принуждением. Победила последняя, поскольку мотивация принуждением не требует большого ума и таланта, она настолько не уважает человека и его права, что просто не обращает на них внимания. Но победа такой мотивации чаще всего ведет к гибели организации и трудового коллектива.

Лично я испытываю большое уважение к третьей теории мотивации, разработанной Абрахамом Маслоу. Эта теория предполагает, что люди по своей природе трудолюбивы и заинтересованы в достижении результата, но эти их прекрасные качества теряются из-за условий, в которые их ставит жизнь. Они мечтают работать в доброжелательной и приятной атмосфере, но попадают в руки современных карабасов, унижающих их достоинство и создающих обстановку, в которой не только трудиться, но и жить не хочется. И из веселых, отзывчивых, работящих граждан формируются мрачные и подозрительные существа, для которых работа – худшее из наказаний.

В основе мотивации труда, по Маслоу, лежит удовлетворение следующих потребностей:

– физиологических (находятся в самом низу пирамиды Маслоу);

– в безопасности;

– в любви;

– в уважении;

– в самоактуализации (находятся на самом верху пирамиды Маслоу).

Человек развивается, удовлетворяя потребность за потребностью. Сначала он должен решить физиологические потребности, потому что без этого не может жить. Затем он должен сделать свою жизнь безопасной и защищенной; не решив эту проблему, он не сможет направить свои усилия на создание гармоничной семьи и не будет испытывать к себе уважения, как и не получит его от окружающих. И только когда все низшие потребности удовлетворены, он начинает стремиться к успеху и реализации собственного «Я», сюда-то и включается работа, которая является средством раскрыть все грани личности человека.

Самоактуализация включает в себя честность, ответственность, великодушие, простоту и естественность. Труд, по Маслоу, становится не наказанием, а способом раскрытия личности, он позволяет достичь успеха. Яснее ясного, что мотивация принуждением, как и авторитарное управление, в системе Маслоу могут оцениваться только негативно.

Но обе эти теории (успеха и самореализации) могут применяться только в коллективах, где не существует принуждения. Их нельзя применять, если вы жестко управляете своим коллективом или же если вы используете систему наказаний. Там они будут бессмысленными. Нельзя одновременно мотивировать людей и на выполнение трудового задания под страхом наказания, и на успех, и на раскрытие своего потенциала.

Это бессмысленно, потому что на первом месте останется фактор устрашения: вот не реализуешь себя как следует, не добьешься успеха, из твоей зарплаты вычтут сумму, равнозначную твоему провалу. Когда же в фирме используется такой компот, как принуждение (если работа не сдается к такому-то числу, налагается штраф), мотивация на успех (если перевыполняешь план – премия) и мотивация на самореализацию (сдаешь только полный креатив), то результат далек от совершенства. Реализовать себя можно только в условиях свободы, добиться успеха – если ты не ждешь подсознательно наказания. А если первая установка руководителя направлена на негативный результат, за что гарантируется наказание, то любой самый успешный работник испытывает страх провала. Ведь часто успех нельзя гарантировать, а провал – всегда можно. И когда руководитель говорит сотруднику, что того ожидает в случае неудачи, он программирует сотрудника на неудачу! Честное слово, лучше обещать премию за успешное решение вопроса, чем наказание за его нерешение!

И никакие вопросы не будут хорошо решены, если в коллективе создана тягостная обстановка. Это-то я и попыталась втолковать господину Федорову.

– Пока ваши сотрудники будут умирать от страха при вашем появлении и дрожать от направленного на них глаза камеры, – сказала ему я, – ваша фирма не добьется прорыва, на который вы так надеетесь. Так что выбирайте: система наказаний или полная перестройка мотивации. В первом случае ничего не изменится, во втором – все. Но начать вы должны с себя. И первый вопрос, который вам нужно себе задать: а какова моя мотивация? Умею ли я руководить людьми?

Какой вы руководитель?

– Умею, – рассердился господин Федоров, – если я тут хозяин.

– А проверим-ка? – предложила я. – Есть один тест.

– Тест?! – взревел он. – У меня тут живая фирма, а вы мне какой-то тест! Моя фирма существует? Существует. Значит, я все делаю правильно.

– Настолько правильно, что даже люди от вас бегут? – сделала я удивленное лицо.

Господин Федоров замолк, поглядел на меня подозрительно, но я сохраняла вид полнейшего почтения. Так что он сглотнул и согласился, хотя и добавил, что в тесты не верит. Смею вас заверить, многие в тесты не верят, то есть говорят, что не верят. Открою вам секрет: тестов они попросту боятся, потому как вдруг тест покажет, что они тупицы, бездари и лентяи. А некоторые руководители даже книжек с тестами не читают, им неприятно признавать, что в последнем пройденном ими тесте результаты были, скажем так, не слишком ободряющими.

Господину Федорову я предложила один незамысловатый тест, выявляющий как наличие черт лидера у человека, так и умение этими способностями грамотно распорядиться. Пройдите этот тест вместе с господином Федоровым. Это весьма полезно и для него, и для вас. Отвечайте только «да» или «нет».

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерений доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошее, ни плохое.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаюсь другим в своих ошибках.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь дать ответ, не вызывающий конфликта.

22. Я делаю все возможное, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я стремлюсь любой ценой всегда быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже незначительное, достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне чаще приходится просить, чем требовать.

30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более опытным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, специально контролируя их.

34. Я часто анализирую и обсуждаю с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с частью моих функциональных обязанностей.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь поставить себя на их место.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

42. Мне часто приходится заниматься текущими делами, и я испытываю от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределять обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные в массе своей – безответственные люди, поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для эффективности руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне часто приходится объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушители дисциплины должны строго наказываться.

55. В критике недостатков подчиненных я бываю беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я – лишний человек.

57. Прежде чем делать выговор подчиненному, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные действовали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

В тесте три шкалы: авторитарный стиль управления, либеральный стиль управления, демократический стиль управления.

Авторитарный блок: вопросы 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60.

Либеральный блок: вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23,

26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59.

Демократический блок: вопросы 3, 4, 9, 10, 15, 16,

21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58.

В каждом блоке по 20 вопросов. Ответ «да» получает 1 балл, «нет» – 0 баллов.

В каждом блоке есть три деления шкалы: низкое, среднее и высокое значение.

От 0 до 8 баллов: значение считается низким, от 8 до 14 – средним, от 14 до 20 – высоким.

Авторитарный блок

От 0до 8 баллов. Минимальная степень выраженности: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

От 8 до 14 баллов. Средняя степень выраженности: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать их предложения.

От 14 до 20 баллов. Высокая степень выраженности: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость и предвзятость в критике, оценках, честолюбие и низкую совместимость с сотрудниками, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный блок

От 0 до 8 баллов. Минимальная степень выраженности: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

От 8 до 14 баллов. Средняя степень выраженности: стремление переложить свои обязанности на других, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

От 14 до 20 баллов. Высокая степень выраженности: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический блок

От 0 до 8 баллов. Минимальная степень выраженности: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы других, попытки направлять деятельность коллектива через помощников и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительских качествах.

От 8 до 14 баллов. Средняя степень выраженности: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие помощникам и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнению персонала.

От 14 до 20 баллов. Высокая степень выраженности: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества подчиненных и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Руководителей, абсолютно четко придерживающихся какого-то одного стиля руководства, – единицы. Чаще у руководителя в той или иной степени присутствуют как демократические и либеральные, так и авторитарные черты. Пока авторитаризм не переходит границу в 14 баллов, особо беспокоиться нечего.

У господина Федорова авторитарные черты проявились во всех ответах этого блока! Зато либеральные и демократические качества не дотянули и до 8 баллов.

Я объяснила ему, что в реальной жизни означает результат его тестирования: если срочно не принять мер, то в период кризиса дело Федорова может рухнуть. Необходимы более гибкая политика, поиск мотивации для коллектива и переход к более демократичному руководству.

– Вас сотрудники устраивают? – спросила я.

– В профессиональном смысле – вполне, – сказал хозяин, – но работники нерадивые.

– Каковы условия труда, таков и коллектив, – упрекнула его я. – Но, если на профессиональные качества жалоб нет, попробуем понять, чем их труд можно мотивировать кроме зарплаты, которую настоятельно рекомендую повысить. На ваш заработок и воробья не прокормишь.

Господин Федоров хотел взбрыкнуть, но сдержался, что я расценила как хороший знак. Однако пришлось объяснить, зачем нужен поиск мотивации. Сколько людей, столько у них и мотиваций к труду. Для одного это может быть близость работы к дому, а для другого – возможность подольше в своем доме не бывать. На это объяснение господин Федоров уныло пропыхтел:

– А как мы с вами выясним, чего эти наемники хотят? Они же мне душу не раскрывают!

– Ничего, – успокоила я. – Есть способ. Проведем внеплановую аттестацию. Поскольку люди не очень любят тестирование, то мы ничего им про тесты не скажем. Тем более что вы, кажется, аттестацию вовсе не проводили? Не пора ли работать по-научному?

– Про аттестацию, – согласился директор, – это вы хорошо придумали. Нужно их навыки проверить. Проверка – всегда полезно. Пусть считают, что и ваши тесты – тоже аттестация. Согласен.

Как выяснить мотивацию работника

Таким вот образом фирма господина Федорова вступила в период аттестации персонала. Сама по себе аттестация – дело хорошее, хотя и трудоемкое. Вдруг выяснилось, что прежде ничего подобного не проводилось. Надо ли вам объяснять, как были напуганы работники? Пошел шепоток, что шеф собирается половину сотрудников пустить под сокращение, хотя клялся, что ничего такого не позволит. Зная авторитарные замашки руководителя, мнение было почти обоснованным, хотя господин Федоров о сокращении кадров не думал. А я, само собой, не могла разуверять паникеров, что на этот раз тревога ложная.

В считанные дни завкадрами разработал вопросы для аттестации. Поскольку свой мозг проверкой знаний он прежде не утруждал, то вопросы получились несколько корявыми, зато по существу. На фоне этих вопросов любой из предложенных мной тестов выглядел совершенством.

– Как же вообще отбирали работников? – поинтересовалась я у кадровика.

– По записям в трудовой книжке, – сознался он, – или ставили на несколько дней в пару нашим сотрудникам, а те давали отзыв, справляется или не справляется.

– Значит, – подвела я черту, – никакого тестирования прежде никто не проходил.

– Точно так, – подтвердил он мои догадки.

По всему получалось, что тестировать персонал мне нужно «с чистого листа»: никаких записей или результатов прежних тестов в организации не имелось. Это говорило о многом: владелец фирмы совершенно не знал собственных работников. При таком невнимании он и заставлял их трудиться, опираясь на собственную мотивацию. Мне требовалось выяснить, каково же реальное положение дел.

Я понимаю, что многим руководителям тестирование кажется затеей совершенно излишней. Но, поверьте, это не роскошь, а необходимость. Иначе, чем при помощи тестов (особенно если отношения между работодателем и его рабами складываются неважно), нельзя выяснить, чего хочет наемный работник и что должен сделать руководитель, чтобы работник хотел работать.

Первое, с чего начала я, – с определения типа мотивации, которым руководствуется тот или иной сотрудник фирмы. Поскольку все мы разные, то и мотивации наши будут не совпадать. Следовательно, необходимо как-то сгруппировать сотрудников и для каждой группы разработать подходящую мотивацию труда. При неконкурентоспособной зарплате это аксиома.

Разработка мотивации зависит от тех потребностей человека (для каждого из нас – разных), которые лежат в основе его жизненных ценностей: сохранение работоспособности и здоровья, признание, общение, принадлежность к креативной группе, управлению людьми, работа в команде, надежность и безопасность, сотрудничество с руководством, эмоциональное напряжение и риск, социальный статус, власть, независимость и свобода, конкуренция, самоактуализация, достижения, престиж личный и самой организации, стабильность, новизна, творчество, осмысленность своей работы, удовольствие от труда.

Одним людям нужна стабильность, другим – смена впечатлений, третьим – успешная карьера, четвертым – совершенствование собственных достижений и т. д. Все зависит от темперамента, воспитания, природных склонностей, образования и многочисленных факторов, которые формируют нашу личность. Иногда человек и сам не знает, чего он хочет больше всего от жизни и работы, потому что разобраться в своих устремлениях может далеко не каждый. Вот почему я всегда криво усмехаюсь, когда очередной руководитель шарахается от психологического тестирования, считая, что это только время отнимает и совершенно ничего не дает. Поверьте, дает. Никаким другим способом нельзя выявить подспудной позиции человека, которая толкает его на тот или иной выбор. И когда стоит задача понять мотивацию персонала, то без тестирования никак не обойтись.

Тест, который я предложила персоналу фирмы, именуется опросником Басса. Опросник подразумевает, что существует три типа мотивации:

1) мотивация, направленная на себя;

2) мотивация, направленная на взаимоотношения в коллективе;

3) мотивация, направленная на дело.

От того, как эти три составляющих уживаются в одном человеке, зависит, что он будет искать в своей профессии: удовлетворение личных желаний и амбиций, приятную атмосферу и друзей или интересную работу и развитие собственных способностей.

Я попросила работников ответить на следующие вопросы и выбрать один из трех возможных ответов.

1. Больше всего удовлетворения в жизни дает:

а) оценка работы;

б) сознание того, что работа выполнена хорошо;

в) сознание, что находишься среди людей.

2. Если бы я играл в футбол, то хотел бы быть:

а) тренером, который разрабатывает тактику игры;

б) известным игроком;

в) выбранным капитаном команды.

3. Лучшими преподавателями являются те, которые:

а) имеют индивидуальный подход;

б) увлечены своим предметом, вызывают интерес к нему;

в) создают в группе хороший психологический климат.

4. Учащиеся оценивают как самых плохих таких преподавателей, которые:

а) не скрывают, что некоторые люди им несимпатичны;

б) вызывают у всех дух соревнования;

в) не интересуются предметом, который они преподают.

5. Я рад, когда мои друзья:

а) помогают другим, когда появляется возможность;

б) всегда верны и надежны;

в) интеллигентны и у них широкие интересы.

6. Лучшими друзьями считаю тех:

а) с которыми хорошо складываются взаимные отношения;

б) которые всегда говорят правду в глаза;

в) на которых можно надеяться.

7. Я хотел бы быть известным, как тот:

а) кто добился успеха в жизни;

б) кто может сильно любить;

в) кто отличается дружелюбием и доброжелательством.

8. Если бы я мог выбирать, я хотел бы быть:

а) научным работником;

б) начальником отдела;

в) опытным летчиком.

9. Когда я был ребенком, я любил:

а) игры с друзьями;

б) успехи в делах;

в) когда меня хвалили.

10. Больше всего мне не нравится, когда:

а) я встречаю препятствия при выполнении задачи;

б) в коллективе ухудшаются товарищеские отношения;

в) меня критикует мой начальник.

11. Основная роль школы должна была бы заключаться в:

а) подготовке учеников к работе по специальности;

б) развитии индивидуальных способностей;

в) воспитании в учениках способности к сотрудничеству.

12. Мне не нравятся коллективы, в которых:

а) недемократическая система;

б) человек теряет индивидуальность;

в) невозможно проявление инициативы.

13. Если бы у меня было больше свободного времени, я бы использовал его:

а) для общения с людьми;

б) для любимых дел и самообразования;

в) для беспечного отдыха.

14. Мне кажется, что я способен на максимальное, когда:

а) работаю с симпатичными людьми;

б) у меня работа, которая меня удовлетворяет;

в) мои усилия достаточно вознаграждены.

15. Я люблю, когда:

а) другие ценят меня;

б) чувствую удовлетворение от выполненной работы;

в) приятно провожу время с друзьями.

16. Если бы обо мне писали в газетах, мне хотелось бы, чтобы:

а) отметили дело, которое я выполнил;

б) меня похвалили за мою работу;

в) меня выбрали в комитет или бюро.

17. Лучше всего я учился бы, когда преподаватель:

а) имел ко мне индивидуальный подход;

б) стимулировал меня на более интенсивный труд;

в) вызывал дискуссию по разбираемым вопросам.

18. Нет ничего хуже, чем:

а) оскорбление личного достоинства;

б) неуспех при выполнении важной задачи;

в) потеря друзей.

19. Больше всего я ценю:

а) личный успех;

б) общую работу;

в) практический результат.

20. Очень мало людей, которые:

а) действительно радуются выполненной работе;

б) с удовольствием работают в коллективе;

в) выполняют работу по-настоящему хорошо.

21. Я не переношу:

а) ссоры и споры;

б) отметание всего нового;

в) людей, ставящих себя выше других.

22. Я хотел бы:

а) чтобы люди считали меня своим другом;

б) помогать другим в общем деле;

в) вызывать восхищение у других.

23. Я люблю начальство, когда оно:

а) требовательно;

б) пользуется авторитетом;

в) доступно.

24. На работе я хотел бы:

а) чтобы решения принимались коллективно;

б) решать творческие задачи;

в) работать самостоятельно.

25. Я хотел бы прочитать книгу:

а) об искусстве хорошо уживаться с людьми;

б) о жизни известного человека;

в) типа «сделай сам».

26. Если бы у меня были музыкальные способности, я хотел бы быть:

а) дирижером;

б) солистом;

в) композитором.

27. Свободное время с наибольшим удовольствием провожу:

а) смотря детективные фильмы;

б) в развлечениях с друзьями;

в) занимаясь своим увлечением (хобби).

28. При условии одинакового финансового успеха я бы с удовольствием:

а) выдумал интересный конкурс;

б) выиграл бы в конкурсе;

в) организовал бы конкурс и руководил им.

29. Для меня важнее всего знать:

а) что я хочу сделать;

б) как достичь цели;

в) как привлечь других к достижению моей цели.

30. Человек должен вести себя так, чтобы: а) другие были довольны им;

б) выполнить прежде всего свою задачу;

в) не нужно было укорять его за работу.

Получив ответы, я стала определять, какой тип мотивации у каждого из сотрудников преобладает. Для этого мотивацию, направленную на себя, я обозначила как /, мотивацию, направленную на взаимоотношения, как 2, мотивацию, направленную на дело, как 3. Далее я рассчитала соотношение мотиваций согласно приведенному ниже ключу:

Естественно, какая мотивация выходит на первый план, тот тип мотивации у человека и доминирует. Но для более тонкого анализа каждая из мотиваций тоже может градуироваться. Поскольку набрать более 30 баллов (по 1 баллу за ответ) невозможно, нужно посмотреть, как эти баллы распределяются между тремя мотивациями.

Мотивация на себя

От 1 до 10. Направленность на себя представлена недостаточно. Склонность к соперничеству, потребность во власти представлена незначительно.

От 10 до 15. Направленность на себя представлена умеренно. Склонность к соперничеству, потребность во власти представлена средне.

От 16 до 30. Направленность на себя явно доминирует. Характеризует человека, ожидающего прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы, которую выполняет, или безотносительно сотрудников, с которыми работает. В представлении такого человека группа является «театром», в котором можно удовлетворить определенные потребности. Остальные члены группы являются одновременно актерами и зрителями, перед глазами которых такой человек может показывать свои личные трудности, приобретать достоинство, уважение или общественный статус, быть благородным или агрессивным.

Такого человека с высоким показателем направленности на себя коллеги обычно презирают, он интроспективен (занимается самолюбованием, наблюдением своего внутреннего мира), властен и не реагирует на потребности окружающих его людей. Он занимается преимущественно собой, игнорирует людей или работу, которую обязан выполнять. Склонен к соперничеству, раздражителен и тревожен.

Мотивация на взаимоотношения

От 1 до 10. Направленность на взаимоотношения представлена незначительно. Независимость от группы. Низкий уровень потребности в социальном одобрении, привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

От 10 до 15. Направленность на взаимоотношения представлена умеренно. Умеренная ориентация на социальное одобрение, относительная зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми на среднем уровне.

От 16 до 30. Направленность на взаимоотношения явно доминирует. Такой человек старается поддерживать хорошие отношения с людьми, но лишь «на поверхности», что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию настоящей, искренней помощи людям. Такой человек проявляет большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности, но, по сути дела, сам не вносит никакого существенного вклада в осуществление трудовых заданий группы. Характерна ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

Мотивация на дело

От 1 до 10. Направленность на задачу представлена недостаточно. Низкий уровень потребности в самостоятельном и успешном выполнении заданий.