Текст книги "Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric"

Джефф Иммельт, Эми Уоллес
Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

Переводчик Анна Власюк

Редактор Дарья Мордзилович

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Корректоры А. Кондратова, М. Смирнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Jeffrey Immelt, 2021

Published by arrangement with Elyse Cheney Literary Associates LLC and The Van Lear Agency LLC

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящается моей семье

Вступление

В октябре 2017 г., завершив свою 35-летнюю карьеру в General Electric, я не был уверен, что смогу написать эту книгу. Шестнадцать лет в кресле генерального директора обеспечили мне вид из первого ряда на многие исторические события, из которых я извлек трудные уроки, – уверен, что многим они будут полезны. Но мое пребывание в должности закончилось плохо. Часто книги по бизнесу начинаются с негласного обещания: «Позвольте рассказать вам, как стать похожим на меня: вас ждет абсолютный успех!» Очевидно, я не мог этого сказать.

Мое наследие можно назвать в лучшем случае противоречивым. GE покорила рынок, хоть и не фондовый. Я принял тысячи решений, затрагивающих миллионы людей, часто действуя вслепую в условиях полной неопределенности, без конца гонимый критиками, сильными задним умом. Я гордился своей командой и тем, чего мы добились вместе, но, как генеральный директор, я был столь же гениален, сколь и везуч – что зачастую означает «не был ни тем ни другим». Возможно, было бы лучше вообще не писать эту книгу.

Затем, в июне 2018 г., случилось нечто, что заставило меня передумать.

Я согласился вести курс в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Название курса было амбициозным: «Системное лидерство в автоматизации управления промышленным производством» – по сути же он был посвящен выживанию в эпоху перемен. До этого я никогда не преподавал, но соавтор курса Роб Зигель, венчурный инвестор с большим опытом преподавания в Стэнфорде, всегда готов был прийти мне на помощь. Вместе мы привлекли руководителей крупнейших мировых компаний, чтобы те рассказали нашим 67 студентам о проблемах, с которыми сталкивались, и все приглашенные лидеры оказались на высоте. Генеральный директор Align Technology рассказал студентам об использовании 3D-принтеров для создания индивидуальных кап, исправляющих прикус; генеральный директор John Deere объяснил, почему доверие является ключом к повышению продаж тракторов; а бывший генеральный директор Legendary Entertainment (снявшей такие фильмы, как «Мир Юрского периода») поделился замыслом использования искусственного интеллекта, чтобы «разбудить» спящие бизнесы, ранее не отличавшиеся инновационностью.

Затем, в середине семестра, журнал Fortune опубликовал длинную статью под заголовком «Какого черта случилось в GE?». В материале Джеффа Колвина я усмотрел как множество фактических ошибок, так и некорректные выводы. Автор обвинял нас в отсутствии планирования при поисках моего преемника (в то время как планирование было); кроме того, он возлагал ответственность за проблемы, вызванные финансовым подразделением, GE Capital, исключительно на меня (хотя многе из них я принял в наследство вместе с должностью). Но больше всего меня поразил пафосный тон. В статье говорилось, что в GE царил «полный хаос», а я был «неумелым». Я подозревал, что многими источниками Колвина были люди, которых я когда-то уволил, – не совсем беспристрастные. Но читатели не могли этого знать.

Никто не застрахован от критики; и, конечно, я не исключение. С тех пор как я ушел из GE, в СМИ появилось много негативных отзывов о компании, и я часто хмурился, читая их. Но на этот раз у меня возникла идея. Я был поражен тем, как нетерпимо наши студенты относились к отрепетированным речам или упрощенным спискам практических рекомендаций. Казалось, их любимым вопросом был «Как вы до этого додумались?». Они жаждали узнать, как выжить в мире неопределенности, и теперь я понял, что в высшей степени квалифицирован, чтобы поделиться своим мнением.

Так что я попросил моего коллегу Роба Зигеля разослать всем студентам бизнес-школы электронное письмо с приглашением на ранее не запланированный семинар под названием «Джефф Иммельт без ретуши». Задание: спросите меня о чем угодно.

В следующую пятницу в пять часов вечера самая большая аудитория была набита битком. Один из студентов вызвался принести вино и кексы, поэтому настроение было на удивление праздничным. «В последнее время обо мне и о GE много писали, – начал я. – Я подумал, что у вас могли возникнуть вопросы».

В течение примерно часа студенты спрашивали, а я отвечал. Началось все с вежливых вопросов, например: «Что самое сложное, с чем вы столкнулись как руководитель?» Я рассказал о некоторых трудностях GE: об 11 сентября, о финансовом кризисе 2008–2009 гг., а также об аварии ядерных реакторов на «Фукусиме» (которые были спроектированы GE). Другой студент спросил об одной из моих любимых тем – глобализации. Я описал, как мы с коллегами сделали GE более гибкой, сформировав сильные команды на местах по всему миру и передав им полномочия по принятию решений на региональных рынках.

Другие студенты оказались настроены более критически. «Что произошло в GE Power?» – спросил один. Другой попросил прокомментировать утверждение The Wall Street Journal о том, что я создал в GE культуру «театра успеха», побуждающую людей подавать все в позитивном ключе, несмотря ни на что.

Помню, что солнце уже начало садиться за деревья, когда один из студентов поднял руку. У него на столе лежала распечатка статьи из Fortune. «Как вы могли допустить это?» – спросил он. В ответ я мог лишь сказать ему правду: делал все возможное, чтобы этого не допустить. «Ужасно чувствую себя из-за проблем компании, – продолжил я. – Знаю, некоторые считают, что я их подвел, и это будет мучить меня всю оставшуюся жизнь. Но чувство вины за прошлое не поможет GE игнорировать ложь или признать ее правдой. GE теряет клиентов и таланты. Они решают не ту проблему».

Я хотел, чтобы в тот день студенты увидели, что я могу признать собственное несовершенство, а также защищать и отстаивать свою позицию, не выглядя при этом слабым. Именно так ведут себя лидеры.

Позже я понял, что именно дал мне тот семинар. Именно тогда я впервые осознал, что не просто могу написать эту книгу, но и должен это сделать.

Я подошел к проекту как к серьезной проверке на прочность: себя самого и своего наследия. Люди склонны помнить ту «правду», которая выставляет их в лучшем свете. Это защитный механизм любого человека, в том числе и мой. Я чувствовал, что подобную книгу стоит писать, только если хочу копнуть глубже, а не полагаться лишь на собственное видение событий. С помощью моего соавтора я нашел и опросил более 70 человек внутри и вне GE, которые поделились мыслями и воспоминаниями, сделавшими эту книгу лучше. Некоторые из них рассказали истории, которые я не помнил, пока не услышал их вновь. Другие исправили ошибки. Важнее всего то, что многие из этих людей подтолкнули меня к ответу на некоторые вопросы, которые задавали мои критики. Например, почему, когда GE вышла из страхового бизнеса, мы не избавились от активов по долгосрочному медицинскому уходу? Почему я так решительно поддержал приобретение GE французской энергетической компании Alstom, когда казалось, что мир движется в сторону зеленой энергетики? Почему мой непосредственный преемник пробыл на посту так недолго (и что это говорило о самом процессе преемственности)? И да, привет моим студентам из Стэнфорда, что, черт возьми, случилось в GE Power?

В 2001 г. я стал генеральным директором компании, представления о которой не соответствовали реальному положению дел. В организации, которую я унаследовал от Джека Уэлча, была сильная корпоративная культура и трудились замечательные люди. Но поток идей иссяк. Годом ранее, будучи руководителем GE Healthcare, я пытался купить производителя ультразвукового оборудования Acuson, но Джек отказался, потому что компания находится в Маунтин-Вью, Калифорния, и «люди там сумасшедшие». Я возразил, что такое расположение дало бы нам возможность закрепиться в Кремниевой долине, Мекке инноваций (что в итоге и сделал наш конкурент Siemens, который позже купил Acuson). В то время как некоторые в GE полагали, что компании всегда будут гарантированы отличные результаты, я беспокоился, что мы утратили гибкость и любопытство.

На протяжении десятилетия, не меньше, мы использовали нашего финансового гиганта GE Capital, чтобы стимулировать рост и поддерживать свои промышленные проекты. Но когда я пришел к власти, немногие замечали, как мало мы инвестировали в эти промышленные предприятия. Мы были разросшимся конгломератом, в который входило все – от реактивных двигателей до телесетей и страховых полисов для кошек и собак. Тем не менее нас ценили как технологическую компанию, торгуемую значительно выше стоимости бизнеса, который у нас был.

Поэтому, став генеральным директором, я бросил все силы на улучшение компании, реинвестирование в промышленное портфолио, совершенствование технологий и расширение нашего глобального присутствия. Все это я делал, не говоря ни единого слова критики о Джеке Уэлче.

Это был рискованный шаг. Трудно добиться перемен, когда ваши подчиненные считают, что все и так идеально. Но в то время такой подход казался правильным. Мой предшественник считался лучшим генеральным директором в истории. Я надеялся сохранить его наследие, починив то, что, как я видел, было сломано, прежде чем это нам аукнется. Но слишком часто во время моего пребывания на посту наше желание защитить GE за счет ее роста отходило на второй план, когда кризисы угрожали успеху компании, а иногда даже самому ее существованию.

История GE едва ли могла стать для меня более личной. Я сын человека, который 38 лет проработал в GE менеджером по закупкам. Прежде чем стать генеральным директором, я сам выстроил карьеру в компании, обучаясь в трех подразделениях GE. Я был настоящим «мясорубщиком», всей душой преданным компании; татуировка в виде «фрикадельки» GE – так инсайдеры называют логотип компании – на левом бедре была тому доказательством. (Подробнее об этом позже.) Я был из тех, кто работал каждые выходные, не потратил ни цента на украшение собственного офиса, приносил свои марки на работу, чтобы наклеивать их на личную корреспонденцию. Если бы у меня был девиз, он звучал бы так: «Это не для меня, это для GE».

В течение полувека я видел GE изнутри: сначала глазами отца, затем собственными – все это время ее культура заключалась в совместной работе и решении проблем, а не в том, чтобы показать пальцем на соседа. Мне посчастливилось возглавить эту культовую американскую компанию в переломный момент. Я лично знал мировых лидеров – Обаму, Путина, Меркель, Си и, да, Трампа, – потому что достижения GE во многих отраслях промышленности стоили того, чтобы со мной познакомиться. Если бы вы только знали, сколько раз за время руководства компанией я хотел сказать: «Так, что, черт возьми, нам теперь делать?» Но, как и в той аудитории в Стэнфорде, я никогда не прятался. Я ни разу не пришел на работу с хмурым выражением лица и не винил других в проблеме, которую мог бы помочь решить.

Управление – это тяжелое путешествие внутрь самого себя. Если вы способны лечь спать, чувствуя себя разбитым, и встать на следующее утро готовым продолжать слушать и учиться, я считаю, что вы можете быть лидером. Мне нравится цитировать Майка Тайсона: «План есть у каждого, до тех пор пока он не получит в челюсть». Хитрость заключается в том, чтобы оставаться открытым для новых идей, даже когда у вас горят уши. Вы не сможете все делать правильно. Я, во всяком случае, не смог. Если все, что вас волнует, – это как прикрыть задницу, вам не следует становиться генеральным директором.

Когда возникают проблемы глобального масштаба и один кризис сменяет другой, лидерам часто не хватает контроля. В подобных ситуациях все, что у вас есть, – это ваша готовность принимать решения и проявлять упорство. Целью становится выживание, то есть процесс, а не свершившийся факт. В конце концов важнейшие решения лидеров всегда подвергаются тщательному анализу, и мои не были исключением. Я лишь хотел бы, чтобы вы могли встать на мое место и увидеть то, что видел я в решающие моменты – а их было, наверное, 10 000, – когда моя команда должна была действовать. Было бы любопытно посмотреть, что сделали бы вы.

Выступая где-либо сегодня, я задаю аудитории два вопроса. Сначала спрашиваю: «Сколько среди вас гениев?» – никто не двигается. Тогда продолжаю: «Сколько среди вас везунчиков?» – и несколько человек поднимают руки. «Хорошо, – говорю я, – если вы не гений и не везунчик, моя история для вас».

Я знаю, что некоторые будут читать эту книгу, подмечая, как я отзовусь о Джеке Уэлче. Признаюсь, что быть его преемником не всегда оказывалось просто. Но мои решения были моими собственными решениями. Эпохи, когда он и я руководили компанией, настолько отличались, что я никогда не увлекался их сравнением. Пусть этим занимаются другие. Но читатели увидят, как многому я научился у Джека и насколько восхищался им, хотя знал, что и у него есть недостатки.

Эта книга – мой рассказ о том, что я узнал, находясь во главе одной из крупнейших и известнейших компаний Америки: о том, каково быть у руля, нести полную ответственность на одной из самых заметных, сложных и обсуждаемых должностей в мире. Я попытался запечатлеть, как, на мой взгляд, изменился деловой мир за последние два десятилетия. Я привел идеи, которые мы отстаивали: одни принесли GE успех, другие – нет. Я объяснил, как мы выживали в обоих случаях. Никто не вручает генеральному директору в его первый рабочий день руководство, где объясняется, как принимать трудные решения. Надеюсь, что, рассказывая об одиноком пути лидера, я смогу побудить читателей продолжать двигаться вперед. Я откровенно поведал о препятствиях, с которыми столкнулся, когда искал правильный путь, даже когда таким препятствием был я сам. Это история без прикрас, но всегда честная. И она начинается в мой первый понедельник в качестве генерального директора: 10 сентября 2001 г.

Глава 1
Лидеры не прячутся

Летом 2001 г., за несколько недель до вступления в должность генерального директора GE, я отправился поиграть в гольф с приятелями по колледжу. Я не то чтобы ярый гольфист, но друзья пригласили меня в загородный клуб Skokie Country Club, что вблизи Чикаго, и я рассчитывал немного отдохнуть и восстановиться. В раздевалке, куда я зашел переобуться, я встретил одного из членов клуба. Тот представился и спросил, чем я занимаюсь. «Работаю в GE», – ответил я, намеренно не уточняя свое новое назначение.

Мужчина не растерялся. «А-а, GE! Джек Уэлч! – ответил он. – Сочувствую бедному сукиному сыну, который займет его место». Не помню, как я играл в тот день, но помню, что мы с друзьями часа четыре смеялись над этим случаем. Нам казалось, не осталось никого, кто бы не знал, что я буду преемником самого знаменитого генерального директора в истории.

У всех генеральных директоров непростые взаимоотношения с их предшественниками. Немного сродни отношениям, которые были у меня с покойной тещей: мы оба любили мою жену, но разной любовью. И Джек, и я любили GE, но по-разному. Мы принадлежали к разным поколениям; в первые годы после моего прихода в GE Джек был для меня героем. Я был счастлив иметь такого начальника. Я заметил, с какой легкостью он разговаривал со всеми: с рабочими на фабрике, клиентами, другими генеральными директорами. Джек был непринужденным и легким в общении – это привлекало. Все сотрудники GE чувствовали, что работают на Джека, и знали, чего ожидать от него. Я всегда восхищался его способностью находить общий язык с людьми.

Джек мог быть пафосным – многие совещания походили на театральные выступления, – но люди обожали его прямолинейность. В то же время при нем превыше всего ценились показатели. Порой мы чувствовали, что погрязли в них. Но чаще всего они помогали нам быть в тонусе. Джек умел расставлять приоритеты и придерживаться их. В этом я собирался следовать его примеру.

Однако были и «уэлчизмы», которые я не хотел перенимать. За годы руководства вокруг Джека собралась группа поклонников и льстецов, как внутри компании, так и за ее пределами, которые смотрели на GE и самого Джека сквозь розовые очки. Они с удовольствием травили байки про Джека Уэлча и жили прошлым. Мантра 1980-х, которую любил повторять Джек, – «В своем бизнесе будь номером первым или вторым – или уходи из него» – была в целом правильной, но уже неактуальной. GE необходимо было расти и развиваться, а для этого нам предстояло выйти на рынки, где мы пока не были лидерами. Я пытался относиться к прошлому с уважением, но без фанатизма. При этом я едва терпел тех, кто возражал против перемен, утверждая: «Но раньше мы так не делали».

Джек объявил меня своим преемником сразу после Дня благодарения в 2000 г. На протяжении следующих десяти месяцев я много времени проводил с ним в качестве будущего генерального директора. В частности, за несколько месяцев до его отставки мы были на деловом ужине в Лондоне. В какой-то момент сэр Джон Симпсон, легендарный британский руководитель, прославившийся тем, что выводил компании из кризиса, наклонился через стол и спросил: «Джек, как тебе это удалось? Как ты умудрился довести P/E до 50 со всем тем дерьмом, что творится у тебя в компании?»

Я посмеялся, но был поражен, что Симпсон шутит о предмете, о котором в GE никто не посмел бы даже заикнуться. Мультипликатор P/E, то есть соотношение цена – прибыль, отражает степень доверия рынка к перспективам роста компании. Чем больше готовы заплатить инвесторы относительно вашей текущей прибыли, тем выше ваша потенциальная привлекательность. Действительно, в 2001 г., разделив стоимость акции GE на EPS (годовую прибыль, полученную на акцию), вы получили бы примерно 50. Хотя это не отражает тот факт, что некоторые подразделения GE были ничем не примечательными и их стоимость раздули за счет имени компании. За 20 лет правления Джека Уэлча капитализация компании выросла на поразительные 4000 %. Но Джек стоял у штурвала в период постоянного экономического роста, а эта светлая полоса должна была скоро закончиться.

GE основал один из величайших изобретателей в мире, Томас Эдисон, и на протяжении почти всего XX в., до 1986 г., у компании было больше патентов, чем у любой другой корпорации. Однако впоследствии роль технологий уменьшилась, и теперь GE не входила даже в двадцатку крупнейших мировых компаний-патентодержателей. Джека скорее интересовали не инновации, а методы управления, такие как концепция «шести сигм», направленная на устранение ошибок.

Шесть сигм – это основанная на статистических данных методика, изобретенная в 1980 г. инженером компании Motorola Биллом Смитом. Методика предполагает обучение руководителей (которых называют «черные пояса») совершенствованию процессов и устранению проблем. Поскольку GE производила оборудование, которое ни при каких обстоятельствах не должно было ломаться (такое, как двигатели самолетов и МРТ-сканеры), нетрудно догадаться, почему в 1995 г. Джек поставил во главу угла своей стратегии бизнеса подход из методики шести сигм DMAIC (сокр. от англ. define, measure, analyze, improve, control – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль). Таким образом, шесть сигм способствовали повышению эффективности корпорации, но не росту и развитию.

Помимо шести сигм, в центре внимания Джека оказались финансовые услуги: именно они в значительной мере обеспечили рост прибыли GE. К моменту ухода Джека в отставку в высшем руководстве компании было в пять раз больше финансистов, чем инженеров. Я опасался, что, если во времена рецессии мы продолжим полагаться на предоставление займов, а не развитие технологий, это неминуемо приведет нас к краху.