Текст книги "Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric"

Учись держать удар

Это может прозвучать странно, но я уверен, что никогда не оказался бы во главе GE, если бы сначала не научился чинить холодильники. Однако в 1989 г., когда компания организовала мне, Энди и нашей дочери переезд в Луисвилл, штат Кентукки, чтобы я возглавил службу поддержки клиентов GE Appliances, я не был уверен, что речь шла о повышении по службе.

Холодильники GE начали выходить из строя с угрожающей скоростью. Вскоре мы выяснили, что проблема заключалась в неисправных компрессорах. Компрессоры, которые нагнетают пары хладагента во внешние змеевики агрегата, должны работать усерднее в жаркую погоду. Так что чем жарче становилось, тем больше наших компрессоров выходило из строя. Сначала мы получали жалобы от клиентов из Пуэрто-Рико. Затем из Флориды. После небольшого исследования мы определили, что каждый компрессор в 3,3 млн холодильников выйдет из строя, один за другим, и эта волна прокатится по стране от самых теплых мест до самых холодных. Мы поняли, что в штате Мэн холодильники откажут в последнюю очередь, но это лишь вопрос времени. Каждый ремонт обойдется нам в $210 – больше половины той суммы, которую покупатели изначально потратили на прибор. Это была катастрофа.

Мы обязаны были известить Джека, поэтому глава подразделения бытовой техники, финансовый директор и я направились в штаб-квартиру GE в Коннектикуте. В зале заседаний за огромным столом сидели около двадцати мужчин во главе с Джеком. Сначала ситуацию обрисовал мой начальник, потом прокомментировал финдиректор. После настала моя очередь подробно рассказать о том, как быстро сдохнут компрессоры. Я привез с собой диаграммы и графики, а также опытного помощника – специалиста GE по статистике, которого я попросил помочь мне объяснить, как будет развиваться ситуация. Парню из отдела статистики было чуть больше шестидесяти, он без пяти минут на пенсии и напуган до смерти.

Я начал с описания процесса ремонта. Подробности я знал не понаслышке, так как все менеджеры, включая меня, облачались в комбинезоны и ходили на ремонтные работы. (Никогда не забуду, каково это – протягивать руку под неисправный агрегат, когда по руке стекает тающее мороженое.) Я подчеркнул наше стремление быть максимально эффективными, но, учитывая, что речь шла о миллионах холодильников, компании предстояло заплатить $500 млн – на тот момент это стало бы крупнейшим убытком в истории GE. Никогда не забуду реакцию Джека. Запрокинув голову так, что взгляд его уперся в потолок, он закричал: «АААААААААА!»

Дальше стало только хуже. Несколько человек пытались успокоить Джека. «Знаете, если распылить оксид цинка на все компрессоры, возможно, они перестанут ломаться», – предположил Уолт Робб, руководивший исследовательской лабораторией GE. Что ответил Джек? «Уолтер, заткнись, мать твою!» Когда Робб продолжил говорить, Джек снова прервал его: «Заткнись на хрен, – повторил он, – или я тебя в окно выкину!» Затем пришел черед статистика, которого я привел, подняться и взять слово, но он был так запуган, что не смог издать ни звука. Он был как Железный Дровосек из «Волшебника из страны Оз»: в оцепенении. Так что я снова встал и попытался, как мог, объяснить подготовленные беднягой графики поломок и логарифмы, которые предсказывали, где произойдет следующая волна сбоев. Это был не мой конек, и Джек знал это. «Да ты понятия не имеешь, о чем говоришь!» – орал он.

Честно говоря, в тот момент было абсолютно естественно потерять контроль над собой. Только представьте: у нас катастрофически не хватало компрессоров, поэтому на какое-то время мы заменяли сломанные компрессоры другими неисправными, которые, как мы знали, тоже должны были выйти из строя. Как тут сохранить присутствие духа? Мы понимали, что каждую единицу техники, которую мы ремонтировали, скоро придется чинить заново. Это не только приводило в бешенство наших покупателей, но и усиливало нагрузку на и без того перегруженных работой технических специалистов. Мы нанимали дополнительный персонал для работ, но, когда темп ремонтов опережал поломки, приходилось сокращать людей. Стоило нам решить одну проблему, возникала другая.

Были и проблемы, связанные с выбросами в окружающую среду. Чтобы заменить неисправный компрессор, наши ребята вскрывали холодильник и накидывали тряпку на один из шлангов, чтобы из него не выделялось слишком много хлорфторуглеродов, или CFC (в народе известных как фреон). Когда клиентка из штата Вашингтон спросила техника, что он делает, тот объяснил: «Я не хочу, чтобы вы слушали, как свистит CFC». Только вот клиентка оказалась экологом со связями. Она позвонила сенатору США Элу Гору. Следующее, что я помню: я стою в офисе Гора и получаю по заднице.

Помните, что в 1988 г. ущерб, который наши ремонтники могли нанести, выпуская CO₂ в атмосферу, еще не был понятен широкой общественности. Но Гор знал больше, чем многие другие, что он ясно дал мне понять на нашей встрече в Вашингтоне, округ Колумбия. Я начал вежливо: «Сенатор Гор, я здесь, чтобы выслушать вас. Я действительно хочу понять, в чем проблема».

Гор отрезал: «Проблема, – сказал он, – в том, что вы нас всех убьете».

Должно быть, я пробормотал что-то в свое оправдание, вроде «Ну, я не думаю, что до этого дойдет…», потому что он повысил голос. В течение четверти часа Гор на максимальной скорости читал мне наставления на тему, о которой я раньше ничего не слышал: изменение климата. Но, вместо того чтобы возненавидеть его, я ушел, восхищаясь им. Даже годы спустя всякий раз, когда кто-то упоминал Гора, я говорил: «Он достоин уважения, потому что он может донести свою мысль, если нужно».

В общей сложности я курировал 7000 сотрудников в самых разных сферах. Чтобы делать это хорошо, я не мог полагаться только на свои навыки продаж. Мой офис находился в так называемом шестом корпусе – огромной пустой фабрике в Appliance Park, где мы производили кондиционеры, пока Джек не перевел это подразделение в Азию. Я использовал обшарпанное пространство для проведения встреч с общественностью, на которых обсуждал с людьми ужасную ситуацию. Однако я научился сосредоточиваться на тех аспектах проблемы, которые мои работники могли контролировать, например на сокращении времени, необходимого для ремонта. Стандартно починка занимала 106 минут. Мы организовали занятия, на которых специалисты могли делиться удачным опытом и учиться друг у друга. Мы даже устраивали соревнования с призами для тех, кто быстрее ремонтировал технику. Так люди могли ощутить вкус победы, даже исправляя косяки.

В истории GE это оказалось самым большим отзывом продукции, а я был в эпицентре событий. Но я всегда буду благодарен, что делал эту работу, потому что поначалу она казалась абсолютно невозможной. После того как вы справились с неразрешимой на первый взгляд проблемой, последующие трудности не так сильно бьют по вам.

В крупных компаниях к принятию решений могут быть привлечены сотни людей. Когда решение оказывается удачным, тысячи присваивают себе лавры. Когда решение неудачное или осложняется препятствиями, большинство ворчит: «Я говорил им не делать этого». Так происходит и в зале заседаний, и на линии сборки. Что меня впечатлило и было поучительно в кризисе компрессоров, так это то, что Джек отвечал за свои решения. Он не пасовал перед «я-же-говорителями» и был готов пожертвовать краткосрочной прибылью ради блага потребителей. Я усвоил важный урок, который позже попытаюсь применить со своими подчиненными.

Закаляй волю

После нескольких лет в подразделении бытовой техники в 1992 г. я вернулся в пластмассы. Я отвечал за обе Америки, то есть за прибыли и убытки двух третей бизнеса. Это назначение привело меня в Питтсфилд, штат Массачусетс.

В 1994 г. инфляция повлекла за собой рост цен на нефть, и компоненты, которые мы использовали для производства полимеров и смол, подорожали. В результате GE Plastics недополучила годовой доход на $50 млн. Учитывая это, когда в январе 1995 г. топ-менеджеры GE отправились в Бока-Ратон, штат Флорида, на ежегодный трехдневный семинар для узкого круга лиц, я подозревал, что Джек Уэлч захочет провести со мной непростой разговор. Действительно, в последний вечер встречи я шел к лифту с группой ребят, когда Джек схватил меня за руку. «У вас был худший год во всей компании, – прокричал он. – Ты был худшим человеком во всей компании. Ты!»

Мои коллеги разбежались по коридорам и попрятались за угол, словно церковные мыши. Внезапно я остался один. «Я знаю, что ты способен на большее, – бушевал Джек. – Я дам тебе шанс исправить ситуацию, но, если не получится, тебя выгоню». Я знал, что он не шутил. «Послушайте, – сказал я, – если результаты не будут такими, какими они должны быть, вам не придется меня увольнять, потому что я уйду сам». К счастью, я уже понял, что требовалось сделать: повысить цены на нашу продукцию. Но это было нелегко.

Крупнейшим и самым важным конечным потребителем пластиковых гранул GE была автомобильная промышленность, где из них производили бамперы, приборные панели и т. п. Закупщики этой отрасли внушали нашим продавцам леденящий ужас. Каждый раз, когда отдел продаж GE приезжал в Детройт, мы собирались в ресторане Shoney's через дорогу от отдела закупок General Motors, чтобы подготовиться к непростой продаже. Представьте себе группу взрослых мужчин, которые от волнения грызут ногти. Это про нас. Почему мы так нервничали? Тому виной был грозный руководитель GM по имени Гарольд Кутнер, вице-президент по международным закупкам.

Кутнер был легендой. К тому моменту он проработал в GM почти 20 лет, начав карьеру в компании в 23 года. Но ходили слухи, что этот уроженец Буффало получил свою первую работу в возрасте восьми лет и с тех пор ни разу не брал выходных. Ему нравилось называть себя «жестким, но справедливым», но с нами он был чистым альфа-самцом и ожидал, что мы будем подчиняться. Поэтому, когда в 1994 г. я сказал ему, что цены на пластик GE вырастут, он (ожидаемо) отказался платить. В ответ я перестал отгружать ему гранулы, что было объявлением войны. Без гранул GM пришлось бы закрыть производственные линии.

Когда я приехал в Детройт для обсуждения сложившейся патовой ситуации с Кутнером, Джек позвонил моему руководителю отдела продаж для автомобильной промышленности и мне, чтобы обсудить тактику действий. Мы сидели на стоянке GM в арендованной машине, и Джек сказал мне, что эти переговоры важны и что он ожидает, что я одержу победу. В этом был весь Джек. Его не волновало, что между нами несколько управленческих уровней.

Через несколько минут я вошел в переговорную GM, и Кутнер начал кричать. «Ублюдок, – орал он, – ты у меня будешь на обложке The Wall Street Journal! Я вашу компанию с дерьмом смешаю! Джек Уэлч будет врагом народа! И все – из-за тебя!» Я лишь сидел и слушал. Моя стратегия заключалась в том, чтобы он продолжал говорить или кричать, пока не успокоится достаточно, чтобы заключить сделку. На это ушло несколько часов, но я добился своего. GM согласилась платить на ¢10 больше за фунт «Лексана», термопласта GE на основе поликарбонатной смолы, который, как мы любили говорить, был достаточно гибким, чтобы сделать что-то столь же хрупкое, как DVD-диск, но достаточно прочным, чтобы остановить пулю. За время моего руководства GE Plastics больше ни разу не обманула ожиданий.

Прирост стоимости

В 1996 г. Джек Уэлч назначил меня генеральным директором компании GE Healthcare, которая тогда называлась GE Medical Systems или GEMS. Я был польщен. На мой взгляд, ни одно подразделение компании лучше не отражало то, что мне больше всего нравилось в GE: создание сложных и надежных продуктов, которые помогают людям. Мне не терпелось переехать с семьей в Милуоки.

Это было непростое время для управления GEMS. Первая леди Хиллари Клинтон возглавила инициативу по реформированию здравоохранения вскоре после избрания ее мужа, но ее предложение – обеспечить всеобщий доступ к медицинским услугам – не получило достаточной поддержки со стороны контролируемого демократами конгресса в 1994 г. Тем не менее, даже сохраняя в перспективе возможность внедрения единого плательщика, отрасль здравоохранения сократилась. В этих условиях задача превращения GEMS из второстепенной отрасли GE в крупного генератора прибыли была особенно трудной.

Мое прибытие в Висконсин совпало с лучшим годом в истории компании, но GEMS шла по траектории медленного роста: на протяжении трех предшествующих лет результаты подразделения стагнировали. Причины были очевидны: мы сложили все яйца в корзину медицинской визуализации, и проданные нами продукты для этой сферы уже заняли бо́льшую часть рынка. Но, учитывая, что GEMS представляла собой бизнес с оборотом в $3,5 млрд в отрасли с оборотом в $4 трлн, я чувствовал, что необходимо что-то менять. Чтобы ускорить рост, у меня было три пути: расширить рынок для наших существующих продуктов по всему миру, предложить новые в области визуализации или приобрести смежные предприятия, которые помогут нам продвинуться в областях, где мы еще не работали. Я решил пойти по всем трем.

Первым приобретением под моим началом была компания Diasonics Vingmed Ultrasound. Мы знали о Diasonics, потому что мой предшественник нанял их начальника отдела разработки Омара Ишрака, чтобы тот возглавил международный бизнес GE по ультразвуковой диагностике. На тот момент у GEMS было менее 10 % рынка ультразвуковых услуг, но Ишрак планировал увеличить нашу долю. Он хотел каждый год выпускать на рынок более качественный аппарат, в то же время ежегодно снижая стоимость на 10 %. Его большая цель – на тот момент более чем амбициозная – заключалась в создании недорогого ультразвукового аппарата на базе персонального компьютера. Норвежская фирма Diasonics начала работу над этой задачей, и Ишрак считал, что, как только появится возможность создания устройства на базе ПК, полученные продукты могут превратить GE из седьмого по величине поставщика ультразвуковых услуг в первого.

Многие люди, как в GE, так и в Diasonics, отнеслись к сделке скептически. Но я верил в Ишрака. Он родился в Бангладеш и получил докторскую степень в Королевском колледже Лондона. Он был одним из лучших руководителей, которых я когда-либо видел. В своей карьере вы встречаетесь лишь с горсткой лидеров, обладающих триадой ценнейших качеств: способностью внедрять новшества, реализовывать замыслы и развивать таланты. Ишрак был предприимчивым, он знал, как использовать рычаги воздействия, отлично ладил с людьми и, что самое поразительное, не боялся выделяться из толпы. Я призвал всю команду Healthcare брать с него пример.

Все это повлияло на мое отношение к сделке с Diasonics. Я знал, что Ишрак может осуществить задуманное с этой компанией, поэтому отмахнулся от скептиков. И вот мы с финансовым директором GEMS Китом Шерином отправились в норвежский городок Хортен, где перед нами предстало скромное здание штаб-квартиры Diasonics. Помню, что мне оно показалось немногим больше сарая. Но мы заключили сделку, заплатив $228 млн.

Эта сделка увеличила наше подразделение ультразвукового оборудования вдвое, дав нам возможность закрепиться в эхокардиографии – области, в которой мы ранее отставали. Приобретение Diasonics также помогло нам добиться еще одного: сделать бизнес по-настоящему международным. В течение многих лет GE создавала совместные предприятия с небольшими ультразвуковыми компаниями из Южной Кореи, Индии, Китая и Японии, чтобы получить доступ к их каналам продаж. GE помогала финансировать их ультразвуковые исследования, но глубоко в них не вникала; настоящая цель совместных предприятий заключалась в сбыте наших более дорогих аппаратов МРТ и компьютерных томографов. Ишрак изменил это, создав международную команду инженеров по ультразвуковому оборудованию, задачей которой было выяснить, какие потенциальные возможности есть у нас во всем мире и затем реализовать их. Под руководством Ишрака эта команда работала сообща, чтобы изобрести аппараты на базе ПК, о которых он мечтал, – серию продуктов, которую мы назвали Vivid. Кроме того, Ишрак особо тщательно отобрал специальную группу по продажам ультразвукового оборудования, чтобы эти недорогие продукты привлекли необходимое внимание рынка.

Приобретение Diasonics стало прекрасным примером того, насколько выгодно объединение большой компании с маленькой. Diasonics принесла нам технический опыт, знание отрасли и тесные отношения с клиентами. GE предоставила Diasonics доступ к капиталу, необходимому для роста и развития. Что еще более важно, у GE была возможность открыть двери, закрытые для небольшой компании. Я видел, что правильное слияние большого и малого может быть формулой более чем одного будущего успеха.

Всего за несколько лет упорный труд Омара Ишрака окупился с лихвой. К тому времени, когда я покинул GEMS в 2000 г., GE стала мировым лидером в области ультразвуковой диагностики.

Запуск LightSpeed

В течение многих лет мы работали над изобретением высококлассного мультисрезового компьютерного томографа. Эти аппараты, которые используют рентгеновские лучи для улучшения изображения и более быстрого, чем у односрезовых сканеров, сбора диагностической информации, уже разрабатывались, когда я стал генеральным директором, но я с самого начала с энтузиазмом поддерживал проект. Я хотел, чтобы GE была техническим лидером, потому что считал это единственным способом стать номером один.

На реализацию замысла потребовались годы разработки и тестирования. Но когда мы представили наш LightSpeed QX/i в 1998 г., мы были в восторге от результатов: сканирование тела с помощью нашего прибора занимало около 20 секунд – примерно столько, на сколько среднестатистический пациент может задержать дыхание. Раньше сканирование более низкого качества требовало в девять раз больше времени.

Мы решили превратить презентацию LightSpeed QX/i в настоящий праздник в Нью-Йорке. Мы пригласили наших клиентов в студию NBC 8H в Рокфеллер-центре, где каждую неделю проходили съемки шоу «Субботним вечером в прямом эфире» (Saturday Night Live, сокр. SNL), а затем в отель Waldorf Astoria, где наши машины можно было рассмотреть поближе и пообщаться с инженерами, которые их изобрели. GEMS никогда не выпускала продукт с такой помпой или в таком роскошном месте, но мы постарались сделать так, чтобы в центре внимания было изобретение, а не обстановка. Я пригласил Джека, и тот болтал с посетителями и хвалил сканер за то, что он позволяет каждому «увидеть и прикоснуться к результатам шести сигм». Как сказал на презентации Карл Рэвин, в то время заведующий кафедрой радиологии Университета Дьюка: «Теперь я понимаю, что означает шесть сигм: вы просто вставляете вилку в розетку, и все работает».

Вскоре LightSpeed QX/i стал самым быстро продаваемым компьютерным томографом GE. Он отвечал потребностям трех типов клиентов: с наиболее трудными для диагностики пациентами; с наибольшим объемом пациентов; и тех, которые находились в очень конкурентной среде, где было выгодно предложить превосходные возможности, которые обеспечивал прибор. Кстати пришлось и то, что почти все участники клинической практики относили себя к одной или нескольким из этих категорий.

Была лишь одна проблема: приняв сотни заказов, мы обнаружили, что у нас возникли сложности с созданием ключевого элемента прибора – детектора, который «улавливает» данные, когда фотон проходит через тело пациента. Вот вам и «вставить вилку в розетку»! Как правило, большинство компаний (включая GE) спешили выпускать продукты на рынок, что зачастую выливалось в проблемы с надежностью и нехватку функций (как правило, все исправляли эти сбои позже, на месте). Но в случае с LightSpeed QX/i мы считали, что заранее исправили возможные косяки. Теперь мне предстояло позвонить Джеку и сказать: «У нас есть хорошая новость и плохая новость. Хорошая заключается в том, что мы увеличили долю рынка на десять процентных пунктов, и это был самый потрясающий запуск продукта за всю историю. Плохая новость в том, что мы не умеем делать детекторы».

Я обратился к нашему гениальному инженеру – белорусу по имени Майк Идельчик, который работал над многими продуктами GE, от авиационных двигателей до рентгеновских трубок, и умолял его найти решение. Благодаря Идельчику вскоре я смог перезвонить Джеку: проблема была решена.

Я собирался добиться роста GEMS, и моя команда справилась с задачей. За три года продажи подразделения выросли на 75 %. В 2000 г. наш бизнес составлял более $6 млрд (по сравнению с $3,5 млрд, когда я возглавил его); одни только услуги достигли годового объема продаж в $3 млрд. Мы также расширили нашу корпоративную сеть, пригласив в нее людей, не относящихся к GE, с разным образованием и опытом работы, которые помогли нам стать лучше.