Текст книги "Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric"

Глава 4
Лидеры мыслят системно

Мы с женой обожаем детективные истории. Будь то телевизионная адаптация моего самого любимого фильма («Фарго» братьев Коэн) или «Мост», скандинавский сериал, который мы смотрим на Netflix, мы проглатываем несколько серий зараз. Обязательно во время первой или второй серии каждого нового шоу Энди поворачивается ко мне и спрашивает: «Как ты думаешь, кто убийца?»

Я неизменно отвечаю: «Дорогая, пусть ответ придет к тебе сам». Так уж я устроен: мне относительно комфортно в условиях неопределенности. Я на собственном опыте убедился, что иногда нужно продержаться до восьмой или девятой серии, прежде чем прояснится ответ. Думаю, я развил такое терпение, изучая математику в колледже. Преподаватели внушили мне, что это нормально – порой даже необходимо – с ходу не знать, как решить проблему. Полагаю, это помогло мне освоить дисциплину, известную как «системное мышление».

«Системное мышление» может показаться немного абстрактным понятием, но оно стоит того, чтобы в нем разобраться. По сути, с помощью этого типа мышления вы анализируете сложность ваших рынков и вашей организации, обращая внимание на то, как взаимосвязаны составные части. Традиционный линейный анализ разбивает системы на отдельные элементы в поисках причины и следствия. Но когда многие сегменты системы взаимозависимы и перемешаны, как, например, предприятия внутри такого конгломерата, как GE, вы должны мыслить в двух измерениях: вертикальном (внутри одного рынка) и горизонтальном (держа в поле зрения несколько рынков).

Возьмем, к примеру, авиацию. Вот «вертикальный» вопрос: не поставит ли аутсорсинг производства прецизионных отливок (ключевой компонент двигателя) под угрозу наш сервисный бизнес, позволив третьим лицам продавать наши детали напрямую клиентам? Если да, то мы должны производить деталь сами. А вот «горизонтальный»: если GE Capital одолжит Boeing деньги на выпуск ее самолета 787, поможет ли это нам поставить больше продукции GE для этой модели, опередив конкурентов? Чтобы ответить на оба вопроса, необходимо учесть интересы множества клиентов в сложной системе компании и сопоставить множество разнородных данных. Для чего и требуется системное мышление.

Системное мышление – это больше чем модная фраза, оно помогает лидерам увидеть то, чего не видят другие (и, в идеале, выявить возможности раньше, чем это сделают конкуренты). Сможете ли вы распознать кардинальные перемены, когда те происходят, и набраться смелости, чтобы принять меры? Благодаря системному мышлению руководству GE это часто удавалось. В 1997 г. мы создали подразделение, которое занималось внутренней кухней – выставлением счетов, дебиторской задолженностью и управлением взысканиями, обслуживанием клиентов, службами IT-поддержки и т. д. – для всех наших предприятий. Мы открыли его в Индии, потому что зарплаты там более низкие (можно нанять человека с докторской степенью на четверть оклада гораздо менее образованного сотрудника в США), и с самого начала сделали его изолированным. Благодаря централизации этих функций нам нужно было меньше людей, чем если бы в каждом из наших подразделений сидели свои собственные бухгалтеры и сотрудники, отвечавшие за взыскание задолженностей. Для GE это беспроигрышный вариант: более высокая эффективность, меньшее количество работников и более низкие зарплаты.

Однако восемь лет спустя мы изучили несколько факторов – размах GE, репутацию бренда и международное присутствие компании – и поняли, что у нас есть уникальные возможности для создания большей ценности для наших инвесторов за счет выделения подразделения в отдельный бизнес. Сделав шаг назад и взглянув на него в целом (а не просто как на часть бюрократии GE), мы увидели, что он может обслуживать клиентов за пределами компании. (Кроме того, мы знали, что построение бизнеса исключительно на экономии на заработной плате нанесет ущерб бренду.) В январе 2005 г. подразделение, получившее название Genpact, стало независимым и начало обслуживать клиентов за пределами GE. Сейчас в Genpact работает около 80 000 сотрудников, а выручка составляет почти $3 млрд. Без системного мышления она так и осталась бы внутренним подразделением GE.

Так как же практиковать системное мышление? Для начала вы должны выйти за рамки простого наблюдения за событиями или данными и подняться на следующий уровень исследования: выявление моделей поведения и структур, которые управляют событиями. Я обратил внимание, что общего было у наших подразделений. Затем взглянул за пределы GE, на факторы, изменявшие бизнес-среду не только нашей компании, но и всех остальных. Подумайте о влиянии, которое оказал на несколько отраслей, скажем, рост Китая или появление «облачных» вычислений. Чтобы привести более свежий пример, достаточно вспомнить о пандемии COVID-19 и о потрясениях, которые она вызвала во всей мировой экономике. Какой бы ни была причина таких рыночных изменений, лидерам необходимо уделять им пристальное внимание, оценивать их эффект и принимать соответствующие решения.

Для меня и моей команды системное мышление всегда начиналось с того, чтобы прислушиваться к мнению клиентов GE. Именно от них, больше, чем от кого-либо другого, мы получили наблюдения и данные, подсказавшие некоторые из наших лучших идей. Другая группа, на которую я полагался, – это ученые внутри и вне компании. Они прекрасно видели эффективность всей системы, а не зацикливались на отдельных ее элементах. Если вы владеете самолетами, вам выгодно максимально увеличить их «время полета», а оно, в свою очередь, определяется многими факторами. Сосредоточиваясь на каком-либо одном, вы рискуете упустить суть. Ученые должны мыслить системно, чтобы выполнять свою работу. Я тоже старался освоить это мышление.

Что это значило на практике? Я регулярно ужинал с генеральными директорами, которых уважал и которым доверял: с Кеном Шено из American Express, Биллом Уэлдоном из Johnson & Johnson, Сэмом Палмизано из IBM, Стивом Рейнемундом из PepsiCo (а позже с Индрой Нуйи). Читал по 50–60 годовых отчетов в год. Пытался улавливать новые идеи.

Пока я находился в должности генерального директора, было много случаев, когда системное мышление помогало мне увидеть необходимость изменения курса, иногда радикального. Я мог бы написать об этом целую книгу, но ограничусь двумя примерами: Ecomagination, которую мы запустили в 2005 г., и создание в 2011 г. GE Digital и платформы Predix. Оба шага были ответом на потребности наших клиентов и произошли под влиянием более широкой совокупности факторов: экономических, экологических, научных и технологических. Обе инициативы сначала получили серьезный отпор, а позже дали толчок огромным культурным изменениям внутри GE.

Общение с миром

В 1998 г. Джек Уэлч попросил Бэт Комсток покинуть NBC, где та работала старшим вице-президентом по корпоративным коммуникациям, и занять руководящий пост в отделе связей с общественностью GE. Вскоре Комсток посетила GE Medical Systems в Висконсине и познакомилась со мной. Мне импонировала ее чуткость. Компания GEMS сделала много открытий в области маммографии и ультразвука, мы запустили инициативу по охране здоровья женщин. Комсток загорелась желанием поделиться с миром информацией об этих усилиях и о женщинах, которым помогала GE. Она, конечно, понимала, что это станет мощным маркетинговым толчком: большинство потребителей пока не связывали компанию с борьбой с раком. Но больше всего меня поразило ее любопытство и легкость, с которой она общалась как с инженерами, так и с руководителями.

В 2002 г., заканчивая свой первый год в качестве генерального директора, я много думал о том, как меняется роль бизнес-лидеров. В прошлом высшее руководство GE могло позволить себе занять по отношению к внешнему миру позицию закрытых дверей, «не задавайте нам вопросов». Но после событий 11 сентября и краха Enron, а также из-за растущего запроса на прозрачность я понял, что GE должна стать более открытой. Компания была настолько многогранной, что клиентам и инвесторам было трудно почувствовать, что они ее знают. Мне нужен был кто-то, кто придумал бы, как доступным языком донести роль, которую играет GE. Я назначил Комсток директором по маркетингу.

Выбор Комсток для этой должности был неочевидным. Сама она считала себя интровертом, выросла в маленьком городке в Вирджинии и отучилась в колледже Вильгельма и Марии неподалеку от дома. Ее основной специальностью была биология, а не математика или экономика, она не посещала бизнес-школу. Но меня впечатлило то, с какой решимостью Комсток бралась даже за самые сложные проблемы. А у меня как раз нашлась пара таких проблем для нее: хотя штат отделов продаж GE был огромным, мы испытывали трудности с их использованием для получения новых доходов из ранее не задействованных источников. И поскольку GE не продавала напрямую потребителям, маркетинг для нас был способом вывода продуктов на рынок. Я хотел посмотреть, можем ли мы сделать продажи более креативными и активными.

Я попросил Комсток пересмотреть девиз GE «Мы приносим хорошее в жизнь», который мы использовали с 1979 г. Эта фраза была потрясающей для своего времени. Но все чаще я понимал, что нам необходимо перейти от компании, оказывающей потребительские и финансовые услуги, к компании, основанной на технологиях и инновациях. Нам не требовался ребрендинг как таковой – мы лишь должны были выразить себя по-новому в новом столетии. Мы хотели, чтобы сотрудники GE, приходя на работу, каждый день осмеливались воображать будущее. Мы хотели, чтобы наши клиенты и инвесторы верили в инновационное превосходство компании.

Работая с рекламным агентством BBDO, мы остановились на новом слогане, который презентовали в телевизионной рекламе во время трансляции вручения премии «Золотой глобус» в январе 2003 г. Под песню Джонни Кэша «Come Take a Trip in my Airship» зрители увидели зернистые изображения братьев Райт, готовящих новый прототип самолета с двигателем к первому полету в Китти-Хок в 1903 г.

«Сто лет назад полет фантазии братьев Райт позволил воплотить в жизнь блестящую идею, – говорил голос за кадром. – И хотя GE в тот знаменательный день не было рядом, душой мы бы хотели быть там». Внезапно биплан преображался: теперь он был присоединен к современному двигателю GE. Двигатель взревел, сорвав крышу с ближайшего сарая, и, когда самолет поднялся в воздух, мерцающие архивные кадры сменились цветными. «GE Aviations и наши партнеры в области авиации гордятся тем, что помогли вывести изобретение Орвилла и Уилбура Райтов на высоту, которую они сами даже не могли себе представить», – продолжал закадровый голос, а затем появился наш новый слоган: «GE: воображение в действии».

Однако от Комсток я хотел не только новых слоганов и остроумных рекламных роликов. Я дал ей более широкие полномочия: создавать команды, которые могли бы помочь найти пробелы на рынке, а затем представить, что GE может сделать, чтобы их заполнить. Вместе мы запустили программу под названием «Прорывы воображения» (англ. Imagination Breakthroughs, сокр. IB). Всего за шесть недель каждое подразделение GE должно было предложить две или три идеи новых источников дохода – будь то продукты, приложения, географические регионы или ранее не обслуживаемые клиенты. В течение пяти лет каждому бизнесу предстояло продемонстрировать существенный рост.

Вскоре нам начали поступать предложения в рамках программы, и мы с Комсток стали посвящать их изучению один день в месяц. Замысел заключался в том, чтобы поддержать идеи, время которых еще не совсем наступило, – дать им не только финансирование, но и небольшое покровительство. Я знал, что в крупной компании идеи особенно уязвимы на самых ранних стадиях. Я надеялся, что программа IB поможет выжить лучшим новым идеям.

Когда люди приходили отстаивать свои предложения, я говорил, что не хочу длинных презентаций в PowerPoint. Мне нужно было краткое резюме и готовность ответить на мои вопросы. Я обычно начинал с трех: «С каким самым большим внутренним препятствием вы сталкиваетесь? С каким самым большим внешним препятствием вы сталкиваетесь? Каков прогноз дохода?» За год существования программы мы дали зеленый свет 80 идеям. К 2005 г. 25 IB приносили доход, и я гордился каждым из них.

Тем не менее меня как никогда поразило сопротивление новым идеям внутри GE. В сентябре 2003 г. я выступал в Массачусетском технологическом институте, где прямо говорил об этом. «Если бы я дал вам главу своей книги по бизнесу, – сказал я (хотя на тот момент у меня не было никаких планов написать ее), – она бы называлась "В двух миллионах долларов от величия". Невозможно посчитать, сколько руководителей GE оправдываются: "Я хотел бы финансировать инновации, но не могу себе этого позволить. Не могу уложить их в бюджет". Слышу это от руководителей, чей базовый бюджет составляет $1 млрд! Инвесторы ожидают, что компании пойдут на риск».

Мне смешно оглядываться на это заявление сегодня. Сознательно или нет, но я закладывал основу для чего-то не просто рискованного, а революционного. В течение года мы приняли участие в общекорпоративной инициативе, которая поистине шла вразрез с культурой и традициями GE, – Ecomagination.

Зеленый значит зеленый

В 2004 г. у GE была крупнейшая в истории зона загрязнения окружающей среды. Два наших завода сбрасывали ПХД (полихлордифенилы) в верховья реки Гудзон в Нью-Йорке в течение 30 лет, с 1947 по 1977 г. Мы делали все на законных основаниях, но после закрытия заводов и некоторых научных исследований, показавших, что ПХД вызывают рак у крыс, Агентство по охране окружающей среды заявило, что мы должны очистить воду. Мы боролись против этого распоряжения – испытания были неоднозначными и так и не позволили сделать окончательный вывод об опасности для людей, а река уже стала намного чище. В какой-то момент на конференции Национальной ассоциации губернаторов в 2008 г. я даже сказал губернатору Нью-Йорка Элиоту Спитцеру, что GE принесет больше пользы обществу, если возьмет деньги, которые собиралась потратить на очистку реки Гудзон, и вместо этого построит на них несколько начальных школ. (Тот отклонил мое предложение, сказав, что политика не так проста.)

Но ситуация заставила меня задуматься. Мы уже занимались ветроэнергетикой. Внедряли новые стандарты энергосбережения для холодильников. Теперь мы были вынуждены разбираться с прошлыми действиями GE как загрязнителя. Могли ли мы создать нечто позитивное, чтобы связать все эти части воедино?

В тот период клиенты GE также размышляли об окружающей среде. Более строгие нормативные стандарты в Соединенных Штатах и Европейском союзе вынуждали их снижать все виды загрязнения, но они опасались дороговизны преобразования старых технологий в более экологичные новые. Когда эта тема поднималась, некоторые из наших клиентов были сильнее мотивированы тем, чтобы оставаться добропорядочными корпоративными участниками общества; другие – сосредоточены на защите своих прибылей. Однако всех объединяла тревога о будущем. И многие хотели помощи GE.

Я сказал Бэт Комсток, что у меня есть то, что я любил называть «половиной идеи». Будучи генеральным директором, я часто так делал: подбрасывал надежному лидеру неразвитую теорию или предложение и просил довести их до ума. По правде говоря, иногда «половина идеи» была преувеличением – придуманное мной в лучшем случае тянуло на четверть. Но свежий взгляд на то, над чем я размышлял, помогал мне в трех отношениях: я получал ценную обратную связь о том, стоит ли эта идея больше нашего времени; сообщал своим людям, что доверяю им; и это обычно приводило к лучшему результату, чем мое изначальное предложение.

Комсток знала, что я всегда внимательно слежу за внутренними инновациями, которые можно было бы внедрить горизонтально во всех подразделениях GE. Я задал ей вопрос: есть ли способ создать сообщение, адресованное не только нам, но и нашим клиентам? Экологические проблемы были ключевыми для бизнеса, и GE не стала исключением. Наша компания обладала глубокими познаниями в области экологической политики, имела штат талантливых ученых – не хуже университетского, и выход на любого покупателя в мире. Можем ли мы использовать все это, а также наши огромные технологические ресурсы, чтобы пустить волну позитивных действий, в то же время увеличивая доходы?

У меня было несколько побудительных мотивов. Во-первых, я хотел развивать GE. Во-вторых, я всегда искал способы заставить эту компанию, которой более 120 лет, выглядеть и вести себя «моложе», а из разговоров с 17-летней дочерью и ее друзьями знал, что подростки и миллениалы заботятся о планете больше, чем о ней когда-либо заботились их глупые родители. Я отмечал то, что Вик Абате, руководивший нашим подразделением Wind, назвал культурой «обновительства», – самодовольство сотрудников, вызванное причастностью к решению важной мировой проблемы.

В-третьих, я всегда верил, что нужно подавать пример. Когда дело касалось улучшения экологической репутации GE, я не думал, что добавление моей подписи к списку, скажем, из сотни генеральных директоров, выступающих за охрану окружающей среды, что-нибудь изменит. В самом факте такой солидарности нет ничего плохого. Но я чувствовал, что для реальных изменений компания должна взять на себя смелость выступить самостоятельно. Наконец, я понимал, что образ одного из крупнейших в мире загрязнителей не шел на пользу GE. Без сомнения, нам нужно было изменить это. И все же я ясно дал Комсток понять, что простая «очистка» меня не устроит. Если у нас не получается сделать что-то с измеримыми результатами, которые могли бы быть изучены общественностью, меня это не интересовало.

Вскоре Комсток созвала рабочую группу для выработки идей. Они изучили влияние экологических норм на бизнес и рассмотрели примеры таких компаний, как Toyota, чтобы понять, как работает их успешный гибрид Prius. Они опросили всех руководителей подразделений GE, а также поговорили с клиентами.

Мнение компании (и мое) заключалось в том, что изменение климата реально и вызвано человеком. Мы считали, что Соединенным Штатам необходимо присоединиться к глобальным соглашениям. Мы полагали, что для того, чтобы справиться с этой задачей, потребуются технические, политические и финансовые решения. В то же время мы твердо верили, что модернизация устаревших технологий с целью повышения эффективности является ключом к обеспечению широкой поддержки. Сегодня Калифорния и Германия попадают в заголовки газет, выступая за защиту окружающей среды, но никто не следует их примеру. Они предлагают решения для избранных – дорогие и неустойчивые.

С самого начала мы подчеркивали, что улучшение устаревших технологий не менее важно, чем изобретение новых, таких как светодиодное освещение, гибридные локомотивы и прочные легкие материалы. Даже в условиях стремления к возобновляемым источникам энергии мы знали, что бо́льшая часть мира будет продолжать использовать уголь и природный газ для выработки электроэнергии в течение длительного времени. Поэтому, если создать продукты, которые снижали бы загрязнение от ископаемого топлива, это могло бы значительно сократить глобальное потепление. Между тем GE также собиралась взять на себя обязательство уменьшить собственный углеродный след. Нашей рабочей фразой стало «Зеленый значит зеленый».

В это трудно поверить сейчас, когда об изменении климата говорит все больше и больше людей, но проект был смелым для своего времени – и не особенно популярным. Поначалу даже в GE мало кто счел идею хорошей. Представляя инициативу Ecomagination корпоративному исполнительному совету – первым 30 лицам компании – в Кротонвилле в конце 2004 г., Комсток описала плюсы и минусы, мифы и потенциальные выгоды, а также показала новый рекламный ролик, созданный, чтобы объявить миру об Ecomagination. BBDO назвали его «Танцующий слон»: там был изображен слоненок, воссоздающий культовые танцевальные движения Джина Келли на мелодию «Поющие под дождем». Голос за кадром пояснял: «Более чистая вода. Реактивные двигатели, поезда и электростанции, которые работают намного чище. Мы в GE используем Ecomagination для создания технологий, которые идут в ногу с природой». Ролик завершался серией изображений: легендарной лампочкой, ветряной турбиной, молекулой, рентгеновским снимком руки, силовой установкой, реактивным двигателем, зеленым листом Ecomagination и логотипом GE.

Когда загорелся свет, начался жуткий переполох. «Вы выставите нас идиотами», – крикнул кто-то с заднего ряда. Звучало бесчисленное множество возражений, многие из которых были обоснованными. Не будем ли мы выглядеть лицемерами, учитывая наши проблемы с Гудзоном? Что, если у нас не окажется технологий, чтобы выполнить данные обещания? Некоторые опасались, что мы отпугнем наших клиентов, поспособствовав более строгому регулированию. Другие интересовались логистикой: поскольку программа Ecomagination ставила новые цели для всех подразделений GE (однако сама по себе не являлась бизнесом), было неясно, сколько каждому подразделению придется заплатить за участие. В зале было всего два человека, которые хотели дать Ecomagination шанс: Комсток и я.

Меня нельзя назвать ярым защитником окружающей среды. Мне, как и всем, нравится любоваться нетронутым пляжем, но я не из тех, кто обнимается с деревьями. Напротив, Ecomagination стала ответом на глобальные тенденции, которые, как я считал, создают спрос на новые продукты и услуги. Я чувствовал, что в тот момент Ecomagination была правильной инициативой, как для окружающей среды, так и для бизнес-стратегии GE. (Вскоре мы сообщим EPA, что заплатим $3 млрд в течение 10 лет, чтобы начать очистительные работы на Гудзоне.)

Я обратился к Джонатану Лэшу, президенту Института мировых ресурсов. Лэш был одним из немногих экологических лидеров, которые стремились к сотрудничеству с частным сектором в надежде выработать более эффективную политику и добиться реальных результатов. Тем не менее, когда я впервые пригласил его встретиться со мной в Рокфеллер-центре, его сотрудники посоветовали ему отказаться. Они боялись, что его обвинят в сговоре с GE.

Но мы с Лэшем поладили. Он поверил, что у меня были серьезные намерения, а не просто желание улучшить имидж компании, и согласился появиться на мероприятии, посвященном старту Ecomagination, – на пресс-конференции, которая транслировалась в прямом эфире для всех наших сотрудников. Я выступил первым, объявив, что GE удвоит бюджет на исследования в области энергетики и экологических технологий, доведя его до $1,5 млрд. Я пообещал, что за семь лет собственная энергоэффективность компании повысится на 30 %, а выбросы парниковых газов во всем мире сократятся на 1 % (в противном случае они увеличились бы на 40 %). Затем Лэш произнес страстную речь, которая произвела сильное впечатление, по крайней мере на меня, потому что мы не требовали ее предварительного согласования. Обращаясь к сотрудникам GE, Лэш призвал их упорно трудиться, чтобы Ecomagination добилась успеха. «Это великое дело», – сказал он.

Я знал, что сделать Ecomagination великим делом будет сложно. Для успеха особенно важна была поддержка самой компании. Поэтому я должен был привлечь сильного лидера, человека, который работал в структуре GE и мог «продавать» Ecomagination как внутри компании, так и за ее пределами. Я чувствовал, что есть только один человек, обладающий техническими навыками и умением вести непростые переговоры (она знала, как заставить коллег изменить мнение).

Лоррейн Болсинджер, в то время занимавшая пост директора по маркетингу в GE Aviation, была инженером по образованию; она изучала биохимическую инженерию в Пенсильванском университете и работала в GE Power, прежде чем отправиться в Цинциннати, чтобы работать в подразделении по производству судовых и промышленных двигателей. Я видел ее в деле как продавца, поэтому знал, что она всегда готова и полна решимости найти ответы на любые вопросы клиентов. Она была откровенным собеседником и мастером убеждения. Однажды она уговорила Музей современного искусства в Нью-Йорке принять лопасть вентилятора от двигателя GE90 в свою постоянную коллекцию. Она могла очаровать кого угодно.

Когда я позвонил Болсинджер и признал, что работа над Ecomagination еще не завершена и нет гарантированного пути к успеху, она была настроена скептически. Начнем с того, что ее текущая работа ее полностью устраивала. Но я тоже умею убеждать. «Хочу, чтобы ты сделала Ecomagination такой, какой, по твоему мнению, она должна быть, – сказал я. – Мне нужен инженер, специалист по маркетингу, продавец – все в одном. Поэтому я обратился к тебе. Другой такой нет».

Наконец я сказал Болсинджер, что ее скептический настрой нам на руку. Согласись она взяться за проект, на ее пути встречались бы циники, поэтому быть немного критически настроенной лишь пошло бы на пользу. Почему? Потому что, если мы не выполним обещания, общественность закидает нас камнями. И наоборот, если мы внедрим инновации для решения экологических проблем, но не заработаем на этом, Ecomagination подвергнется критике как попытка прикинуться добренькими. Я хотел, чтобы Болсинджер была готова дать этой чуши отпор. Я также рассчитывал, что всякий раз, когда мы не выполним свои обязательства, она станет давить на меня. Назначая ее главным ревнителем Ecomagination, я хотел, чтобы она думала как критик, потому что именно ее прямота была залогом успеха.

Болсинджер сказала, что хотела бы обдумать предложение, но я повесил трубку, будучи уверенным, что заинтересовал ее. Когда она перезвонила в следующий понедельник, у нее было несколько условий. Во-первых, она сказала, что ей нужны «карманные деньги».

«Карманные деньги?» – переспросил я.

«Ага, – сказала она. – Мы в GE стоим в одном миллионе долларов от величия, и, когда я попрошу людей сделать что-то, они ответят, что, если бы у них было всего $50 000 на исследование рынка или небольшое тестирование, может быть, они могли бы мне помочь. Я не могу ходить к вам каждый раз, когда кто-то просит у меня $50 000. Вы знаете, что я самый экономный человек в мире, поэтому, скорее всего, не потрачу их, но все равно выделите мне несколько миллионов, которыми я смогу свободно распоряжаться, чтобы дело шло».

«Будет сделано, – заверил я, в очередной раз убеждаясь, что выбрал нужного человека. – А во-вторых?» «Показатели, – сказала она. – Это единственное, на что действительно реагируют сотрудники GE. Поэтому мне нужны четкие показатели, чтобы предприятия поняли, чего от них ожидают и что это не просто зеленый пиар – это важно».

«Договорились», – сказал я. По завершении разговора Ecomagination обрела нового посланника.

На протяжении следующих двух лет, когда бы Болсинджер ни звонила, я всегда брал трубку. Она держала меня в курсе, с какими клиентами встречалась, какие сделки заключала. Услаждала мой слух рассказами о том, как мы в GE сокращаем выбросы парниковых газов и повышаем энергоэффективность. История о том, как Болсинджер заменила старую ржавую водонапорную башню в GE Aviation, является прекрасным примером ее методов работы. Умоляя руководителей улучшить качество воды путем замены системы (и получив отказ, потому что это было слишком дорого), она проявила изобретательность. Так вышло, что она знала, что руководитель отдела снабжения, ответственный за объекты, очень хотел получить пакеты SERO, или специальные пенсии при досрочной отставке (англ. special early retirement options), которые компания больше не предоставляла. Так что Болсинджер пошла к Шейну Фитцсиммонсу, вице-президенту GE по финансовому планированию и анализу, и попросила пятьдесят пакетов. Фитцсиммонс сначала возразил, но Болсинджер убедила его, что каждый потраченный на SERO доллар стоит десяти с точки зрения достижения целей Aviation Ecomagination. В конце концов Фитцсиммонс выделил SERO, и начальник отдела снабжения установил новую эффективную водонапорную башню. В этом была вся Болсинджер. Она отлично справлялась со своей работой, потому что инстинктивно улавливала потребности и мотивации людей – или, по ее словам, «знала их сокровенные желания».

В целом Болсинджер вела Ecomagination как бизнес, хотя технически это не было бизнесом. Помню, как мы с ней поехали в Бентонвилль, штат Арканзас, на важные переговоры с Walmart, где лампочки GE долгое время занимали лучшее место на полках. Когда Walmart сказали нам, что, если мы не перейдем со светодиодов на компактные люминесцентные лампы, они отдадут наши полки Sylvania, Болсинджер не дрогнула. Не волнуйтесь, сказала она, мы все сделаем.

Хотелось бы, чтобы наши попытки повлиять на государственную политику были такими же успешными. В 2009 г. группа из 20 компаний, включая GE, попыталась создать почву для принятия Закона о чистой энергии и безопасности (American Clean Energy and Security Act). Законопроект, устанавливавший стандарты выбросов для ограничения попадания в атмосферу тепловых газов, которые ученые связали с изменением климата, был принят палатой представителей с перевесом в семь голосов, но так и не попал в сенат. Не сомневайтесь: политическая непоследовательность затрудняет инвестирование в чистые технологии. Ядерная промышленность переживала тяжелые 40 лет, и десятки миллиардов долларов инвестиций в солнечные батареи, чистый уголь и другие идеи были потрачены впустую. GE Ecomagination добилась большего успеха, чем многие другие.

Конечно, нас осуждали все, кто только мог: от Fox News до Партии зеленых. Как я сказал Vanity Fair в длинной статье об Ecomagination в 2006 г.: «Я знаю, что поступаю правильно, когда левые говорят мне, что этого недостаточно, а правые – что это чушь сродни коммунистическому корпоративному очковтирательству». Но примечательно, что в число наших критиков не входили лидеры экологического движения. Последние хвалили нас за то, что мы заняли, как выразился президент Центра Пью по изучению мировых климатических изменений, «смелую позицию». В какой-то момент обозреватель The New York Times Томас Фридман даже порекомендовал президенту Джорджу Бушу заменить вице-президента Дика Чейни кем-то, кто обладает подходящими взглядами, чтобы преобразовать энергетический ландшафт Америки: мной.

Тревога наших коллег и партнеров о том, что Ecomagination негативно скажется на GE, не была беспочвенной. Мы действительно потеряли часть бизнеса. Когда Джон Уайлдер, управлявший энергетической компанией TXU, услышал об этой инициативе, он позвонил мне и сказал, что вложит свои $100 млн во что-то другое. (Он заказал угольные электростанции; в итоге их так и не построили, но тогда это было ударом.)