Текст книги "Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric"

Исполнение мечты Dreamliner

Авиационный двигатель – это чудо техники. Легкий и прочный одновременно, он должен превосходно выполнять две, казалось бы, противоречивые задачи: топить во всю мощь во время взлета, чтобы поднять машину в воздух, а также обеспечивать эффективный полет на крейсерской скорости. Более того, он должен работать на высоте более 12 000 метров, где температура за бортом составляет минус 40 градусов Цельсия или ниже. Все это время система сгорания двигателя выделяет плазму, температура которой – 1300 градусов – выше, чем температура плавления лопастей всего в нескольких метрах от него. Только за счет использования воздушных охлаждающих каналов внутри двигателя, чьи лопасти вращаются со скоростью 16 000 оборотов в минуту, двигатель может функционировать и не разваливаться на части.

Между тем бизнес по производству авиадвигателей – кровожадный зверь. Цикл окупаемости сверхдлительный, потому что производители обычно не зарабатывают прибыль на цене самого двигателя, но компенсируют ее за 20 или 30 лет доходов от технического обслуживания и запчастей. Правда, прежде чем рассчитывать на эти доходы, вы должны посоревноваться за то, чтобы основные производители самолетов – Boeing, Airbus – выбрали вас в качестве производителя двигателей, которые будут установлены на любом их самолете. Выбор в пользу вашей продукции обычно зависит от трех факторов: стоимости, производительности и веса.

После событий 11 сентября мы понимали, что для сохранения конкурентоспособности по этим трем факторам необходимо инвестировать значительные средства в авиационные исследования и разработки. Это была не просто статья бюджета, а экзистенциальное решение о том, оставаться ли в бизнесе. С учетом того, что происходило в мире в первые годы моей работы в качестве генерального директора, то и дело появлялись поводы притормозить. Если бы нам требовалось оправдать сокращение бюджета, мы с легкостью нашли бы основание. Но мы знали, что бездействие в авиации отбросит нас на 20 лет назад. Мы не могли позволить себе колебаться.

Итак, в 2002 г. мы увеличили инвестиции в исследования в области авиации, тратя более $1 млрд в год только на коммерческий сектор. Нашей целью было разработать несколько новых двигателей, но самую большую ставку мы сделали на GEnx, который в итоге будет установлен на новейший самолет Boeing 787 Dreamliner.

Руководство Boeing во главе с генеральным директором Boeing Commercial Airplanes Аланом Малалли рассматривало Dreamliner как способ убить двух зайцев одним выстрелом: разработать революционную модель самолета, а также обновить отрасль. (В условиях кризиса хорошие лидеры могут придерживаться двух истин одновременно: они готовятся к худшему, но в то же время делают большие шаги, чтобы подготовиться к грядущим улучшениям.) Новый дальнемагистральный, среднеразмерный, широкофюзеляжный двухдвигательный самолет был рассчитан на три сотни пассажиров и был достаточно экономичным, чтобы преодолевать очень большие расстояния. Вместо того чтобы использовать старую модель для перевозки пассажиров по всему миру с пересадками в промежуточных пунктах, этот самолет мог летать до конечного пункта назначения без остановок. Он мог доставить вас из Нью-Йорка в Сидней – раньше маршрут предполагал две или три стыковки. В случае успеха самолет стал бы находкой для многих авиакомпаний, особенно в Азии и на Ближнем Востоке. И это сделало бы Boeing более конкурентоспособной.

Загвоздка была лишь в том, что инженеры Boeing пока не знали, как создать этот революционный самолет, а мы – как построить двигатель, который для него требовался. Boeing с самого начала дала понять, что двигатели Dreamliner должны обеспечивать беспрецедентный уровень эффективности сжигания топлива. Они хотели улучшения на 15 % – это очень много. Для повышения эффективности сжигания топлива всего на 1 % требуются значительные изменения конструкции. Мы понятия не имели, как это получится, но согласились на технические условия, и GE Aviation вместе с другим производителем двигателей, Rolls-Royce, выиграла контракт на двигатель.

После терактов 11 сентября авиаперевозки находились в упадке. Нам представилась возможность изменить структуру полетов, придав всему сектору столь необходимый импульс. Но для GE это означало вложить большие деньги без каких-либо гарантий возврата.

В какой-то момент мы с финансовым директором Китом Шерином связались с ребятами из GE Aviation, командой, которую в то время возглавлял Дэйв Кэлхун (сейчас он является генеральным директором Boeing), чтобы рассмотреть запрос на выделение средств. Мы были в Коннектикуте, они – в Цинциннати, и мы обменивались диаграммами, графиками и другими данными с помощью видеоконференцсвязи. Отчет, над которым мы корпели, растянулся на 80 страниц и обещал 12 %-ную прибыль в течение 30 лет на инвестиции в размере $1,5 млрд. На изучение документа у нас ушло четыре часа. Когда все наконец отключились, мы с Шерином посмотрели друг на друга и сошлись на том, что решение сводилось к двум вопросам: хотим ли мы, чтобы GE лидировала в отрасли? И доверяем ли мы своей команде? Ответ на оба вопроса был положительным. Как я сказал Шерину, «мы не можем принять это решение на основе того, что сказано на двадцатой, сороковой или шестидесятой странице этого отчета. Скорее так: если мы занимаемся этим бизнесом, мы должны это сделать. Если доверяем команде, мы должны это сделать». В общем, мы согласились.

Я сказал, что Boeing заказала двигатели у двух производителей: GE и Rolls-Royce. В будущем, когда авиакомпании будут покупать новые Dreamliner 787, они смогут выбрать, чей двигатель установить. (Boeing хотела предложить своим клиентам трех производителей на выбор, но Pratt & Whitney решили пропустить этот раунд.) Мы были рады заключению контракта, но понимали, что нам придется побороться, чтобы поставить наши двигатели на самолеты, когда те будут проданы. Мы также полагались на выживание авиакомпаний, в котором уверены не были. Я помню собрание правления в 2003 г., где мы смоделировали последствия банкротства четырех авиакомпаний. Картина была отнюдь не радужной.

В проекте GEnx GE Aviation шла ва-банк, поставив на кон свою репутацию, и все в компании понимали, что, если мы упустим этот шанс, другого такого может не появиться в последующие 30 лет. Мы должны были изобрести новые способы использования новых материалов и перепроектировать целые системы в сжатые сроки, в то же время уделяя первостепенное внимание безопасности пассажиров. Возможно, вы слышали фразу: разница между врачами и инженерами в том, что врачи хоронят свои ошибки по одной. Когда инженер допускает ошибку, проектируя мост или авиационный двигатель, потенциальная трагедия возводится в степень. Ставки были как никогда высоки.

На разработку и тестирование двигателя GEnx ушли годы. Мы попробовали избавиться от некоторых деталей, чтобы снизить стоимость, но потеряли топливный КПД. В какой-то момент мы сильно перебирали по весу. Чтобы найти оптимальное решение, наши авиационные инженеры сотрудничали со специалистами GRC. Всякий раз, когда мы выявляли проблему, возникал вопрос: кто раньше сталкивался с подобным? Мы нанимали этих людей, где бы они ни работали. Даже возвращали тех, кто уже вышел на пенсию.

На инженерном факультете учат, что идеальные конструкторские решения получаются на основе проверенных, готовых технологий. Не в этот раз – мы разрабатывали новую технологию одновременно с двигателем GEnx. Рабочие дни начинались рано, со встреч в 7:00 для обсуждения достигнутого. В конце дня собрания проводились вновь, чтобы посмотреть, что предстояло сделать завтра, а что можно было успеть в ночную смену.

В итоге для снижения веса GEnx получил всего 18 композитных лопастей вентилятора, по сравнению с 22 на предыдущем двигателе GE90. Мы укладывались в требования спецификаций по топливной эффективности, но допускали ошибки по ходу производства. Например, разрабатывая компрессор без помощи партнеров, мы не сразу сделали все правильно. Исправить получилось лишь с третьей попытки. Но все это того стоило. В своей отрасли GEnx – чудо технологий, инженерной мысли и решимости. Так что, когда мы построили его, это стало огромным подъемом как морального духа, так и прибыли, несмотря на то что перерасход средств составил $500 млн. История наших усилий по созданию GEnx является отличной иллюстрацией того, что происходит, когда ваши сотрудники нацелены на успех.

Мы запросто могли отказаться от участия в разработке этого двигателя. Авиационная отрасль была в глубоком кризисе, и после террористических атак требовалось принять множество других решений. Я мог бы возразить, что у GE слишком много более важных приоритетов, чем борьба за контракт Dreamliner.

Но это было бы недальновидно. Откладывание инвестиций в будущее хорошо смотрится в квартальном отчете о прибылях и убытках какое-то время, но в итоге вредит бизнесу, а чтобы догнать, нужно потратить огромные средства. В тот день, когда Boeing объявила победителей контрактов на двигатели, акции GE упали (а цена акций United Technologies Corporation, производителя двигателей, не участвовавшего в конкурсе, выросла). Но мы знали, что, если в нас перестанут видеть новатора, следующий контракт на поставку двигателей будет получить гораздо труднее.

GE Aviation делала двигатели не только для Dreamliner. В 2007 г. мы приобрели британскую компанию Smiths Aerospace, которая производила базовую вычислительную систему для самолетов, а также авионику, электропитание и погрузочное оборудование. Проект Boeing дал GE возможность создать базу и производственные мощности для работы над новым поколением самолетов.

Я всегда буду особо гордиться GEnx. Когда авиакомпании, заказавшие самолеты Dreamliner, выбирали двигатели, мы на протяжении многих лет побеждали конкурентов. В начале 2018 г. из 1277 заказов на B787 более 53 % выбрали GEnx и чуть менее 32 % – Rolls-Royce Trent 1000 (около 14 % еще не определились к тому моменту). GE до сих пор пожинает плоды тех усилий.

По иронии судьбы, кстати, первую кампанию по продаже двигателей для Dreamliner мы проиграли по причинам, связанным с 11 сентября. Помните, как сразу после терактов нам с Деннисом Даммерманом приходилось звонить в страны, которые еще не исключили терроризм из положений страхования, и говорить им, что они не могут пользоваться нашими самолетами? Что ж, японская компания All Nippon Airways, или ANA, была в их числе. И когда годы спустя наши продавцы обратились к ANA, пытаясь убедить ее купить двигатели GE для их Dreamliner, Япония отомстила. Все двигатели на лайнерах ANA Dreamliner произведены Rolls-Royce.

Не влюбляйтесь в идею

Когда Билл Вудберн впервые поднял вопрос о добавлении водоочистки в портфолио GE, я не стал спорить. Осознание того, что нехватка воды – это следующая катастрофа, которая постигнет Землю, росло с каждым днем. Так что поиск способов очистки воды казался отличным направлением деятельности.

Заинтересовал меня и потенциальный объем рынка. Промышленные сточные воды, на которых Вудберн предложил GE сосредоточить свои усилия, были везде. Представьте себе завод, который использует воду для охлаждения оборудования. В процессе вода неизбежно собирает твердые частицы и прочие загрязнения. Чтобы быть одновременно эффективными и экологичными, предприятия должны найти способы повторной очистки и вторичного использования этой воды вместо того, чтобы сбрасывать ее после однократного использования.

В 2002 г. в рамках недавно сформированного подразделения GE Water & Process Technologies мы начали приобретать компании, которые обладали необходимой квалификацией. Первыми были BetzDearborn, лидер в отрасли водоснабжения, и Osmonics, производитель оборудования для фильтрации жидкости. Далее мы купили Ionics Ultrapure Water Corporation, мирового лидера в области опреснения воды, и производителя мембран под названием Zenon, который использовал микроскопические поры для фильтрации загрязняющих веществ. Вскоре мы стали второй по величине водоочистной компанией в мире.

Мы возлагали на воду большие надежды. В отчете за 2002 г. мы предсказывали, что GE Water еще раз продемонстрирует, как люди, технологии и опыт GE приносят прибыль. «Это мировой промышленный рынок с оборотом в $35 млрд, который растет на 8 % в год с высокой рентабельностью, – говорили мы. – Это слабо концентрированная отрасль промышленности, где клиенты передают на аутсорсинг все больше и больше задач по очистке воды». Мы рассчитывали, что, благодаря технологиям, опыту в сфере эксплуатации и ремонта и повсеместному присутствию GE, сможем обеспечить рост «на 15 % ежегодно и к 2005 г. стать лидером мирового бизнеса с оборотом в $4 млрд».

Если бы только так получилось. Мы так и не нашли способа сделать технологию очистки воды GE отличной от всех остальных. Я уже рассказывал, что, когда компания занялась ветроэнергетикой, мы использовали свои ноу-хау, чтобы выделиться на фоне конкурентов. У нас был аналогичный успех в области очистки воздуха, где мы славились передовыми технологиями. Но в сфере очистки воды мы предлагали то же, что и остальные.

Водное хозяйство работает иначе, чем другие регулируемые отрасли, в которых конкурирует GE, например здравоохранение и электроэнергетика. Дело в том, что потребители рассматривают воду как основное право, и это ограничивает ее цену. Несмотря на огромные опасения по поводу дефицита, потребители не готовы переплачивать за инновации. В результате отрасль никогда не росла быстрее, чем валовой внутренний продукт (ВВП).

Мы совершили классическую ошибку, влюбившись в идею, и, ослепленные страстью, проигнорировали факты, которые, как мы поняли оглядываясь назад, должны были быть очевидными. Мы привели веские интеллектуальные доводы в пользу того, почему GE может стать лидером на этом рынке, и были настолько очарованы собственными рассуждениями и верой в технологическое превосходство GE, что не смогли увидеть более широкой картины. Не помогло и то, что по дороге мы за все переплачивали. Мы продали GE Water компании Suez в 2017 г., оставшись в плюсе. Но все равно это было ошибкой.

Переориентация на рост

На стратегическом собрании в 2001 г. я спросил Джо Хогана из GE Medical Services: «Если бы пришлось выбрать для покупки только одну компанию в мире, что бы ты выбрал?» Майк Джонс, менеджер по развитию бизнеса GEMS, тоже был там. Они ответили в один голос: «Amersham».

Я знал все об Amersham, британской медико-биологической компании. Мы следили за ней на протяжении многих лет. Amersham была лидером в области так называемой точной медицины. Ее суть в использовании молекулярной визуализации – процесса введения агентов, которые связываются с определенными молекулами, для улучшения получаемого изображения. Тогда эта технология только появилась, и ученые пришли в восторг от того, что она позволит им увидеть. До этого момента оборудование для получения изображений было в основном анатомическим. Оно позволяло увидеть статичную опухоль или поражение легкого, но, не сделав биопсию, нельзя было точно понять, что это такое. Напротив, молекулярная визуализация обещала биопсию in vivo: после того как вы ввели радиоактивный изотоп или какой-либо другой агент визуализации, вы можете наблюдать, как он связывается с рецепторными клетками, скажем, на опухоли, и понять, злокачественная ли она. Технология давала надежду, что врачи смогут диагностировать болезни на более ранней стадии. Хоган и Джонс были в восторге. «Это следующий шаг в развитии технологий визуализации», – убеждали они.

Но настоящей скрытой жемчужиной Amersham было подразделение, производившее системы для фармацевтики. Оно располагало всем необходимым для производства лекарств, от технологического оборудования до химикатов. До того как Amersham стала частью нашей компании, это был небольшой бизнес, но он отлично подходил GE, поскольку расширял наши глобальные возможности и навыки обслуживания. Приобретение Amersham, кроме того, расширило бы нашу клиентскую базу, включив в нее биотехнологии. По мере бурного развития разработки лекарств рос бы и наш бизнес.

И вот мы узнали, что у нас могла появиться возможность: председатель и генеральный директор компании сэр Уильям Кастелл, хотя еще не был готов уйти на пенсию, начинал планировать свой уход.

Мы привлекли Goldman Sachs для оценки Amersham как потенциального приобретения. Как только они связались с Кастеллом и обнаружили, что тот готов рассмотреть сделку, я захотел с ним встретиться. Наше знакомство состоялось 23 октября 2001 г., всего через шесть недель после 11 сентября, в здании NBC по адресу Рокфеллер-плаза, 30, в Нью-Йорке. Кастелл – бывший бухгалтер, обаятельный и дальновидный человек с хорошими связями. Он мне сразу понравился. Но переговоры оказались небыстрыми. В последующие месяцы мы встречались не раз, зачастую на одном из самолетов GE. Я прилетал на Биггин-Хилл, региональный аэродром в юго-восточном пригороде Лондона, сэр Уильям поднимался на борт, мы беседовали несколько часов, потом он уходил, а я улетал.

Переговоры продолжались почти два года, но у меня были все основания ждать. Я не сомневался, что диагностика претерпевает изменения и нам потребуются знания в медико-биологических науках. Все чаще и чаще для получения наилучшего изображения органов требовались не только отличные механизмы, но и превосходная химия.

Я хотел закрыть сделку с Amersham, но не любой ценой. Наконец в сентябре 2003 г. мы с Кастеллом решили в последний раз попытаться договориться об условиях. В 17:00 в четверг мы с группой из пяти коллег сели в один из двух корпоративных самолетов Boeing 737, чтобы в очередной раз пересечь Атлантику. Boeing Business Jet, или BBJ, был пассажирским самолетом, обустроенным самым роскошным образом. Вместо сидячих мест на 175 человек он имел конференц-зал, гостиную / офисное помещение на восемь мест и еще одно пространство с П-образным диваном, вмещавшим человек двадцать. В задней части самолета были две просторные спальни и ванные комнаты. (Эти самолеты были куплены во время правления Джека; я продал их в 2005 г., чтобы сократить издержки.)

В пятницу утром, проведя шесть часов в воздухе, мы приземлились в аэропорту Лутон неподалеку от Лондона, и Кастелл со своими банкирами и советниками поднялся на борт. Пэм Дейли, ведущий юрист GE по вопросам слияний и поглощений (англ. mergers and acquisitions, сокр. M&A), стала моим партнером в этих поездках. Она была умной и целеустремленной – до прихода в GE в 1989 г. окончила юридический факультет Пенсильванского университета лучшей на своем курсе. Когда Дейли находилась рядом, я чувствовал, что мы все делаем правильно. Я также знал, что она нравилась Кастеллу и его банкирам.

Сначала мы все собрались в конференц-зале самолета, но вскоре обе команды разошлись посовещаться за закрытыми дверями. Кастелл и его советники не раз направлялись в переднюю часть самолета, в то время как мы с коллегами собирались в хвосте. Если не ошибаюсь, на следующий день дочь Кастелла выходила замуж, но это скорее мотивировало, чем отвлекало его. Не помню даже, предложили ли мы им пообедать. Через пять часов, около 14:00, все были измотаны. «Это мой потолок», – сказал я наконец.

Кастелл опустил голову. Казалось, целую вечность, но, вероятно, всего 30 секунд он не двигался. Затем поднял голову, встретился со мной взглядом и сказал: «Согласен». Мы договорились насчет цены и основных моментов сделки. И вскоре наш самолет поднялся в воздух и направился домой. Мы приземлились в Коннектикуте в пятницу в 16:45. Нас не было всего сутки.

Приобретение Amersham для многих стало сюрпризом. Компания была высокотехнологичной, международной и дорогой. В апреле 2004 г., по итогам сделки, мы заплатили $9,8 млрд путем необычного обмена акциями: это была крупнейшая сделка с акциями, когда-либо происходившая в Великобритании, по компании, не котирующейся на фондовом рынке страны.

Мы с коллегами подверглись острой критике из-за цены приобретения. За долгие годы работы в сфере финансовых услуг мы приучили своих инвесторов ценить только покупки компаний с низкими мультипликаторами. В прошлом мы использовали наши переоцененные акции, чтобы приобрести недооцененные компании с низким коэффициентом P/E, предоставляющие финансовые услуги, и, как только мы их поглощали, они сразу начинали цениться рынком намного выше. Теперь мы платили за акции с более высокой оценкой, чем наш собственный мультипликатор. В день, когда мы объявили о приобретении, цена наших акций упала.

Но я знал, что это ключевая часть моего плана по увеличению темпов роста компании. Наше исследование показало, что прибыль Amersham может расти быстрее, чем прибыль GE. Как оказалось, Amersham вскоре принесла нам даже больше, чем мы предполагали при заключении сделки. То, что изначально казалось рынку излишеством, стало выгодной покупкой. Мало того, что расчеты оправдались; Amersham еще больше диверсифицировала бизнес GE и уменьшила зависимость от финансовых услуг. Если бы мы подождали, цена бы только выросла.

Я назначил Кастелла президентом и генеральным директором нового подразделения, которое мы переименовали в GE Healthcare, оставив Хогана президентом и генеральным директором всех подразделений группы, которыми он уже руководил, теперь объединенных в Healthcare Technologies. Этот шаг совпал со сдвигом в моем мышлении: после многих лет продвижения по службе универсалов я начал верить, что сужение специализации означает, что мы нуждаемся в лидерах с опытом в определенной области. GE Healthcare росла, и это сопровождалось трудностями роста при объединении двух бизнесов и культур. Перемены никогда не даются легко, даже когда они необходимы.

Когда мы решили, что Кастелл будет генеральным директором, тот немного опасался управлять «этим монстром по имени GE Healthcare», как он выразился. Но вскоре мощь GE его успокоила. Когда он собрал около 60 руководителей из Милуоки и Англии в Кротонвилле, чтобы выработать совместное видение бизнеса, он был настолько поражен творческим мышлением в зале, что между делом посетовал, что следовало бы снять встречу на видео. Час спустя приехала съемочная группа NBC и начала вести запись. «Тогда я понял, что мне больше не следует беспокоиться о приходе в General Electric, – вспоминал он, – потому что эта компания знает свое дело».

По мере насыщения рынков лучшие компании переходят в новые сегменты. GE Plastics не смогла сделать этого, оставшись в стороне, пока ее конкуренты – Dow, DuPont и Monsanto – отреагировали на стагнацию рынков, перейдя в сельскохозяйственный бизнес. Но в сфере здравоохранения мы сделали все правильно. Наше приобретение Amersham не было легкомысленной прихотью. Оно позволило нам расширить возможности – то, что я называю сложением двух сил, – давая сильному основному бизнесу новую возможность для роста на важном рынке. В последующие годы Amersham станет более ценной, чем бизнес, к которому ее присоединили, доказав, что смелость инвестировать в будущее окупается.