Текст книги "Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric"

Кто на новенького?

Примерно одновременно с запуском LightSpeed Джек Уэлч и совет директоров GE сосредоточились на выборе преемника Джека. В 1998 г. они тайно утвердили трех финалистов: Джима Макнерни, возглавлявшего GE Aviation; Боба Нарделли, который руководил GE Power и был так близок с Джеком, что некоторые называли его «Маленький Джек»; и меня.

С тех пор никто не превращал выбор преемника в такой спектакль, как Джек. Хотя официально имена финалистов были объявлены только в середине 2000 г., благодаря слухам и сплетням наше тройное соперничество оказалось в центре внимания за годы до этого. Не могло пройти и месяца без очередной статьи о том, кто может принять бразды правления у Джека, которого Fortune только что окрестила «Руководителем века». Процесс вызывал множество дискуссий, отвлекал от дел и временами был просто странным.

Нам с Макнерни и Нарделли сказали оставаться на своих постах до тех пор, пока не будет назван преемник Джека. После два кандидата, которых не выберут, должны были покинуть GE. Джек считал, что, если проигравшие продолжат работать в GE, некоторые сотрудники останутся более лояльными к ним, чем к новому генеральному директору. Он не хотел, чтобы разобщенность и группировки мешали новому лидеру. Разумеется, такая точка зрения была вполне правомерна, но в результате Джек устроил схватку по принципу «все или ничего» между тремя своими самыми верными лейтенантами.

Когда Джек объявил дату своего выхода на пенсию – апрель 2001 г., – обстановка начала накаляться. Чтобы успокоить Уолл-стрит, он назвал замов в подразделениях Aviation, Power и GEMS: Дэйва Кэлхуна, Джона Райса и Джо Хогана. Эти трое должны были вступить в должность генеральных директоров, когда Макнерни, Нарделли и я будем либо повышены, либо изгнаны. Мне нравился Хоган, которого я знал еще с совместной работы в Plastics, я понимал, что из него выйдет отличный генеральный директор GEMS. Но считал неправильным выгонять из компании двух высококлассных сотрудников. Я не видел причин, по которым другие два кандидата на место Джека должны покинуть GE; все мы были компетентными, опытными руководителями, которые приносили компании хорошие результаты. Не покидало ощущение, что Джек создавал драму, стараясь выжать из своей отставки максимум.

Признаюсь, что временами процесс оказывался полезным и вдохновляющим. Например, вместо того чтобы просто вызвать кандидатов в штаб-квартиру для встречи с членами совета директоров, Джек предложил директорам GE посетить наши подразделения, чтобы посмотреть на нас в деле. Эти визиты заставили меня задуматься над общей картиной в GEMS, что всегда полезно, но часто забывается в управленческой рутине. Объясняя членам правления, почему мы приняли те или иные решения и что мы надеемся улучшить, я прояснял обстановку и для самого себя.

Я понимаю, почему Джек хотел, чтобы мы, кандидаты, общались с членами совета директоров в относительно непринужденной обстановке, например за игрой в гольф или на регулярных торжественных ужинах, но мне все больше казалось, что гонка престолонаследия затмевает текущий бизнес GE. Никогда не забуду тот случай, когда я пропустил заседание совета директоров GE Capital, на которое Джек вызвал меня в рамках постоянного повышения управленческой квалификации. У моего отсутствия была веская причина: я был в Малайзии на встрече с клиентами GEMS. Но Джек обрушился на меня со всей яростью. Он считал, что я должен был пообщаться с правлением с глазу на глаз: важно, чтобы меня увидели.

Я дал ему отпор. Сказал, что, если совет директоров не оценит, что для меня клиенты важнее, пусть так. Я хотел, чтобы обо мне судили по моей работе, а не умению вести светские беседы. Хотя ради GE я готов был на что угодно, я отказался вести «предвыборную кампанию» на полную ставку. Мне было всего сорок четыре. Я хотел добиться успеха, но знал, что, если Джек выберет кого-то из моих соперников, найду другую работу. Казалось попросту неправильным пренебрегать моими непосредственными обязанностями в надежде когда-нибудь взять на себя обязанности Джека.

Затем Джек спутал все карты. В октябре 2000 г. он объявил, что GE купит Honeywell, американский многонациональный конгломерат, – крупнейшее приобретение в истории GE. Логика состояла в том, что слияние приведет к распределению активов компании в пропорции 70 % в промышленности на 30 % в финансовой сфере – достойная цель. Но Джек заявил, что для наблюдения за интеграцией двух гигантских промышленных предприятий он останется генеральным директором до конца 2001 г. – на восемь месяцев дольше, чем планировал. Новость меня обеспокоила. Мне надоело находиться в подвешенном состоянии. Мне не нравилось постоянно быть в центре внимания. Поэтому, чтобы привести мысли в порядок, я сделал две вещи. Во-первых, попросил Джо Хогана, заместителя директора GEMS, поехать со мной в Китай. Там мы запускали производство компьютерных томографов и начинали отвоевывать позиции в области ультразвуковых исследований, так что у нас было много дел. Но я также просто хотел сбежать от всеобщего внимания. Я знал, что поездка в Китай поможет мне собраться с мыслями.

Второе, что я сделал, – позвонил знакомому хедхантеру Джерри Рошу. Когда я вернулся из Китая, Рош – легендарный рекрутер Heidrick & Struggles – прилетел в Милуоки, и мы встретились за ужином. Я признался ему, что зашел в тупик. Я никогда не бегал марафоны, но, думаю, именно такое ощущение может возникнуть, когда пробежал 41 километр и вдруг узнаешь, что дистанцию увеличили еще на 15. Шумиха утомила меня. Я хотел просто работать: делать свое дело – и чтобы меня не трогали. Я сказал Рошу, что готов обсудить возможные варианты. Он был профессионалом, поэтому сразу отметил несколько должностей, которые, по его мнению, могли быть интересными. Но затем Рош остановил меня: «Джефф, – сказал он, – не делай этого. Я знаю, что у тебя очень тяжелый период, но не трать время ни на что, кроме GE. У тебя будет достаточно времени, чтобы найти работу, если ситуация разрешится не в твою пользу». Помню, что я почувствовал такое уважение к Рошу. Займись он мной, как я просил, он бы заработал деньги. Но вместо этого он посоветовал мне не суетиться. И в итоге оказался прав.

На следующий день после Дня благодарения 2000 г., примерно в 17:30, в нашем с Энди загородном доме в Южной Каролине раздался телефонный звонок. Это был Джек. Он сказал, что принял решение: он хочет, чтобы его сменил я. Конечно, я был польщен, и через несколько минут я почувствовал огромную гордость, когда позвонил родителям, чтобы сообщить новость (папа закончил разговор полушутливым указанием: «Сделай что-нибудь с пенсиями!»). Но в тот момент, когда я услышал голос Джека по телефону, я просто был рад, что гонка закончилась.

«Собирайся», – приказал Джек. К нам выслали самолет, чтобы доставить нас с Энди в дом Джека в Палм-Бич, куда съезжалось все руководство GE. Прежде чем повесить трубку, Джек добавил еще одну деталь в стиле шпионских фильмов: мы полетим под чужими именами и не на самолете GE. По его словам, если он пошлет за мной самолет компании, все узнают о его решении в течение нескольких часов. Поэтому, чтобы гарантировать, что новость о моем назначении не просочится до того, как Джек объявит об этом через два дня, мы сели в арендованный самолет, и я представился Джеймсом Кэткартом, сыном Сайласа Кэткарта, имевшего самый большой стаж в качестве директора GE, бывшего генерального директора Illinois Tool Works Inc.

С момента нашего приземления программа уик-энда во Флориде была расписана по минутам. Субботу мы с Джеком провели вместе, разговаривая о компании. Примечательно, что он не сказал, почему выбрал меня. Он был сосредоточен на будущем, а не на прошлом. В субботу вечером мы все посетили праздничный ужин, но для сохранения тайны банкет был организован в доме Джека, а не в ресторане. В воскресенье Джек вылетел в Цинциннати, чтобы сообщить Макнерни плохие новости, а затем в Олбани, штат Нью-Йорк, для аналогичного разговора с Нарделли. Мы с Энди отправились в Нью-Йорк, чтобы подготовиться к пресс-конференции в понедельник, опять же в студии 8H, где наконец будет объявлено решение Джека, которое принималось почти шесть с половиной лет.

Объявление было незатейливым: только Джек и я на трибуне, окруженной СМИ. Когда все закончилось, я направился в аэропорт, чтобы лететь в Чикаго. Там уже началось ежегодное собрание Радиологического общества Северной Америки – огромное событие для GEMS, которое я не собирался пропускать. Нам надо было продавать компьютерные томографы.

Джек так и не признался ни мне, ни, думаю, кому-либо другому, почему он предпочел меня Макнерни и Нарделли. «Я доверился чутью», – только и сказал он. В то время как Макнерни принял это спокойно, Нарделли пытался выбить из Джека ответ, почему его не выбрали. «Я сказал Джеку, – говорил Нарделли в интервью Fortune, – что мне нужна критика… Подскажи, что я мог бы сделать лучше… Назови мне причину». Но Джек не стал объяснять.

Затем Макнерни руководил 3M, а позже и Boeing, и мы с ним сохранили прекрасные отношения. Чего не скажешь о Нарделли. Он стал генеральным директором гигантской сети магазинов для ремонта Home Depot и к концу первого года работы разорвал контракт GE на освещение и отдал кредитную карту Home Depot, которая долгое время находилась в ведении GE Capital, одному из банков. Другими словами, из трех продуктов, которые GE продавала в Home Depot – бытовой техники, лампочек и кредитных карт, – Нарделли лишил нас двух, приносивших нам деньги.

Ваша опора – равные вам

Помню, что через несколько месяцев после того, как меня объявили будущим генеральным директором, я, как обычно, должен был выступить на нашем ежегодном собрании руководства в Бока-Ратон. Я долго думал над тем, с чего начать, и, когда поднялся на сцену, мне в голову пришла идея. «Глядя в этот зал, – сказал я, охватывая взором 600 топ-менеджеров GE, – что я вижу?» Я остановился на мгновение. «Я вижу друзей», – сказал я.

Конечно, эти люди были больше чем друзьями. Все они – умные, опытные руководители, прекрасные коллеги-единомышленники. Но своими вступительными словами я хотел сообщить одну важную вещь: мы в одной лодке. Мы равны.

Тем временем запланированное приобретение Honeywell натолкнулось на препятствие. Мы полагали, что, поскольку Honeywell и GE не изготавливают одно и то же и не являются конкурентами, регулирующие органы без колебаний одобрят сделку. И действительно, министерство юстиции США дало добро в мае 2001 г. Но затем Европейская комиссия ввела новый термин – «эффект диапазона», который интерпретировал и применял антимонопольное законодательство по-другому. По сути, он утверждал, что слияние снизит конкуренцию внутри Европейского союза.

В середине 2001 г. Европейская комиссия отклонила приобретение компанией GE компании Honeywell International. Мы все еще могли заключить сделку, но нам пришлось бы избавиться от нескольких подразделений Honeywell. Мы с Джеком считали, что это в некотором смысле сделает приобретение стратегически бессмысленным, поэтому решили отказаться. Мы позиционировали слияние как способ уменьшить зависимость GE от финансовых услуг – цель, к достижению которой я все еще стремился. Но нам нужно было найти другой способ. Срыв этой сделки также преподнес мне урок о подводных камнях корпоративного глобализма. Несмотря на размер и успех GE, многие в ЕС относились к ней с подозрением, и это помешало заключению сделки. (Между тем аргумент «эффекта диапазона» больше никогда не использовался.) Чтобы исправить эту проблему, у меня ушли годы.

Я все еще задаюсь вопросом, стоило ли нам тогда приложить больше усилий, чтобы заключить сделку с Honeywell. Уже хотя бы потому, что главный аргумент Джека в пользу слияния – ослабление доминирования GE Capital путем увеличения масштабов нашего промышленного подразделения – тогда не беспокоил наших инвесторов. Теперь это стало первостепенной задачей и останется таковой.

Более того, в то время как мы не соглашались на уступки, о которых просила Европейская комиссия (для сохранения конкуренции они хотели, чтобы мы лишили GE некоторых авиационных активов), я не уверен, что мы обдумали это достаточно тщательно. Если бы нам удалось добиться успеха со сделкой, она бы превратила GE в промышленного гиганта с относительно минимальной зависимостью от финансовых доходов.

Поскольку вопрос с Honeywell утратил актуальность, Джек объявил, что уходит в отставку, и следующие два месяца GE потратила на то, чтобы с почетом проводить его на заслуженный отдых. Когда у вас есть телевизионная сеть, у вас не будет недостатка в хорошо организованных мероприятиях. Вечеринки в честь Джека – как и большинства уходящих на пенсию руководителей того периода – были экстравагантными, с тщательно отредактированными хвалебными видеороликами и бесконечными фуршетами.

В целом я провел девять месяцев в качестве «второго пилота» Джека – официально был президентом и избранным председателем GE. Бо́льшую часть времени Джек занимался написанием своей первой книги «Джек: Мои годы в GE» (Jack: Straight from the Gut)[12]12
  Уэлч Дж., Бирн Дж. Джек: Мои годы в GE. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.


[Закрыть], но не забывал и про меня. И все же, приходя куда-либо вместе с ним, я чувствовал себя блохой на спине слона. Он был одним из самых влиятельных людей в мире, и я знал, что будет трудно начать укреплять свой авторитет в GE, пока он не уйдет. Наконец Джек дал мне последний совет. «Помни, – сказал он, – когда вечером ты идешь домой, это потому, что ты устал, или потому, что хочешь увидеть семью. Но не потому, что работа сделана. Твой портфель никогда не будет пустым».

За несколько дней до того, как я взял бразды правления в свои руки, Fortune опубликовала статью под заголовком «Это все твое, Джефф. Что теперь?». Авторы статьи отмечали, что для поддержания текущего уровня роста компания должна вырасти примерно на $17 млрд в этом году – «эквивалент компании 3M… В следующем году GE должна будет вырасти на размер Federal Express, а в 2003 г. – Coca-Cola… Таким образом, Иммельт оказался примерно в той же ситуации, что и героиня Сандры Баллок в фильме „Скорость“: за рулем огромного транспортного средства, которое, если по какой-либо причине замедлится, взорвется».

GE исполнилось 109 лет, и мне предстояло стать ее девятым председателем и генеральным директором. Я был готов, насколько это вообще было возможно.

Глава 3
Лидеры инвестируют в рост

Те, кто когда-либо со мной работал, знают, что я очень требователен к тому, чтобы все приходили вовремя. Сам я обычно прихожу пораньше. Среди множества уроков об уважении к окружающим, которые мне преподали родители, один особенно запомнился: если ты не придешь раньше, то опоздаешь. Поэтому, когда 28 сентября 2001 г. я заставил Кэти Кэссиди, руководителя отдела недвижимости GE Capital, ждать меня под дверью офиса более двух часов, она заподозрила неладное. В то утро помощница Тома Брокоу вскрыла письмо со спорами сибирской язвы, и я провел весь день, разрабатывая вместе с командой NBC план действий.

«Кэти, прости, пожалуйста», – сказал я, когда наконец влетел в кабинет. Она прождала меня довольно долго, так что я сразу перешел к делу: у меня была неотложная проблема, с решением которой Кэти могла помочь. Я спросил: «Не могла бы ты стать руководителем казначейства GE?» К счастью, она согласилась.

К моменту, когда я стал генеральным директором, казначейство GE пребывало в забвении на протяжении многих лет. Для большинства людей в компании оно было загадочным вспомогательным отделом, в котором работало 200 человек, чью суть занятий почти никто не понимал. Сначала не понимал и я. Мне нужно было, чтобы Кэссиди научила меня. Ее первый день в должности казначея был 1 декабря. Три дня спустя Enron потерпела крах, что привело к биржевому кризису невероятного масштаба. Телекоммуникационная компания WorldCom обанкротилась в январе 2002 г., что вызвало еще бо́льшую панику. На протяжении всего времени Кэссиди сохраняла спокойствие. Она сказала, что я должен был сделать то, чего никогда не делал Джек Уэлч: провести переговоры с рейтинговыми агентствами – Moody's Investors Service и Standard & Poor's, – от которых зависел наш рейтинг надежности AAA.

На тот момент GE была одной из всего шести корпораций в стране с кредитным рейтингом ААА. Этот рейтинг позволял занимать деньги под низкий процент, что приносило нам прибыль. Эти недорого доставшиеся деньги мы ссужали под более высокую ставку – процесс, известный как прокатка ценных бумаг. Но для сохранения рейтинга AAA нам нужно было иметь в запасе значительную сумму денег. Об этом мы не позаботились.

Насколько серьезной была проблема? Как обнаружила Кэссиди, договариваясь о моих встречах с рейтинговыми агентствами, – колоссальной. «Надеюсь, вы в курсе, что мы собираемся понизить рейтинг GE», – сказал ей один из руководителей Moody's. Она была потрясена и спросила, о чем речь. Тот с готовностью сообщил ей, что Moody's обеспокоены отсутствием у нас наличных денег, особенно в контексте нашего огромного страхового бизнеса, где соотношение обязательств к активам составляло восемь к одному (то есть у нас было $8 долга на каждый доллар капитала). Для сравнения: все остальные в сфере страхования снижали соотношение до двух к одному. Несколькими месяцами ранее Moody's направили предшественнику Кэссиди письмо с предупреждением о том, что если мы не улучшим нашу ликвидность, то лишимся рейтинга AAA. Наше казначейство ничего не ответило.

Кэссиди разобралась в ситуации и выяснила, что ее предшественник получил письмо и проигнорировал его, сочтя за пустую угрозу. Но это оказалось ошибкой, и теперь мне нужно было попытаться восстановить отношения.

На встрече с Moody's в марте 2002 г. мы с моей командой пытались обосновать, почему не следовало понижать наш рейтинг, когда один из руководителей агентства набросился на меня, сказав, что сотрудники GE Capital вели себя крайне высокомерно и грубо. Он показал мне переписку с некоторыми членами команды GE Capital: «высокомерно» – это еще мягко сказано. Нам нужно было изменить свое поведение. Нам также предстояло сократить долг в размере $250 млрд.

Это стало еще более очевидным, когда несколько дней спустя Билл Гросс из PIMCO (одной из крупнейших в мире инвестиционных компаний на рынке облигаций) публично поставил под сомнение кредитоспособность и надежность GE. Билл Гросс – влиятельный рыночный аналитик, он славился своей проницательностью. Поэтому его критический отзыв о GE был нам совсем не на руку. В статье говорилось, что в течение десятилетий компания просто покупала свой хваленый рост и что мы были чрезмерно уязвимы на кредитном рынке. GE, по его словам, «увеличивает прибыль не столько за счет блестящего менеджмента или разнообразия деятельности, как утверждают Уэлч и Иммельт, сколько за счет приобретения компаний – более 100 в год за последние пять лет, – используя переоцененные акции GE или ценные бумаги с доходностью близкой к казначейским облигациям». После атаки Гросса цена наших акций упала на 6 %.

Хотя я не был согласен с Гроссом (мы не просто приобретали активы ради активов), перед нами стояла проблема, и заключалась она не только в том, как мы выглядели. Эту ситуацию я унаследовал. Увеличить заработок за счет приобретений было можно, потому что никто особо не следил за этим. Моя проблема заключалась в том, что, хотя я собирался работать по-другому, в краткосрочной перспективе основой нашей стратегии оставался GE Capital. Других двигателей роста у нас попросту не было. Нам ничего не оставалось, кроме как затаиться и выдержать проверки.

Я попросил Кэссиди выдать управленцам GE Capital справку о наших источниках финансирования, потому что даже они были недостаточно осведомлены о деталях. Кэссиди также разработала план по сокращению долга. На тот момент она была на шаг впереди наших критиков.

Но беда одна не приходит. Комиссия по ценным бумагам и биржам изучала пенсионный пакет Уэлча, разработанный еще в 1996 г. и включавший пожизненное использование нью-йоркской квартиры и самолета компании, а также оплату членских взносов в загородный клуб. После Enron и WorldCom это выставляло нас в дурном свете, и мы сократили пакет. Затем, 11 апреля 2002 г., мы отчитались о доходах. Выручка практически не изменилась, а чистая прибыль упала из-за изменения правил бухгалтерского учета. Инвесторы стали избавляться от акций компании. Почти 79 млн акций перешли из рук в руки на Нью-Йоркской фондовой бирже, что сделало наши акции наиболее активно торговавшимися там в тот день. Курс акций упал более чем на 9 %, сократив нашу рыночную стоимость почти на $35 млрд.

Три дня спустя Гретхен Моргенсон из The New York Times представила сенсационный анализ GE Capital, который вызвал еще большее падение акций. Заголовок звучал так: «Погодите-ка: что за дьявол скрывается в деталях?» Моргенсон процитировала управляющего фондом, «эксперта в выявлении методов бухгалтерского учета, которые дают немедленные результаты, но не обязательно приводят к долгосрочному росту прибыли». Его вывод: деятельность GE не была недобросовестной. Но он усомнился в качестве наших доходов. Особенно беспокоило то, что источник «оценил всю прибыль, показанную GE Capital, финансовые операции которой составляли 40 % прибыли компании в 2001 г., как результат значительно более низкой налоговой ставки», добавившей ¢5 на акцию к прибыли GE.

Когда я встретился с генеральным директором GE Capital Денисом Нэйденом, чтобы обсудить, как нам следует реагировать на претензии Moody's, нападки Гросса и прямое попадание Моргенсон, он дал мне отпор, фактически посоветовав не совать нос в его дела. «Давай ты будешь делать свою работу, а я свою?» – парировал он. Я давно знал, что у Нэйдена характер бульдога, но он пересек черту и, похоже, собирался вести себя так и дальше. Хотя для этого имелись основания, GE Capital превратилась в хвост, который виляет собакой, и это полностью устраивало ее руководителей. Я решил, что пришла пора расстаться с верхушкой GE Capital, включая самого Нэйдена.

Я чувствовал себя дерьмово из-за этого. Нэйден был убежден, что заслужил право управлять GE Capital по-своему, и я понимал почему. За предыдущее десятилетие никто не сделал для компании больше, чем он.

Но он считал, что не нуждался в начальнике. А времена менялись таким образом, что его независимость препятствовала работе.

Я позвонил нашему специалисту по персоналу Биллу Конати. У меня было прозвище для него – мистер Вульф, в честь персонажа-«решалы», которого сыграл Харви Кейтель в фильме Квентина Тарантино «Криминальное чтиво». Я позвонил Конати и сказал: «Мистер Вульф, у меня есть для тебя работа. Я только что ликвидировал должность Нэйдена». Он ответил: «Не может быть!» «Ага. Прости», – сказал я. Детали продумывал сам Конати. Мы разделили GE Capital на четыре отдельных подразделения – GE Commercial Finance, GE Insurance, GE Consumer Finance и GE Equipment Services, – у каждого был свой руководитель, который теперь подчинялся мне. Когда мы объявили о реорганизации в июле 2002 г., цена акций выросла на 5 %. Тем временем Нэйден возглавил успешную консалтинговую фирму по финансовым услугам. Позже мы еще поработаем вместе.