Текст книги "Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric"

«Не жалуйся – исправляй!»

Воспитание моих родителей не допускало лени. Бабушка по материнской линии в 1940-х гг. работала секретарем на полную ставку, овдовев, когда моей маме было 12 лет. Отец, младший из 10 детей, начал работать еще до окончания средней школы, делая бомбардировщики Helldiver для компании Curtiss-Wright, производителя самолетов. В 1946 г. в возрасте 18 лет он поступил на флот и служил на эсминце в Тихом океане.

Родители научили нас со старшим братом, Стивеном, что каждый должен сам прокладывать себе дорогу в мире. Они никогда не воспринимали постоянную работу или, скажем, возможность купить дом как должное. Им никто никогда не помогал, и они ясно дали понять, что и нам не следует ожидать этого. Они не любили нравоучений, но хотели, чтобы мы никогда не считали себя жертвами. Если мы с братом приходили домой с жалобой, они говорили: «Не жалуйся – исправляй!»

Родители также внушили нам, как важно оставаться собой. «Обманщик» – это худшее, что они могли сказать о ком-либо. В Финнейтауне, пригороде Цинциннати, где в 1961 г. мои родители купили за $230 00 двухэтажный дом из желтого кирпича с тремя спальнями, расположенный в тупике, было немного обманщиков. Мне тогда исполнилось пять лет, Стиву девять, и наш аккуратный, но тесный дом был почти новым. От нашего адреса, Котильон-Драйв, 9060, и названий окрестных улиц веяло радостной роскошью: Cherry Blossom Lane, Fontainebleau Terrace. Но Финнейтаун не был роскошным. Там обитали типичные представители среднего класса.

Матери моих друзей детства в основном не работали, а занимались детьми (моя мама бросила преподавание, когда родился Стив). Отцы занимали должности страхового агента, школьного учителя, продавца фармацевтических препаратов и машиниста GE – тогда эти профессии считались «респектабельными». Профессия моего отца стояла в том же ряду. Работая руководителем отдела снабжения в GE Aircraft Engines, он был «белым воротничком».

Я часто шутил, что, хотя мы жили на Котильон-Драйв[8]8
  Котильон (фр. cotillon) – бальный танец французского происхождения.


[Закрыть], ни один из наших соседей никогда не посещал вечера бальных танцев. Да у нас даже кондиционера не было. Когда я учился в средней школе в Огайо, в самые жаркие месяцы я обычно приходил домой после футбольных тренировок и направлялся прямиком в подвал, чтобы лечь на прохладный бетонный пол. Я знал, что это единственный способ перестать потеть. Помню, когда мне было шестнадцать, отец наконец поставил в доме систему кондиционирования. День ее установки навсегда остался одним из самых ярких и счастливых моментов в моей жизни, сразу после нашей с женой свадьбы и рождения дочери.

Я любил футбол, но именно благодаря бейсболу в моем сознании укрепилась связь между командной работой и взаимным уважением. Вспоминаю: последний год в школе, где-то 1973-й, и я на питчерской горке. Я был 17-летним кудрявым парнем ростом 193 сантиметра, одетым в белую форму с большой красной буквой F – Финнейтаун, – нашитой на груди.

Я посмотрел на трибуны, где, как всегда, сидели мои родители. Был ли на футбольном поле или баскетбольной площадке, я привык смотреть вверх и ловить взгляд отца после хорошей игры. К тому моменту Стив учился в колледже, так что я был единственным объектом гордости Иммельтов. Приятное чувство.

В тот день я был на высоте. Отбивая удар за ударом, я понимал, что это будет отличная игра. Но когда наш шорт-стоп допустил ошибку, я не мог скрыть своего разочарования. Я снял перчатку ловца и бросил ее в грязь. Досада быстро прошла, я подобрал перчатку и продолжил игру. Однако, когда я в следующий раз поднял глаза к трибуне болельщиков, отца там не оказалось. Это было странно. Когда игра завершилась нашей победой, я задумался, что же случилось.

После того как тренер отправил нас по домам, я пошел пешком через стадион. Отец говорил, что от нашего дома до школы расстояние в две клюшки (он не был членом гольф-клуба, но ему нравилось выбивать мячи с крыльца дома). Так что мне потребовалось всего пять минут, чтобы дойти до Котильон-Драйв. Отец сидел на кухне. «Пап, куда ты пропал? – спросил я, с трудом переводя дыхание. – Это был мой лучший матч за весь год». Без малейших колебаний отец обрушился на меня. «Знаешь, – сказал он, – если ты собираешься выдрючиваться и ставить в неловкое положение своих товарищей по команде, я не должен сидеть и смотреть на это». Отец не был крупным парнем – к тому времени я был на восемь сантиметров выше его. Но я чувствовал себя ничтожным, когда он сказал: «Я не ожидал от тебя такого поведения. Никогда не выставляйся за счет своих партнеров по команде. Никогда».

Счет того матча я не запомнил. Но очень хорошо помню, как сильно горело у меня лицо от стыда. Мой отец отчитал меня за то, что я повел себя как тот, кем я явно не хотел быть. Отец всегда призывал нас относиться к людям с уважением, независимо от того, откуда они родом и сколько у них денег.

Папа любит шутить, что воспитал своих сыновей в духе Книги притчей, имея в виду набор прописных истин, которые он повторял и согласно которым жил. «Решай проблему, пока она маленькая» – одно из его любимых изречений. Другое: «Ты либо делаешь это сам, либо не делаешь – никто не сделает этого за тебя». И, конечно же, любимая поговорка отца: «Уговор есть уговор». Эти принципы позже повлияют на мой стиль управления.

Будь готов высказать свое мнение

Я был хорошим спортсменом, но не выдающимся. Добивался успехов, усердно работая. Все лето я бегал и тренировался с отягощениями, и эта физическая подготовка окупилась: в последний год средней школы у меня было больше нашивок за спортивные достижения, чем у кого-либо в Finneytown High, и несколько потрясающих колледжей приглашали меня играть за них в футбол. В конце концов все свелось к выбору между Дартмутским колледжем и Университетом Вандербильта, который предложил мне лучший пакет финансовой помощи. Однако, посетив Дартмут, я почувствовал, что нашел свой новый дом. Я был очарован. Я сказал отцу, что если он разрешит мне присоединиться к Dartmouth Big Green, то возьму в долг сколько смогу и буду работать летом, чтобы добить сумму.

Я сдержал обещание. На летних каникулах во время учебы в колледже я работал на стройке, подрабатывал на свалке металлолома, участвовал в производстве и складировании запчастей для Ford Motor Company. Я приезжал домой сразу после экзаменов, бросал одежду в стирку и на следующий день отправлялся работать на сборочный конвейер на складе запчастей Ford. Я зарабатывал $8 в час – большие деньги для меня. Думаю, в одно лето скопил $3000.

Во время учебного года в Нью-Гэмпшире я тесно сотрудничал со специалистом по математике и информатике Джоном Джорджем Кемени, эмигрантом из Венгрии, наиболее известным благодаря участию в разработке языка программирования BASIC. Он был гениальным учителем и занимал пост президента Дартмута в те годы, когда я там учился. Но не меньше, чем от профессоров, я получил ценных жизненных уроков благодаря участию в футбольной команде. Например, когда я учился на втором курсе, наша команда была фаворитом в Лиге плюща, но играли мы плохо. Однажды в понедельник команда встретилась на очередном собрании. К тому моменту мы проиграли две игры подряд.

Первым взял слово Майк Бриггс. Майк был старше нас, полузащитник запаса, который много пахал на тренировках, но не попадал в основной состав на играх. «Мне нужно кое-что сказать, – начал он, – и, Реджи, – он посмотрел на своего товарища по команде по имени Реджи Уильямс, – это касается тебя».

Мы все затаили дыхание. Реджи был суперспортсменом с телом греческого бога и всегда начинал игру. Но особых усилий он не прилагал, разве что во время матчей. «У тебя талант от Бога, – продолжил Майк. – Ты намного лучше всех игроков в команде. Но тебе плевать на нас». Реджи был в растерянности. Думаю, его с детства приучили не показывать слабость. Но это нежелание быть уязвимым – признать, что команда имела для него значение, – лишало его чего-то важного. Позже я узнал, что другой наш товарищ по команде, парень по имени Гарри Уилсон, после тренировки отвел Реджи в сторону и сказал, что надо признать: своей критикой Майк попал в точку.

Этот момент изменил Реджи. Он стал превосходным членом команды и ее лидером и продолжал играть в NFL в течение 14 лет. (А у Гарри Уилсона впоследствии родился сын Рассел, который является защитником команды Seattle Seahawks.) Я же усвоил урок: если вам есть что сказать, говорите, даже когда это сложно.

Цель важнее денег

После окончания колледжа в 1978 г. я подал документы в Гарвардскую школу бизнеса. Мне еще предстояло повзрослеть – мне нравились дни вечеринок в братстве, – и я думал, что аспирантура поможет мне угомониться. Во многом благодаря одному из моих футбольных тренеров, Джейку Кроутэмелу, который написал мне впечатляющую рекомендацию, меня приняли в Гарвард. Но мне нужно было накопить еще денег, поэтому я отложил учебу на два года и отправился домой в Цинциннати, где устроился в Procter & Gamble.

Я работал бренд-менеджером в подразделении P&G's Duncan Hines, где моим соседом по офису был Стив Балмер, впоследствии ставший вторым человеком в Microsoft. Если бы вы тогда посмотрели, как мы кидаемся друг в друга скрепками через стенки кабинок, вам бы даже в голову не пришло, что мы оба станем генеральными директорами еще до того, как нам стукнет 50 лет. Мы с Балмером скорее напоминали персонажей мультсериала «Дилберт» (Dilbert)[9]9
  Комедийный сериал (1999) на основе одноименных комиксов про жизнь офисных работников. – Прим. ред.


[Закрыть], чем портреты с Доски почета.

Тем не менее мы допоздна засиживались за своими блестящими столами из пластика Formica. Нашей большой тройкой продуктов были смеси для черничных маффинов, пирожных брауни и десертов Moist & Easy. Duncan Hines хотели отобрать долю рынка у Betty Crocker. Мы постоянно вели стратегические дискуссии о том, как лучше всего это сделать. Чтобы не уступать фирменному стилю пирожных Betty Crocker, которые клали по баночке шоколада Hershey's в каждую коробку, Duncan Hines добавили в свою смесь «пакетик с жидкими ароматизаторами». Наша работа заключалась в том, чтобы продавать это. Мы обсуждали, следует ли нам сосредоточить наши рекламные усилия на тех областях страны, где Duncan Hines уже были сильны, или попытаться прорваться на территорию Betty Crocker. Мы также научились анализировать ценообразование. Оказалось, что лучше продать две коробки смеси для маффинов со скидкой в 30 %, чем одну по полной цене.

Балмер, как и я, собирался продолжить свое образование. Он уехал в Стэнфорд первым. Я задержался еще немного, прежде чем отправиться на восток. Войдя в кампус из красного кирпича в Кембридже, я был поражен: в Гарварде рос настоящий плющ. Но между мной и моим будущим впечатляющим пунктом в резюме оставалось одно препятствие: я был на мели. У меня была кредитная карта с лимитом в $200, и Visa в любой момент могла попросить меня разрезать ее пополам и отправить им по почте. Чтобы снизить расходы, я поселился четвертым в квартире с тремя спальнями в местечке под названием Пибоди-Террас. Мне буквально пришлось спать в чулане.

Я обожал Гарвардскую школу бизнеса. Подход к обучению, основанный на примерах из практики, заряжал энергией. Вдохновляли меня и однокурсники. Расположение мест в аудиториях было многоярусным, наподобие амфитеатра, и мы с друзьями занимали места в последнем ряду, который называли «Олимпом». Мы могли обозревать сидевших впереди с высоты нашей скамьи и шушукаться, не боясь замечаний от лекторов. Я сидел рядом с Джуди Кент (которую представил Джейми Даймону, еще одному однокурснику со второго курса; позже он женился на ней и стал председателем и генеральным директором JPMorgan Chase, крупнейшего из четырех больших американских банков). По другую руку сидела Сью Задек, на которой впоследствии женился мой сосед по комнате Стив Мэндел. (Стив стал управляющим хедж-фондом и филантропом; он основал Lone Pine Capital после того, как проработал управляющим директором в Tiger Management.) Другие мои однокурсники достигли таких же высот: Стив Берк стал генеральным директором NBCUniversal; Скотт Малкин основал Value Retail; а мой лучший друг Пит Маглатлин и его жена Лори возглавили гигантскую компанию по дистанционной торговле MBI.

У меня не было грандиозных карьерных планов. Если бы тогда меня спросили, что я читаю чаще всего, я бы ответил: Sports Illustrated. Когда я окончил университет в 1982 г., казалось, что все будут заниматься банковскими инвестициями. Но не я. Одно лето я проработал в Boston Consulting Group, но, хотя у меня были прекрасные коллеги, работа не приносила удовлетворения. В конце концов BCG предложили мне должность с окладом $50 000 в год. Аналогичное предложение сделали Morgan Stanley. В 1982 г. это считалось большими деньгами, а мне нужно было выплатить кредиты на обучение в Дартмуте и Гарварде. Но абстрактная природа такой деятельности меня совершенно не привлекала. Я хотел делать что-то, что непосредственно улучшает жизнь потребителей.

Когда GE предложила мне должность с окладом $30 000 в год, моей реакцией было «Отлично! Согласен!». Я любил GE, ведь я вырос у нее под крылом.

Примерно тогда же в Morgan Stanley я познакомился с известным банкиром по имени Джо Фогг. Когда я сказал ему о своем намерении работать в GE, он усмехнулся. «Если бы ты работал в Morgan Stanley, то в течение года тебя представили бы Джеку Уэлчу, – сказал Фогг. – Если ты перейдешь в GE, то встретишься с ним лет через двадцать».

Я никогда не забывал об этом, даже когда доказал, что Фогг неправ: примерно через год после начала работы в GE я лично встретился с Джеком, когда он вызвал в свой офис шесть молодых руководителей. Он сказал, что нас рекомендовали наши начальники, и около часа говорил с нами о целях GE и о том, как их достичь. В свои двадцать семь я был в восторге оттого, что провел с ним время. После этого он прислал мне рукописную записку, в которой говорилось: «Ты молодец. Отличная работа». Я отправил копию родителям, а оригинал оставил себе. И храню его до сих пор.

Смотрите глазами клиента

Когда я пришел в GE в 1982 г., мое первое серьезное назначение было в подразделении пластмасс. Я переехал в Даллас, чтобы стать руководителем продаж по Юго-Западному округу. Я управлял отделом, который продавал продукт под названием Noryl – маленькие пластмассовые гранулы – предприятиям, превращавшим их в приборные панели, автомобильные бамперы и сотни других деталей. Нашими основными клиентами были независимые автомобильные и компьютерные компании в семи штатах.

У меня в подчинении было восемь менеджеров по продажам. Если вы смотрели сериал «Офис», то можете себе представить типажи. Один из менеджеров, высокий техасец, носил ковбойские сапоги и даже не окончил колледж. Другой парень обладал модельной внешностью, которая могла открыть перед ним любые двери, без каких-либо усилий с его стороны. Еще одна дама всегда была на взводе, так что создавалось ощущение, что она в любую минуту может подать на кого-то в суд, но страх, который она внушала окружающим, работал на нее. Среди сотрудников была и Энди, женщина, на которой я в итоге женился. Она любит рассказывать, как они с другими продавцами поприветствовали меня в мой первый день в офисе. Если кратко: с подозрением. Отчасти проблема заключалась в сшитой на заказ одежде. Мой гардероб состоял из пяти костюмов Brooks Brothers. Подчиненные сочли меня заносчивым гарвардским парнем.

Техасец в ковбойских сапогах доверительно сказал мне: «Избавься от костюмов. Ты выглядишь как придурок». Я прислушался к совету. Он повез меня в магазин, чтобы купить мне блейзеры, брюки цвета хаки и, да, пару ковбойских сапог. Я часто говорил своей команде: «Я буду ходить на встречи с клиентами вместе с вами, если это поможет. Но находить клиентов должны вы». После этого они поняли, что я буду участвовать в процессе, а не просто отдавать приказы.

В тот год в Техасе у нас с Энди сложились дружеские отношения. Она родилась в Панаме и раннее детство провела в Южной Америке – в Венесуэле и Бразилии, – потому что ее отец работал в экспортном отделе Ford Motor Company. Когда ей было 10 лет, семья переехала в Бирмингем, штат Мичиган, недалеко от Детройта. Пожив в разных концах света, Энди научилась находить общий язык с кем угодно. Я постоянно повторяю: «Нет человека, которому бы не нравилась моя жена». Она настоящая. Без притворства. И она была потрясающим продавцом.

Корпоративная культура GE Plastics была дикой и сумасшедшей – и мы гордились этим. Некоторые ребята выпивали за обедом четыре бокала мартини. Не зря мы назвали себя «Mad Dog Plastics». Будучи инженером-химиком, сам Джек Уэлч начинал в подразделении пластмасс и способствовал формированию культуры «кто классно работает, тот классно отдыхает», отчасти потому что такой подход обеспечивал нам конкурентное преимущество. Нашими главными соперниками являлись немецкие химические компании – Bayer, BASF, – продавцы которых, как правило, были застегнутыми на все пуговицы рабами правил. Напротив, в GE Plastics отсутствовала бюрократия, и в этом заключалась наша сильная сторона. Чтобы получить заказ, мы были готовы практически на все.

Думаю, Джек дал GE Plastics карт-бланш, потому что считал этот бизнес уникальным. В большинстве отраслей компании конкурируют, чтобы урвать от существующего пирога кусок побольше. Но в 1980-х гг. в области пластмасс речь шла не о борьбе за долю на рынке, а о создании доли на рынке. Мы хотели испечь пирог большего размера – расширить количество продуктов, которые можно было бы сделать из пластика, – и постоянно изобретали новые полимеры и смолы. Если вы делали что-то из металла, мы находили способ сделать это лучше из пластмассы.

Я никогда не увлекался алкоголем. Я из тех, кто заказывает бокал мерло, чтобы не выделяться, делает глоток, а затем просит официантку принести диетическую колу. Моим запретным плодом в те годы были Dunkin' Donuts. Но я понимал силу командного духа. Я появлялся на вечеринках, задерживался ненадолго, а затем отправлялся домой.

За эти годы я научился продавать на практике. Моим наставником стал мой начальник, Патрик Дейн Бейз, или П. Д. Он был одним из лучших мастеров прямых продаж, которых я когда-либо видел, – с уличной смекалкой, стратегическим мышлением и наглостью. «Почисти обувь! – мог рявкнуть он. – В грязных ботинках заказ не получить». У него были невероятные инстинкты. Как заключить сделку? В какой момент уйти? П. Д. знал ответы. Он научил меня, как организовывать выступления нашей команды перед потенциальными покупателями и что говорить, услышав «Нет!» в самом начале. Он научил меня не тратить время на несущественные вещи.

Вот типичная история о П. Д. Однажды один из специалистов по стратегическому планированию GE позвонил ему с вопросом. «П. Д., – сказал он, – какова доля GE в поликарбонате в Западном регионе?» П. Д. не растерялся. «Подожди, – ответил он, на секунду прикрыв трубку рукой. – 47 %!» Парень поблагодарил его, и П. Д. положил телефон. «На самом деле я не знаю точного ответа, – признался он, – но, если бы этот парень знал его, он бы мне не позвонил. И зачем нам тратить пару недель на выяснение, 46 или 48? Какая разница?»

Также в духе П. Д. было шутить над своей альма-матер, Университетом Маршалла, который он называл «Гарвард Западной Вирджинии». Его уверенность в себе и отсутствие притворства обезоруживали. А каким он был учителем!

П. Д. научил меня, что настоящие лидеры принимают своевременные решения и не отказываются от них, даже когда их критикуют. Руководитель не преследует цели всем нравиться. От него требуются смелость и готовность нести ответственность. П. Д. обучил меня искусству выяснять и удовлетворять потребности клиентов, получая при этом прибыль. Он также показал мне, как важно давать шанс своим подчиненным, дав шанс мне.

Тогда только появились макиладоры[10]10
  Макиладора (исп. maquiladora – «такса за помол муки») – промышленное предприятие, использующее дешевую рабочую силу страны третьего мира. Чаще всего этот термин используется для описания ориентированных на экспорт в США сборочных предприятий в Мексике, расположенных, как правило, в непосредственной близости от американо-мексиканской границы.


[Закрыть]. В Мексике была безналоговая зона, где американцы строили фабрики. Я сказал П. Д., что наши клиенты иногда были недовольны сроками поставки нашей продукции. Я хотел организовать склад поблизости, в Мексике. «Выдели мне $45 000 на покупку склада и позволь поддерживать там наличие материалов, тогда мы будем терять меньше заказов», – предложил я ему. П. Д. дал добро, мы купили склад, и с тех пор я не потерял ни одного заказа.

Вскоре меня перевели в Чикаго, где я отвечал за продажу тех же пластиковых гранул всей западной части Соединенных Штатов. Тогда мы с Энди начали встречаться, и, учитывая, что мы уже были хорошими друзьями, наши отношения развивались довольно быстро. Мы поженились в феврале 1986 г., и многие наши приятели из подразделения пластмасс пришли поздравить нас. Годом позже у нас родилась дочь Сара.

В декабре 1987 г. я получил счет от Гарварда на $25 000. Закончив учебу, я подписал отсрочку погашения моей студенческой ссуды на пять лет, и вот настал срок оплаты. Энди расплакалась. «Что мы будем делать? – спросила она. – Придется отменить планы на Рождество!» Я же бормотал себе под нос: «Черт, я чувствовал, что что-то упустил!» GE не сделала меня богачом, а оплачивать счет было надо. Мы не имели сбережений, жили от зарплаты до зарплаты. Но я учился тому, что мне нужно было знать, чтобы добиться успеха.

Хотя я не занимал высокую должность, но ощущал, что работаю на Джека Уэлча, и это меня устраивало. Я обожал его и вдохновлялся его личностью. В начале своего пребывания на посту председателя GE, сократив более 100 000 рабочих мест в подтверждение собственного изречения о том, что компания должна присутствовать только на тех рынках, где была лидером, Уэлч получил прозвище Нейтронный Джек. Но оно отражало только одно его качество. Я никогда не видел никого, кто лучше оценивал бы плюсы и минусы идеи. Я слышал о темпераменте Джека, и некоторые мои коллеги сравнивали его с генералом Паттоном[11]11
  Джордж Паттон (1885–1945) – один из самых известных американских военачальников времен Второй мировой войны, отличавшийся жестким, вспыльчивым нравом. Широкую общественную огласку получил эпизод, произошедший во время Сицилийской кампании, когда генерал, рассердившись, оскорбил и ударил двух раненых солдат в госпитале. – Прим. ред.


[Закрыть], но я никогда его не боялся. Для меня его прямота была частью его привлекательности.

О Джеке Уэлче написано слишком много. Но если бы меня попросили назвать самый важный урок, который он преподал мне, это было бы: как управлять предприятием в целом. Джек создал культуру, в которой все сотрудники на счету и каждый голос имеет значение. От руководителей GE он ожидал, что они не станут отсиживаться в офисах, а будут известны всем. (Бюрократы, которые прятались за закрытыми дверями кабинетов, покидали компанию, причем не всегда добровольно.)

Джек не очень-то обращал внимание на протоколы и организационную структуру. Он сам мог позвонить кому угодно. Он выстроил горизонтальную систему управления. Джек считал, что, даже работая в разных компаниях GE, его ставленники могли осуществлять и управлять изменениями в компании. Особое внимание он уделял первым 500 руководителям в корпорации. На этом уровне Джек контролировал зарплаты и продвижение по службе, и все знали, что он доверяет своим инстинктам в отношении людей. «Вы работаете на меня, – часто говорил он. – Бизнесы просто берут вас в аренду».

Джек также контролировал каналы связи и обмен сообщениями внутри GE. От него я узнал, что хорошие лидеры используют разные голоса, обращаясь ко всей компании (тысячи людей), к аудитории актового зала (сотни), конференц-зала (10 человек или чуть больше) и один на один. Джек понимал контекст высказывания и влияние, которое оказывал на каждую группу. Он менял тон и лексикон.

Однажды, когда я работал в подразделении Healthcare, Джек приехал в город, чтобы дать мне отзыв о моей работе. У нас возникли кадровые разногласия: Джек хотел, чтобы я нанял финансового директора, которого я не считал подходящим кандидатом. Поэтому я дал отпор, что могло выйти боком. Джек набросился на меня, подвергая сомнению мои суждения и преданность компании. Он мог рвать и метать, когда хотел победить. Однако через мгновение, зайдя в соседний офис пообщаться с профсоюзными лидерами, он уже был очаровательным и приятным собеседником – совсем другим человеком.

Один из лидеров профсоюза был женат четыре раза и теперь снова жил в браке со своей первой женой. Джек минут пятнадцать выпытывал у парня, как же так вышло. Он был ироничным и открытым, не переступая при этом черту. Затем он переключил передачи, изложив условия возможных переговоров по будущим контрактам. Это было гениально.