Текст книги "Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric"

Время перемен

После 11 сентября и краха компаний Enron и WorldCom в нашем самом успешном подразделении, GE Capital, стали появляться трещины. Но это была лишь одна из многих проблем, с которыми мы столкнулись. GE Power оказалась в описанном мной ранее пузыре, который на 15 лет увеличил спрос на газовые турбины в Соединенных Штатах. GE Aviation сильно пострадала от террористических атак и вскоре, в ноябре 2002 г., получит еще один удар от вспышки тяжелого острого респираторного синдрома (SARS) в Китае, ставшего причиной закрытия авиасообщения с Азией. Мы недостаточно инвестировали в NBC, не дав каналу закрепиться в кабельном вещании, когда то шло в гору, а также в Plastics, Appliances и Lighting. Клиенты GE Transportation были в ярости из-за отказов двигателей. У GEMS все было хорошо, но это была относительно небольшая часть портфеля GE. Ни одно из наших подразделений не достигло по-настоящему мирового уровня, то есть не занимало лидирующих позиций в техническом плане, охвате мировых рынков или конкурентоспособности цен.

После всего нескольких месяцев пребывания в должности я был как никогда уверен в том, что пришла пора для смелых и быстрых инвестиций. Темпы нашего роста снижались, некоторые из наших предприятий устарели. Чтобы помочь с проведением целой серии непростых сделок, я пригласил лучших инвестиционных банкиров и консалтинговые фирмы. Некоторые из их советов были полезными (инвестируйте в медико-биологическую отрасль), другие – противоречивыми (купите банк), но ни один из них не указывал дорогу в светлое будущее. Правда заключалась в том, что, не делая ничего, мы могли бы вести бизнес исключительно хорошо, и тем не менее наша оценка, скорее всего, вернулась бы к среднерыночным значениям, а премия на акцию испарилась.

Я не получил от совета директоров карт-бланш на принятие решений относительно будущего пути GE. Им нравилось то, что делал Джек Уэлч, и они хотели, чтобы этот курс продолжался. В такой огромной компании, как GE, новый генеральный директор не приходит на работу с готовым планом. Слишком много информации для внутреннего пользования, которой он еще не обладает, и нужно время на подготовку команды. Но я представлял себе, куда нужно двигаться. Я хотел сделать компанию более технологичной, чувствуя, что это в интересах акционеров. Я собирался расширить глобальное присутствие GE, потому что наша доля рынка за пределами США была вдвое меньше, чем на внутреннем рынке. Я хотел, чтобы GE стала ближе к заказчикам, предлагая услуги, которые делают их бизнес более прибыльным. Наконец, мне виделась более разнообразная компания. В 2001 г. 85 % руководителей GE составляли белые американские мужчины. Перед нами был открыт целый мир талантов. Во многом именно эти идеи развития определяли мои действия на протяжении большей части пребывания в должности.

Мы решили вложить огромные средства в новые технологии, которые могли бы вдохнуть жизнь в наш промышленный бизнес. Мы также собирались выйти из страхования, негативно влиявшего на денежный поток. Наконец – и мы сделали это осознанно – мы решили позволить оставшейся части GE Capital расти, чтобы поддерживать стабильную прибыль, по мере того как промышленные предприятия будут ее догонять. Как и любой генеральный директор, я держал в голове цену наших акций. Меня забавляет, когда люди говорят: «Просто поступай правильно! Не думай о бирже». Простите, но это наивно. Однако в то же время я понимал, что у нас больше никогда не будет такой высокой оценки, или коэффициента P/E, которая была, когда я стал генеральным директором. Я думал, что лучшее, что мы можем сделать, – это неуклонно увеличивать нашу прибыль на акцию и дивиденды GE. Это был единственный язык, который понимали инвесторы. Я надеялся, что, имея это в качестве прикрытия, мы сможем одновременно изменить портфолио. Это была пресловутая ситуация «замены шин на движущемся автомобиле».

Вскоре мы войдем в медико-биологическую отрасль, начнем разработку авиационной радиоэлектроники и возобновляемых источников энергии. Несмотря на критику Билла Гросса, только в 2003 г. мы потратили на приобретения больше, чем в любой другой год в истории GE: общий объем обязательств превысил $30 млрд. Некоторые из наших предприятий не шли в ногу со временем. Другие не смогли наилучшим образом использовать наш опыт. Даже начав расширяться и поглощать другие компании, мы не переставали внимательно изучать бизнесы, в которых уже работали. Наступало время перемен.

Технологии прежде всего

Исследовательский центр GE был одним из самых мощных внутренних двигателей корпорации. Некоторые в компании называли его Домом Волшебства. И не зря.

Исследовательская лаборатория GE, основанная в 1900 г. Томасом Эдисоном и его соратниками, была первым промышленным исследовательским центром в Соединенных Штатах. Идея заключалась в том, чтобы получать выгоду не только от коммерческого применения научных инноваций, но и от их непосредственного открытия. Начиная с совершенствования самого раннего продукта GE, лампы накаливания, исследовательская лаборатория на протяжении десятилетий играла жизненно важную роль в удержании компанией передовых позиций в области технологических разработок. В 1906 г. сотрудник GE Эрнст Александерсон, инженер-электрик из Швеции, изобрел там высокочастотный генератор переменного тока, позволивший вести первые радиопередачи. В 1913 г. физик GE Уильям Кулидж создал рентгеновскую трубку с вольфрамовой нитью, которую затем компания использовала в своих лампочках. А в 1932 г. ученый GE Ирвинг Ленгмюр получил Нобелевскую премию за свои работы в области химии поверхностных явлений.

Но за десятилетия, предшествовавшие моему вступлению в должность генерального директора, исследовательский центр, расположенный в Нискайуне, штат Нью-Йорк, недалеко от города Скенектади, потерял часть своего блеска. В 1950-х гг. президент GE Ральф Кординер отвернулся от фундаментальной науки и сосредоточился на научных методах управления – внутренней работе бюрократии GE. К тому времени, когда Джек Уэлч пришел к власти в 1981 г., эта зависимость от профессионального менеджмента уже укоренилась, и Уэлч лишь продолжил линию. К сожалению, это сопровождалось сокращением финансирования научных исследований: Джек предпочитал покупать успешные технологии, разработанные в других местах. Многие лучшие умы GE ушли в академические круги или в такие компании, как Lockheed Martin и IBM. К тому времени, как я встал у руля, исследовательская лаборатория даже выглядела изношенной. Она больше напоминала заброшенный музей, чем процветающий научно-исследовательский центр.

Поэтому одним из первых моих действий в качестве генерального директора было выделение $100 млн на то, чтобы вдохнуть жизнь в это место. Суммарно подразделения GE насчитывали около 50 000 инженеров, но большинство из них были сосредоточены на решении непосредственных практических задач. Инженеры из Нискайуны, которую мы вскоре переименовали в Глобальный исследовательский центр (англ. Global Research Center), или GRC, выполняли иную функцию. Да, они были коллективной памятью организации, но также ключом к ее будущему. Именно от них мы ждали полета фантазии, импровизации, гипотез, на них полагались в применении проверенных знаний к нерешенным проблемам. Они были нашими штатными гениями, нашими главными генераторами идей.

В GRC работали такие специалисты, как Бернард Бьюли, всемирно известный эксперт по взаимосвязям между структурой, обработкой и свойствами металлов, керамики и покрытий, обладатель более 110 патентов, и Пит Финниган, который знал все о композитных лопастях вентиляторов. Эти ребята входили в общее для всей корпорации техническое сообщество, чьи идеи сделали GE лучше. То же самое можно было сказать об их преданности компании. Меня всегда поражала разница в зарплатах таких ученых и их коллег, работающих в сфере финансов. Кредитный специалист в GE Capital может зарабатывать $2 млн в год. Инженер-химик с докторской степенью и 30–40 патентами – около $250 000 в год. Но для них деньги не имели значения. Главной была миссия.

Раньше в GE вас могли назвать хорошим руководителем, даже если вы сократили исследования и разработки (НИОКР) и выпускали на рынок плохие продукты. Мы изменили это, увеличив ответственность за долгосрочные результаты, оценивая руководителей направлений по доле рынка и инновациям. Мы ожидали, что каждая наша компания будет делать по два-три технических прорыва в год, что должно было отражаться в их ежегодных обзорах. Я хотел, чтобы наши руководители научились правильно выбирать продукты. На корпоративных встречах бо́льшую часть презентаций стали проводить инженеры. Начав уделять внимание количеству запусков новых продуктов и доходов от инноваций, мы увидели результаты. В 2001 г. GE Power получила 90 % доходов от продажи одного продукта. Несколько лет спустя у нее было семь продуктов, продажи каждого из которых превысили $500 млн.

Покинув GE и став венчурным капиталистом, я стал лучше осознавать связь между инновациями и созданием стоимости внутри компаний. Я восхищаюсь такими лидерами, как Илон Маск, который применил лучшие технологии для создания отличных продуктов во множестве отраслей. Но даже в 2001 г. я знал, что, особенно с ростом прямых инвестиций, многие промышленные компании и их руководители просто обойдутся без больших ставок на технические достижения. Я чувствовал, что GE не может себе позволить такой подход. Отсюда и проистекал приоритет GRC.

Существует три различных типа технологии: вертикальная, горизонтальная и экспоненциальная. В GRC развивали все три. Вертикальные технологии являлись неотъемлемой частью каждого нашего бизнеса. Каким бы ни был следующий продукт, следующее улучшение или следующая проблема, которую нам требовалось решить в авиации, энергетике или транспорте, GRC был готов помочь. Горизонтальные технологии шли на пользу всей компании, улучшая наши продукты и процессы. Работа GRC в этих областях принесла впечатляющие результаты.

GRC надлежало обратить внимание на экспоненциальные технологии: разработки в области искусственного интеллекта, виртуальной реальности и нанотехнологий. Эти технологии называются «экспоненциальными», потому что их возможности расширяются со скоростью, соответствующей или превышающей закон Мура (вычислительный термин 1970-х гг.), согласно которому количество транзисторов на микрочипе удваивается каждые два года, в то время как стоимость компьютеров снижается вдвое. Хотя GE не занималась компьютерным бизнесом, в какой-то момент мы использовали искусственный интеллект для создания «цифровых двойников» некоторых из наших основных промышленных продуктов – локомотивов, реактивных двигателей и MR-сканеров – как один из способов предотвращения поломок.

В силу установившихся связей с академическими кругами и правительственными учреждениями специалисты GRC также занимались попытками предсказать будущее, постоянно задаваясь вопросом «Что, если?». Что, если бы вы могли оказаться в любой точке Северной Америки менее чем за 20 минут? Для этого потребуется гиперзвуковая скорость или самолеты, которые летят более чем в пять раз быстрее скорости звука (такой возможности сегодня не существует, хотя Пентагон работает над технологией гиперзвуковых ракет). Как производителю реактивных двигателей, GE нужно было хотя бы иногда думать о гиперзвуке и его потенциальном использовании в массовых воздушных перевозках – именно в GRC проводились такого рода мозговые штурмы. Даже при невозможности вывести какой-либо продукт на рынок в ближайшее время владение технологиями, которые когда-нибудь могут понадобиться одному из наших основных предприятий, было способом сохранить конкурентоспособность в будущем.

Другой пример: композиты с керамической матрицей (англ. ceramic matrix composites, сокр. CMC) – прочный и легкий материал, который мы изобрели для использования в двигателях и турбинах. CMC были необходимы для некоторых из самых продаваемых продуктов GE, в том числе двигателей LEAP и турбин H System, поскольку повышали топливную эффективность. На их разработку у нас ушло 15 лет – долгий срок в мире, требующем ежеквартальных отчетов о прибылях и убытках. Но мы не прекращали инвестировать.

Я не был инженером, но опыт работы в продажах научил меня высоко ценить то, что они делают. Вот как это должно работать: лидеры финансируют технологии, а инженеры создают отличные продукты, и если вы делаете и то и другое правильно, выигрывают все. На встречах с нашими специалистами по продажам я шутил: «Чем лучше наши продукты, тем меньше вы мне нужны. Я и сам мог бы их продать! Вы здесь на случай, когда наша продукция дерьмовая». Они всегда смеялись, но знали, что я имел в виду. Инженеры и продавцы зависели друг от друга, и я хотел, чтобы они об этом помнили.

Для меня было очевидно, что GE создавала инфраструктурные продукты, на которые полагались наши клиенты, а в инфраструктуре стиль не главное. Здесь важна экономика: какой эффект получат покупатели за свои деньги? Задача исследовательского центра заключалась в том, чтобы убедиться, что наши технологии будут более эффективными.

Другой важной инициативой была организация нашей исследовательской деятельности по всему миру. Когда я взял бразды правления в свои руки, GE только что открыла огромный исследовательский центр в индийском Бангалоре, где позднее станет работать более 6000 ученых. Это потрясающее место с амфитеатром и великолепными зданиями, но самым приятным было то, что центр обеспечил GE круглосуточную исследовательскую поддержку. Можно было отправить запрос из Цинциннати по электронной почте в конце рабочего дня, и люди в Бангалоре начинали работать над ним, пока мы спали. Это сделало GE быстрее и эффективнее и дало нам доступ к более широкому кругу талантов.

Став генеральным директором, я решил продолжить эту инициативу, используя новые исследовательские центры для выхода на еще не охваченные рынки по всему миру. В 2004 г. мы открыли исследовательский центр в Мюнхене, в Германии. Вскоре продажи в Европе выросли; очевидно, новый GRC укрепил позиции нашего бренда. То же самое произошло в Южной Америке: мы построили GRC в Бразилии, и продажи подскочили. В Китае и Саудовской Аравии тоже.

Исследовательские центры в Нискайуне и Бангалоре были общими для всей корпорации. Другие офисы GRC имели более узкую специализацию. Нефтегазовый технологический центр, который мы впоследствии открыли в Оклахома-Сити, сосредоточился на нетрадиционных технологиях добычи газа или гидроразрывах пласта. В этом центре едва ли можно было услышать разговоры о реактивных двигателях или аппаратах МРТ. Аналогично после нескольких приобретений немецких компаний мюнхенский GRC стал штаб-квартирой GE для аддитивного производства – 3D-печати, быстрого создания прототипов и других методов, позволяющих делать более легкие и прочные детали. Время от времени мы проводили там другие деловые встречи, но сам офис занимался аддитивными технологиями.

Кто-то задаст вопрос о курице и яйце: действительно ли наши международные исследовательские центры в других странах были такими мощными источниками дохода или они просто пожинали плоды глобализации? Думаю, все же первое. До того как мы расширили GRC, наши зарубежные клиенты в основном взаимодействовали с отделом продаж GE. После этого им стало проще обращаться к инженерам компании, и это – в дополнение к весомости местных представительств – оказалось очень полезно для бизнеса. Я люблю продавцов, ведь сам был одним из них, но компетентность наших инженеров действовала убедительнее любого маркетингового хода. Наш бизнес в сфере здравоохранения в Германии удвоил свою долю рынка. Продажи локомотивов GE в Бразилии резко возросли.

В китайском офисе GRC в Шанхае мы встретились с представителями государственных предприятий и завоевали их доверие. (Когда Вэнь Цзябао был премьером Госсовета Китая, он часто звонил и говорил что-то вроде: «Я хотел бы провести пресс-конференцию в техническом центре GE, чтобы обсудить, насколько мы приветствуем иностранные инвестиции и западных партнеров».) Инвестиции в GRC оправдали себя повсеместно.

На стороне инженеров

Марк Литтл мог говорить о ветроэнергетике без умолку. Мне нравился Литтл, я уважал его. У него были не только три ученые степени в области машиностроения, но и по́том и кровью завоеванный авторитет: в середине 1990-х он помог энергетическому бизнесу GE выстоять в тяжелый период, когда новая газовая турбина требовала больших механических доработок. Но сначала я не мог понять его увлечение ветром.

Литтл изо всех сил пытался объяснить мне. По его словам, ветроэнергетический бизнес являлся естественным продолжением производства газовых турбин, которые были лидерами на рынке. И турбины, и ветряки – это машины, вращающиеся части которых вырабатывают электричество. Литтл спрашивал, почему бы не использовать опыт, накопленный при создании турбин, и не применить его к ветру. Инженеры GE много знали о требуемых роторах и шестернях; понимали, как построить сложные панели управления для контроля за таким движением. GE производила одни из самых легких и прочных лопастей для авиационных двигателей. Более того, сотрудники отдела продаж GE Power понимали клиентскую базу. Литтл снова и снова повторял, что будущее – за ветром, и GE необходимо было в этом будущем закрепиться.

Раза три я бросал трубку, прежде чем начать прислушиваться. «Это хулахуп, чушь собачья!» – говорил я. Мне казалось, что ветроэнергетический бизнес чрезмерно зависит от государственных субсидий. Это была скромная отрасль, состоящая из множества небольших компаний, ни одна из которых не выделялась в техническом плане. Могла ли GE применить свой опыт таким образом, чтобы получить существенное преимущество? И стоило ли это нашего времени?

В конце концов я согласился. Моя уверенность исходила из доверия сотрудникам GRC. В Нискайуне был один парень из отдела электрических и электронных технологий, главный инженер по имени Джим Лайонс, который давно интересовался потенциалом ветроэнергетического бизнеса (он написал докторскую диссертацию в Корнелле по ветротурбогенераторам с переменной скоростью). Позже Литтл признался, что одной из причин, по которой он уговаривал меня рассмотреть эту нишу, было то, что Лайонс уже давно уговаривал его самого.

Цифры способствовали принятию решения. Загнанная в угол компания Enron продавала свои ветроэнергетические активы по бросовой цене. Для нее этот бизнес скорее был дополнением к девелоперской деятельности. Она не стремилась построить лучший ветродвигатель, и это было заметно: две из трех ветряных турбин, установленных в 2000 г., к 2005-му уже не работали. Напротив, все усилия GE были направлены на создание надежных машин, поэтому мы могли преуспеть там, где Enron потерпели неудачу. В марте 2002 г. я сделал Enron Wind одним из своих первых приобретений в качестве генерального директора, заплатив $358 млн.

Успех не пришел в одночасье. У приобретенной нами компании были серьезные проблемы с надежностью оборудования, и люди, которых я изначально поставил отвечать за GE Wind Energy, не смогли их решить. В том, что касается ветродвигателей, все решает размер. Чем меньше лопасти ветряка, тем менее рентабельно поле, потому что вам придется строить, закреплять, поддерживать и получать электричество от большего количества устройств. Ответом на эту проблему, конечно же, было строительство ветродвигателей гораздо большего размера. Но и тут все не просто.

Представьте себе ветродвигатель, вращающийся на высоте 25-этажного дома, с размахом лопастей с футбольное поле. Если вы сможете построить такое сооружение, лишь одна единица обеспечит энергией 5000 домовладений. Но лопасти должны быть достаточно прочными, чтобы улавливать всю энергию ветра, не ломаясь. Основание – сравните его с массивным стволом дерева – достаточно крепким, чтобы не опрокинуться от крутящего момента. Вам также нужно выяснить, как оптимизировать частоту вращения ветряка. Если он обращен на восток и ветер дует с юга, он будет неподвижен, пока не изменится погода.

Прежде чем мы выяснили, как решить эти проблемы, GE Wind постоянно терпела убытки. Мы поговаривали, что как будто купили бизнес в 2002 г., затем снова в 2003 г., и еще раз в 2004-м.

В конце 2004 г. мы организовали в Кротонвилле саммит «Будущее энергетики» с участием руководителей всех основных предприятий отрасли. Я намеревался посеять семена зародившейся у меня идеи, которую мы в итоге назвали Ecomagination (я расскажу о ней подробнее в следующей главе). Но я также хотел узнать мнение всех руководителей о ветре. Я пригласил Джеффри Сакса, тогда занимавшего пост директора Института Земли при Колумбийском университете, выступить с основным докладом об изменении климата. Несложно было заметить реакцию публики в зале. Пока Сакс говорил о важности устойчивого развития, генеральные директора, ерзая в креслах, с негодованием взирали на него по крайней мере поначалу. Но Сакс был настолько красноречивым и убедительным, что, думаю, многим из них пришлось признать: возможно, он прав.

По теме энергии ветра разгорелись бурные дебаты. Руководители энергетических предприятий из Калифорнии, Миннесоты, Северо-Востока и даже Среднего Запада говорили: «За ветром будущее. Это жизненно важно. За дело!» Но выходцы с Юго-Востока, Юго-Запада и центральных штатов были непреклонны: «Если GE вплотную займется ветроэнергетикой, это нанесет ущерб нашему бизнесу, потому что вы дадите понять, что уголь – это плохо». Дэвид Рэтклифф, генеральный директор компании Southern Company Energy Solutions, нашего крупного заказчика, утверждал, что атомная энергия лучше, чем энергия ветра. Он предупредил, что, войдя в ветроэнергетику, мы их разорим.

В итоге мы заняли позицию между экологическим лагерем и энергетиками и попытались перекинуть мост между ними. Мы также назначили новое руководство ветроэнергетического подразделения. Теперь компанией руководил Марк Литтл со своей командой, он пригласил Вика Абате, который тогда был вице-президентом GE Power по инженерным вопросам. Они нашли способы стабилизировать производство и внести технические исправления, опираясь на сильные стороны других подразделений. Инженеры GE Aviation разработали более легкие компоненты для лопастей турбин, а сотрудники GE Transportation смогли заставить системы зубчатых передач работать с максимальной эффективностью. Литтл и Абате отказались от 70-метровых ветродвигателей, которые мы приобрели у Enron, и приступили к изготовлению ветряков диаметром более 150 метров. Они улучшили электрические системы управления и разработали способы поворачивать лопасти в направлении ветра и обратно, чтобы те вращались постоянно.

Девиз GE Wind, вышитый на форме сотрудников, звучал так: «98 с первых секунд». Это означало, что ветродвигатели GE были надежны и готовы к запуску в 98 % случаев. Мы также стали лидерами в разработке технологий, позволявших удаленно контролировать и перезагружать ветряки, что с учетом того, насколько далеко находятся многие ветровые поля, было мощным коммерческим преимуществом.

Преобразование GE Wind стало в числе прочего результатом старого доброго управления затратами. Когда вы имеете дело с такими огромными продуктами, логистика до места установки обходится безумно дорого. Благодаря партнерству со сторонними компаниями, которые строили секции опор и лопасти в соответствии со спецификациями GE и доставляли их на место, мы сэкономили много денег. Наше ветроэнергетическое подразделение также получило помощь от GE Capital. В какой-то момент GE Capital профинансировала ветроэнергетические проекты на сумму $15 млрд. Поэтому, впоследствии повысив цены – шаг, который поразил, но затем перезагрузил отрасль, – мы смогли пожинать плоды. В течение примерно 40 месяцев GE Wind превратилась из убыточного подразделения в источник огромной прибыли. Улучшив как технологию, так и бизнес-модель, мы создали компанию в сфере возобновляемой энергии стоимостью $12 млрд.

По сути, в авантюре с GE Wind мы поставили на операционную мощь GE. Признаюсь, нам повезло, что и рынок в нужный момент повернулся в нашу сторону. Но если бы мы не смогли дифференцировать и улучшить то, что приобрели у Enron Wind, то не добились бы успеха.