Текст книги "Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric"

Не упускайте возможность

В то время, когда мы вели переговоры о сделке с Amersham, сразу несколько компаний присматривались к NBC. Я не хотел продавать ее. Джек Уэлч купил телесеть в 1986 г. в рамках сделки по приобретению RCA, и я восхищался ее руководителями, которые отлично вели дела. Но в 2003 г., когда предложения кабельного телевидения начали заменять традиционные сетевые каналы, я заключил, что GE должна была либо расширять и диверсифицировать NBC, либо продать ее тому, кто этим займется.

Затем Vivendi – французская компания, купившая Universal Studios в 2000 г., – объявила, что выставляет на продажу киностудию Universal, тематические парки, телевизионный бизнес и кабельные каналы. Ее генеральный директор Жан-Мари Месье ушел в отставку, оставив во главе бывшего руководителя студии и медиамагната Барри Диллера и француза по имени Жан-Рене Фурту. Мне позвонил генеральный директор NBC Боб Райт. Universal владела USA Network, Sci Fi и несколькими другими кабельными каналами. Киностудия производила отличный контент. Если бы мы заключили сделку, слияние дало бы NBC необходимую ей широту охвата.

Долгое время я доверял Райту вести NBC, а теперь доверил ему и ведение переговоров, предложив свою посильную помощь. К счастью, много лет назад, работая в подразделении GE Plastics, я познакомился с Фурту, когда тот руководил французской государственной химической компанией Rhône-Poulenc. Это могло помочь нам обойти других претендентов.

В воскресенье вечером, в выходные в связи с Днем труда 2003 г., финалисты – всего около сотни человек – собрались на Пятой авеню в офисе нью-йоркской юридической фирмы, которую Vivendi наняла для проведения сделки. Я был там с командой, представляющей GE, и нас вместе с другими потенциальными покупателями, включая Comcast, распределили по четырем угловым офисам фирмы. В таких долгих переговорах всегда много пауз, и в какой-то момент я вышел в коридор за кофе, где наткнулся на Фурту, который тоже решил размяться. По его реакции я предположил, что ему понравилось предложение GE. Ничего явного сказано не было. Но когда я вернулся в переговорную, где обосновалась моя команда, я закрыл дверь и признался: «Думаю, у нас есть шанс».

В последовавшие дни Фурту убеждал меня заключить сделку: «Давай придумаем, как это организовать». В итоге новое медиапредприятие между GE и Vivendi под названием NBCUniversal принесло Vivendi деньги и 20 % акций NBCUniversal, в то время как GE сохранила 80 % собственности. Я согласился на эту уникальную структуру, потому что считал, что отделение бизнеса NBCU лишь вопрос времени.

Из всего портфолио Universal меньше всего меня привлекали тематические парки. Я видел только негативную сторону бизнеса, основанного на круглогодичном заманивании туристов и содержании десятков тысяч работников с минимальным окладом. Для меня это было сигналом опасности. Меня беспокоила вероятность формирования профсоюзных объединений. Кроме того, существовала опасность, что громкое событие – скажем, травма во время катания на американских горках – плохо отразится на других наших предприятиях. Я живо представлял себе, как клиенты, которые покупали наши высокотехнологичные машины, спрашивали: «Как я могу доверить вам изготовление реактивного двигателя, если даже ваши американские горки небезопасны?» Я видел только излишнюю ответственность и риск.

Но затем я познакомился с Томом Уильямсом, председателем и генеральным директором Universal Parks & Resorts и одним из самых компетентных управленцев, которых я когда-либо встречал. Прогуливаясь с ним по одному из парков, я заметил, как часто его приветствовали радостные сотрудники. Что еще более важно, он понимал экономику каждого аспекта парка: от закусок до аттракционов, охраны и медицинских услуг. В течение многих лет я считал утверждение, что тематические парки являются продолжением бренда киностудии, выдачей желаемого за действительное. Но Уильямс переубедил меня. Сегодня тематические парки остаются одним из самых надежных источников прибыли компании.

NBCUniversal стояла особняком от всех подразделений GE. Ее мало что связывало с другими нашими предприятиями, и большинство менеджеров GE, в том числе и я, не разбирались в развлекательном кино – продукте, который она создавала. Я не мог прийти на встречу и сказать: «Ребята, сценарий скучный, оживите его!» Это означало, что в течение шести лет, что мы владели NBCU, я тратил уйму времени на поиски руководителей в Голливуде и Нью-Йорке, которым мог бы доверять. Все они были дерзкими и «сделали себя сами», и мне это импонировало. Парню, построившему карьеру в промышленном конгломерате, Индустрия, как называет себя Голливуд, может показаться другой планетой. Но и на ней я нашел людей, у которых можно было учиться.

Мне нравился Рон Мейер, руководитель киностудии Universal, потому что он сочетал деловую смекалку с чистым творчеством. Он был сыном еврейских иммигрантов, сбежавших из нацистской Германии, бросил школу в 15 лет, отслужил в морской пехоте, а затем начал карьеру в актерском агентстве в Лос-Анджелесе. Он помог основать Creative Artists Agency, которое сегодня является одной из крупнейших и наиболее уважаемых фирм по букингу артистов, и впоследствии стоял у руля крупной кинокомпании.

В городе, где правили бал воздушные поцелуи и интриги, Мейер всегда был со мной на удивление откровенен. Нашим первым блокбастером после того, как GE приобрела Universal, был «Кинг Конг», бюджет которого значительно превышал $200 млн. Для человека из сферы промышленности это огромная сумма. Меня не отпускала мысль, что на эти деньги можно было построить целый завод пластмасс. Придя в штаб-квартиру GE для ежеквартального обзора NBCU, Мейер оценил бизнес-планы на предстоящие релизы. Дойдя до «Кинг Конга», он сказал: «Это отстой! Полный провал!» – и продолжил идти по списку. Я ахнул. «Мы можем как-то помочь?» – спросил я. «Нет, – сказал он. – Мы облажались. Добро пожаловать в кинобизнес!» Он никогда не извинялся, не уходил от ответа и не перекладывал вину. Его нельзя было не любить.

Я много лет знал Лорна Майклза, создателя «Субботним вечером в прямом эфире», и президента NBC Entertainment Джеффа Цукера, но мне кажется, что после создания NBCU я стал еще больше общаться с ними обоими. Я приглашал Майклза на ужин, иногда вместе с невероятно высоким рыжеволосым ведущим нашего шоу «Поздний вечер с Конаном О'Брайеном» (Late Night with Conan O'Brien), и мы говорили о будущем медиабизнеса. Мне также нравилось общаться с руководителем кабельного телевидения Бонни Хаммер, управлявшей USA и Sci Fi, и ведущим «Встречи с прессой» (Meet the Press) Тимом Рассертом и его командой из Вашингтона.

Мне пришлось побороться за назначение Цукера генеральным директором NBCU. В конце 2006 г. его предшественник, Боб Райт, посмотрел на других стареющих титанов средств массовой информации: Самнеру Редстоуну тогда было 83 года; Руперту Мердоку – 75. Боб решил, что в свои 63 не хочет уходить. Он уже избавился от Энди Лэка, человека, которого Джек Уэлч хотел поставить ему на смену. Теперь он собирался ликвидировать последнее препятствие, опубликовав резонансный очерк на воскресных деловых страницах The New York Times. Статья от 19 ноября замечала, что я склоняюсь к замене Райта Цукером, но утверждала, что Райт «не похож на без пяти минут пенсионера». Авторы продолжали: «Мистер Райт настолько популярен на NBC Universal, что многим трудно представить это место без него. Действительно, аналитики и инсайдеры СМИ поднимают новые вопросы о способности г-на Цукера взять на себя бразды правления».

Открыв газету в то утро, я разозлился. Райт нарушил правила GE, не сказав никому о своем участии в статье. Так что на следующий день я сказал Райту, что ускоряю сроки: Цукер заменит его в феврале. «Все кончено», – сказал я. Райт попытался возразить. «Это большая ошибка, – предупредил он. – Цукер не справится. Тут нужна твердая рука. Лучше просто продать бизнес! Я уже договорился о сделке с Джоном Мэлоном». Но тогда я не хотел продавать NBCU: это только увеличило бы долю GE Capital в нашей прибыли, что могло негативно сказаться на оценке GE. Райт отчаянно пытался сохранить место у руля, но для меня все было кончено. Боб много сделал для GE, но пришло время перемен.

Что до Цукера, он славился своей импульсивностью, но в то же время был в высшей степени эффективным. Во время учебы в средней школе во Флориде он три года подряд избирался президентом класса после того, как выступил под лозунгом «Маленький человек с большими идеями». (Его рост 168 сантиметров.) Я был выше его на четверть метра, но в вопросах составления программы вещания я доверял Цукеру. Когда «Друзья» – шоу номер один на NBC – подходили к концу, он прилетел в Нью-Йорк и сказал мне, что нам нужно продлить его еще на один год. Несмотря на астрономическую цену (Warner Bros. требовала $10 млн за 30-минутный эпизод – на тот момент самая высокая цена в истории телевидения), я дал добро. Хотя NBC не удалось продать достаточно рекламы, чтобы покрыть эти расходы, «Друзья» занимали центральное место в вечерней программе по четвергам, которую мы назвали «Must See TV», и помогли NBC удержать позицию сети номер один еще на один год. Продление «Друзей» было правильным решением.

Цукер также заручился моей помощью в переговорах с магнатом в сфере недвижимости, которого он хотел нанять для проведения нового реалити-шоу: Дональдом Трампом. В 2004 г. телеканал обсуждал с Трампом ведение шоу «Кандидат» (The Apprentice)[13]13
  Реалити-шоу «Кандидат» было игрой, в которой участники боролись за право получить должность топ-менеджера в одной из компаний Трампа, а те, кто не проходил испытаний, подлежали «увольнению», то есть выбывали из игры. В 2007 г. за участие в шоу Трамп получил звезду на голливудской «Аллее славы».


[Закрыть]. После финала «Друзей» NBC как сеть оказалась в тяжелом положении. Нам нужен был хит. Боб Райт, еще один исполнительный директор NBC, Рэнди Фалько, и я отправились на принадлежащее Трампу поле для гольфа в Белфорде, штат Нью-Йорк, и сыграли несколько раундов. Стоя на траве с клюшкой наперевес, будущий президент Соединенных Штатов посмотрел на нас троих и заявил: «Вы же понимаете, что я самый богатый гольфист в мире?» Затем попал в лунку с одного удара.

От меня не ускользнуло, что NBC и, как следствие, GE способствовали формированию образа знаменитости, который позже помог Трампу оказаться в Белом доме. Благодаря своей находчивости и харизме он превратил «Кандидата» в настоящий хит. За годы, прошедшие после той игры в гольф, Трамп не раз призывал меня рассказать на публике историю о его метком ударе, а затем поправлял мой рассказ. «Нет, на самом деле я сказал, что я лучший игрок в гольф из всех богатых людей, а потом попал в лунку с одного удара, – уточнял он. – Так что это было круто». Что он не озвучивает, так это то, что с самого начала сообщил мне, как будут складываться его отношения с NBC. «Ты мне нравишься, – сказал он мне на поле для гольфа. – Буду разговаривать с тобой напрямую. Я не собираюсь цацкаться с Цукером. Буду иметь дело только с тобой».

Некоторые влиятельные люди считают, что прямой доступ к первым лицам является подтверждением их значимости. Так что я подыграл Трампу. Но мне нравился Цукер, и я пытался его защитить. Когда позже мы продали NBCU компании Comcast, репутация Цукера пошатнулась, но он принял много решений, которые приносят пользу NBCU по сей день: получение прав на воскресные футбольные трансляции, создание шоу «Голос», строительство тематических парков по вселенной Гарри Поттера, одобрение ряда анимационных фильмов, ставших хитами.

Лишь несколько раз за годы управления этими предприятиями я действовал через голову руководителей NBCU. Весной 2007 г. радиоведущий Дон Имус описал женскую баскетбольную команду Rutgers как «телок с подгузниками вместо мозгов» в своем шоу «Утренний Имус» (Imus in the Morning), которое принадлежало и продюсировалось CBS, но одновременно транслировалось MSNBC. Вскоре со мной связались несколько афроамериканских лидеров GE, в том числе Дебора Илам – я назначил ее директором GE по вопросам этнического разнообразия пятью годами ранее. «У меня две черные дочери. Это очень некрасиво», – ее голос дрожал. Затем Дебора напомнила мне, что в июле состоится ежегодное собрание афроамериканского форума GE – одной из многих групп, представляющих интересы наших сотрудников. «Каждый год я стою рядом с вами перед 13 сотнями сотрудников, в основном темнокожих, и говорю, что эта компания ценит разнообразие. Если с поведением Имуса все в порядке, я не смогу встать рядом». Я позвонил Цукеру, президенту и генеральному директору NBCU в тот период. «Завтра до восьми утра ты должен уволить Имуса, – сказал я, – или это сделаю я». Цукер выгнал Имуса, опередив Лесли Мунвеса с CBS (на следующий день Мунвес отменил шоу). Мы не могли допустить никакой связи GE с расистскими сексистскими высказываниями Имуса.

Не бойтесь действовать

Хотя инвестировать в рост безумно весело, мне также приходилось делать кое-что посложнее: устранять существующие беспорядки. Самый большой беспорядок GE царил в страховании. Помните, в начале этой главы я описал, какую жесткую оценку мы получили от Moody's? Что ж, после нее мне стало ясно как день, что мы должны выйти из страхования. Это был крупнейший бизнес в GE Capital, на который приходилось 40 % доходов подразделения (и порядка 20 % доходов компании в целом). Но это был полный перекредитованный бардак.

В конце 1990-х мы сделали множество приобретений: целый набор второсортных продуктов финансового страхования, крупнейший в мире бизнес по ипотечному страхованию, подразделение по страхованию высокорисковых облигаций, набор активов по страхованию долгосрочного ухода, страхование домашних животных и широкий ассортимент активов по перестрахованию собственности – все это было обузой для GE. Когда команда Capital предлагала эти сделки, многие в GE (включая Боба Нарделли, Джима Макнерни и меня) считали их сумасшествием. Но никто из нас не возразил. Затем, переплатив за эти предприятия, GE плохо управляла ими. Страхование было строго регулируемой отраслью с низкой доходностью. Я понимал, что нужно срочно из нее выходить.

Так мы начали серию сделок, самой крупной из которых стала Genworth Financial Inc. Впервые в GE мы создавали и выставляли на продажу новую компанию. С помощью гениальных консультантов – Дэвида Соломона и Джона Вайнберга из Goldman Sachs, Стивена Кроуфорда и Рут Порат из Morgan Stanley, а также отличной команды юристов из Weil, Gotshal & Manges – мы провели IPO Genworth Financial в мае 2004 г. (Хорошее правило: качество актива обратно пропорционально количеству талантов, необходимых для его продажи.)

Наши консультанты говорили, что мы должны достичь минимального порога рентабельности капитала (англ. return on equity, сокр. ROE) в 8 %. Мы изо всех сил пытались это сделать. Разделив чистую прибыль Genworth на акционерный капитал, мы с трудом попадали в эту цифру. Таким образом, мы оценили акции в $18,50, на 16 % ниже нашей целевой отметки в $22. Сначала акции торговались со скрипом. Наконец банкирам удалось стабилизировать рынок, и мы получили $2,83 млрд примерно за 30 % Genworth. Вскоре GE собиралась продать оставшиеся акции.

Я говорил, что ни аналитики, ни инвесторы не понимали, что в реальности происходило в GE Capital. Это было основной трудностью, когда мы начали избавляться от «Капли». Продавая страховой бизнес, мы предлагали $2 млрд прибыли – около $40 млрд рыночной капитализации в то время. В 2005 г. Genworth как автономная компания стоила $10 млрд. В последующие годы эта цифра упала до $2 млрд. Таким образом, даже до финансового кризиса эти активы сами по себе стоили лишь часть того, что они стоили в GE, – просто потому, что теперь они существовали без покровительства корпорации. Эта сделка была трудной для инвесторов.

В последний момент мы включили в Genworth наш прибыльный бизнес по страхованию ипотечных кредитов. Как же я рад, что мы это сделали! Этому бизнесу предстояло сильно пострадать во время финансового кризиса из-за сильной зависимости от цен на жилье. Примерно в то же время мы продали компанию Financial Guaranty Insurance Company, бизнес по страхованию облигаций, консорциуму инвесторов, в который входила Blackstone Group. FGIC предоставляла полисы финансовых гарантий для государственных финансов и обязательств по структурированному финансированию, выданных клиентами как в государственном, так и в частном секторе. Мне не нравился этот бизнес. В страховании от событий, которые почти никогда не случаются, за минимальную плату был огромный риск. Мне казалось, игра не стоила свеч. Вскоре этот бизнес также потерпит крах из-за финансового кризиса, вызванного дефолтом облигаций. Я уверен, что, если бы мы тогда не продали ипотечное страхование и страхование облигаций, GE не пережила бы 2008 и 2009 гг.

Примерно в это же время я принял еще одно трудное решение: попросил Кена Лангона, основателя The Home Depot и лучшего друга Джека Уэлча, покинуть совет директоров GE. У меня было несколько причин для этого. Во-первых, странно, что при Нарделли The Home Depot избавилась от большей части бизнеса GE. (Представьте, что вы проводите общее собрание и сотрудник спрашивает: «У нас есть член правления, который основал The Home Depot, и мы все еще теряем там бизнес? Как такое возможно?» И такой разговор состоялся.) Во-вторых, я был разочарован тем, что, несмотря на его глубокие познания в финансах, Лангон одобрил все катастрофические приобретения страховых компаний, совершенные моим предшественником. Наконец, Лангон вел публичную борьбу с генеральным прокурором Нью-Йорка Элиотом Спитцером из-за зарплаты бывшего главы Нью-Йоркской фондовой биржи (англ. New York Stock Exchange, сокр. NYSE) Дика Грассо. Хэнк Полсон, тогда генеральный директор Goldman Sachs, и другие сочли, что это перебор. GE вредило, что один из наших директоров публично спорил со Спитцером, который в то время был на пике карьеры нового «шерифа Уолл-стрит». Кроме того, мы зависели от таких банкиров, как Полсон и Билл Харрисон; последний также входил в совет директоров NYSE, потому что те помогали нам в реализации нашей портфельной стратегии. (Лангон, который совсем не умел держать язык за зубами, сказал Fortune: «Полсону в лицо прилетит не только тухлое яйцо, но и дерьмо… Когда я покончу с этими гребаными капитанами индустрии, они пожалеют, что не оказались в блендере на высокой скорости».) В то время мы пытались провести очень сложную ребалансировку портфеля. Нам нужно было построить доверительные отношения с банками, и наш совет директоров знал об этом. Я понимал, что превращу Лангона в своего заклятого врага, но это было единственным правильным решением.

Наконец мы продали наш перестраховочный бизнес компании Swiss Re Group. Помню, как генеральный директор Swiss Re Жак Эгрен встретился со мной и Даммерманом в Рокфеллер-плаза, 30, чтобы обсудить приобретение GE Insurance Solutions, как мы это называли. Я едва не набросился на Эгрена по дороге к лифту – так отчаянно хотел, чтобы он забрал у нас эту обузу. В декабре 2005 г. объявили о сделке: Эгрен согласился на $6,8 млрд за бо́льшую часть подразделения, что означало для нас убыток в $3 млрд. Я был более чем счастлив.

В последние годы этим многочисленным направлениям страхования уделялось меньше внимания, чем тем частям страхового бизнеса, которые мы сохранили, в частности страхованию по долгосрочному медицинскому уходу и структурированным расчетам. Наше решение сохранить эти остатки, одобренное советом директоров и раскрытое инвесторам, было необходимо для заключения сделки с Genworth. По традиции, при сохранении остатков предприятий, из которых мы выходили, мы сокращали эти предприятия без подписания каких-либо новых полисов. Оглядываясь назад, из 2020 г., думаю, было бы лучше попытаться избавиться от страхования по долгосрочному медицинскому уходу в 2004 г., даже по той цене, которую все сочли бы невыгодной. Несмотря на тщательный надзор, никто из нас ни тогда, ни в последующие годы не видел, насколько опасными в итоге станут инвестиции GE конца 1990-х гг. Если бы Кит Шерин, Сэнди Уорнер или Деннис Даммерман вошли в мой офис и сказали, чтобы я отказался от длительного ухода, мы бы избавились от него. Но никто из нас не обладал силой предвидеть будущее.

Поскольку страховая отрасль очень строго регулируется, было удобно, что наши обязательства подвергались достаточному внутреннему и внешнему контролю, чтобы мы могли управлять связанными с ними рисками. Мы также наняли инспектора Genworth для выполнения аналогичной работы в GE. Она была профессиональным страховым агентом и заверила меня, что мы ведем дела по долгосрочному медицинскому уходу правильно. Кроме того, я знал, что наши страховые резервы будут ежегодно проверяться нашими аудиторами и регулирующими органами.

В конце концов мы получили единодушную поддержку как совета директоров GE Capital, так и совета директоров GE. По сути, страховой бизнес работает следующим образом: страховщики берут деньги клиентов, гарантируют результат, а затем вкладывают эти деньги в надежде получить прибыль, превышающую ту, которую они обещали выплатить. Но десятилетия низких процентных ставок затруднили получение такой более высокой прибыли. Продажа Genworth была одной из самых важных сделок, которые я совершил в качестве генерального директора. Оглядываясь назад, можно сказать, что было бы даже лучше, если бы мы могли включить в нее страхование по долгосрочному медицинскому уходу, но трудности с последним, возникшие в 2018 г., отвлекли внимание от того, насколько хуже было бы GE, если бы мы оставили весь страховой бизнес, приобретенный Джеком Уэлчем.

Все это подтверждает народную мудрость: возможности часто появляются в неудобное время. В 2004 г. наши акции просели. Тем не менее, считая Genworth, Amersham и NBCUniversal, мы заключили несколько многомиллиардных сделок в течение шести месяцев. Мы с моей командой не смогли бы принять эти решения, если бы не руководствовались следующими организационными принципами: завоевывать рынок, предвидеть, что будет дальше, инвестировать в технологии и продавать по всему миру. Тем не менее нет универсальной формулы для принятия решений – идеального количества данных, которое гарантирует успех, попросту не существует.

Зачастую знать, что делать, легче, чем знать, когда это делать. Лидеры не могут позволить себе быть нерешительными. Нет ничего более обескураживающего для команды, чем когда ее лидер думает вслух, но бездействует, ссылаясь на осторожность. Подобные колебания приводят к банкротству компаний. Принять несовершенные решения в погоне за прогрессом всегда лучше, чем позволить страху провала и чувства вины остановить вас.