Текст книги "От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию"

Глава 6. Атомарная сеть: кредитные карты

Изучая запуск продуктов с сетевым эффектом, нетрудно заметить, что у них, как правило, есть одна общая черта – они часто начинаются с малого: одного города, кампуса, с небольшого бета-тестирования в отдельных компаниях. Так было и со Slack. Лишь закрепившись в небольшой сети, эти продукты долгое время развиваются и в итоге завоевывают весь мир.

Если вы сможете создать одну стабильную вовлеченную сеть, способную к самоподдержанию, – атомарную сеть, – то, вероятно, сумеете построить и вторую, связанную с первой. А после, скорее всего, – 10 или 100 сетей, связанных друг с другом. Повторите эту процедуру множество раз, и вы получите огромную сеть, охватывающую весь рынок. Для таких компаний, как Uber, которые существуют как офлайн, так и онлайн, поступательная стратегия «город за городом» кажется правильной по умолчанию. Но есть история таких продуктов, как Tinder, выросших из сплоченного студенческого сообщества, а еще B2B-компаний вроде Slack, которые создают команду за командой в рамках более крупной компании. Тому есть причина, и в этой главе я расскажу о ней, начиная с одного из самых важных изобретений прошлого века.

Запуск первой кредитной карты

Существует фантастический пример атомарной сети, созданной не в высокотехнологичной отрасли, а скорее в сфере потребительских финансов: изобретение первой кредитной карты в 1958 году.

Впервые я услышал об этом от моего коллеги из Andreessen Horowitz Алекса Рэмпелла, специализирующегося на финтехе. В своем эссе на эту тему Алекс пишет следующее.

Кредитные и дебетовые карты являются, пожалуй, самой ценной сетью в мире, рыночная стоимость которой составляет не менее 1 триллиона долларов США. Все началось 18 сентября 1958 года в маленьком городке Фресно.

В то время существовали платежные карты, например у Diner’s Club, но кредит по ним не предоставлялся. Потребители могли получить заем от конкретного продавца (например, Sears), либо им предстояла хлопотная процедура. Чтобы получить кредит, нужно было лично идти в банк[29]29
  Alex Rampell, “The Fresno Free-for-All Behind the Original Credit Card,” September 2019, https://a16z.com/2019/09/18/history-of-the-credit-card/.


[Закрыть].

Кредитные карты обладают сетевым эффектом по тем же причинам, что и рыночные площадки: они объединяют потребителей, торговцев и другие финансовые учреждения в многостороннюю сеть. Все участники сети получают выгоду, особенно потребители, которые могут совершать покупки, не имея при себе наличных денег; торговцы и банки при этом тоже довольны.

Чем больше сеть – то есть чем больше потребителей, мест, где принимают кредитные карты, и так далее, – тем она полезнее. Это, в свою очередь, стимулирует новых торговцев и потребителей присоединяться к ней.

Bank of America изобрел кредитную карту и выбрал Фресно в штате Калифорния как место испытания продукта. Но почему именно этот город?

Фресно был выбран в качестве первого испытательного полигона отчасти из-за его размера (население около 250 000 человек обеспечивало критическую массу, необходимую, по мнению банка, для функционирования кредитной карты), а отчасти потому, что ошеломляющие 45 % семей Фресно вели дела с Bank of America[30]30
  Joseph Nocera, A Piece of the Action: How the Middle Class Joined the Money Class (New York: Simon & Schuster, 1994).


[Закрыть].

Чтобы продукт попал в руки потребителей, возглавлявший этот проект Джозеф Уильямс из Bank of America провел первую в мире успешную массовую рассылку незатребованных кредитных карт. Алекс рассказывает об этом так.

18 сентября банк отправил по почте карты BankAmericard 60 тысячам жителей Фресно. Никаких заявлений о выдаче карты не требовалось. Готовая к использованию, она просто доставлялась в почтовый ящик. Комиссия за обслуживание кредитной карты для торговцев устанавливалась на уровне 6 %, а потребители получали от 300 до 500 долларов США в виде моментального кредита. Эта 60-тысячная рассылка оказалась блестящим ходом: в «день первый» держатели карт просто появились из ниоткуда. В результате Bank of America сделал своими клиентами всех торговцев, у которых еще не было собственной кредитной линии. Он ориентировался не на гигантов вроде Sears, а на быстро растущий мелкий бизнес типа Florsheim Shoes. Более 300 торговцев из Фресно стали клиентами банка.

В течение трех месяцев Bank of America расширил свою клиентскую базу до Модесто на севере и Бейкерсфилда на юге. Через год к ним добавились Сан-Франциско, Сакраменто и Лос-Анджелес. Через 13 месяцев после первого запуска во Фресно банк выпустил 2 миллиона карт и его клиентами стали 20 000 торговых предприятий.

Этот пример наглядно иллюстрирует концепцию атомарной сети. Обслуживающий всю Калифорнию, Bank of America не попытался запустить новую сеть по всему штату сразу, а сосредоточился на Фресно – городе с максимальным количеством уже существующих клиентов. Кроме того, банк взял правильный темп – выпустил все кредитные карты в один день, чтобы создать переломный момент, когда у людей в бумажниках окажется готовый к использованию продукт.

После массовой рассылки потребителям банк сосредоточился на определенном сегменте мелких торговцев в центре города, чтобы сформировать другую сторону сети. Эти одновременные действия позволили создать первую атомарную сеть для кредитных карт, положив начало одной из самых дорогостоящих сетей всех времен.

Атомарная сеть

О чем бы ни шла речь – о кредитных картах, многопользовательских играх, программном обеспечении для совместной работы, – атомарная сеть является наименьшей, способной функционировать самостоятельно. Она должна обладать достаточной плотностью и устойчивостью, чтобы преодолеть ранние антисетевые эффекты и самостоятельно расширяться.

Я сравниваю ее с атомом, потому что она является элементарной частицей, из которой вырастают более крупные сети. Если вы сможете создать один, а затем и другой «атом», вы сумеете организовать и остальную сеть, потому что «атом» – базовый элемент, к которому крепятся все остальные.

В случае со Slack атомарная сеть оказалась довольно маленькой. Пороговая численность равнялась количеству людей вокруг пользователя – для одной компании часто бывает достаточно менее десяти человек. Чат при этом велся достаточно активно, чтобы поддерживать вовлеченность пользователей.

Напомним: чтобы кредитные карты заработали, требовалось запустить сеть в целом городе. Для этого нужно было привлечь столько розничных торговцев и клиентов, чтобы образовалась критическая масса. В рамках этой стратегии имело смысл стремиться охватить большую часть торгового района в центре города.

Для создания атомарной сети требуется целый набор различных инструментов. Наблюдая мощный запуск сети Slack, а также успехи рыночных площадок, социальных сетей, платформ для разработчиков и десятков других видов сетей, нетрудно заметить их некоторые общие черты.

Многие из них противоречат здравому смыслу: сетевой продукт следует запускать в максимально простой версии – без полного функционала, чтобы его ценностное предложение оказалось предельно простым. Первоначальной целью является создание крошечной, атомарной сети – наименьшей из имеющих смысл. А после нужно сосредоточиться на наращивании ее плотности, игнорируя возражения по поводу приоритета масштабов рынка. Наконец, в процессе запуска следует придерживаться следующего правила: поддерживать динамику роста сети любой ценой, даже неся убытки и получая проблемы с масштабированием.

Стратегия Slack (как и многих сетевых продуктов на ранних стадиях) включает в себя ряд краткосрочных стимулов (часто называемых growth hacking, или «взлом роста»), важных для формирования первоначальных атомарных сетей. В случае Slack это был невероятный ажиотаж среди ранних последователей и внедрение сети только по заявкам. Но есть и другие известные примеры.

Стимулом развития сервиса PayPal послужила плата за привлечение клиентов (5 долларов). Dropbox выложила на социальный новостной сайт Hacker News деморолик, и желающие попробовать волшебный продукт для облачного хранения данных выстроились в огромную очередь. А в рамках промоакции Uber Ice Cream можно было заказать мягкое мороженое через приложение для поездок. Об этом написали все местные газеты и социальные сети, и идея поспособствовала развитию сети поездок. Каждый из этих «взломов роста» обеспечивал важный и быстрый подъем, создание атомарной сети, старт будущего роста.

Как только удается построить одну атомарную сеть, множество других становится создать проще, действуя по той же схеме. В случае со Slack команда ранних последователей начинает регулярно использовать продукт, затем он естественным образом распространяется внутри компании, и вот уже она полностью переходит на новый уровень и становится платным клиентом. И так повторяется снова и снова.

Первыми клиентами Slack были другие стартапы, но со временем внутри крупных клиентов, таких как IBM и еще некоторые компании из списка Fortune 500, начали формироваться атомарные сети. Создав плотную сеть для поддержки работы одной команды, Slack охватил все предприятие.

Почему начинать с ниши выгодно

Атомарная сеть – это концепция, дополняющая теорию «подрывных инноваций» Клейтона Кристенсена. Небольшие сети часто развиваются в нишах, постепенно захватывая весь рынок. Мой коллега из a16z Крис Диксон обобщил эту идею в эссе с подходящим названием «Следующая большая вещь будет выглядеть игрушкой».

Подрывные инновации отвергаются как баловство, потому что при первом запуске они «недотягивают» до потребностей пользователей. Первый телефон мог передавать голоса всего на милю или две. Ведущая телекоммуникационная компания того времени, Western Union, отказалась от приобретения телефона, потому что не понимала, чем он может быть полезен для предприятий и железных дорог – их основных клиентов. Они не смогли предугадать, как быстро будут совершенствоваться телефонные технологии и инфраструктура (развитие технологий обычно происходит нелинейно из-за так называемых дополнительных сетевых эффектов). То же самое можно сказать и об отношении компаний, производящих мейнфреймы, к ПК (микрокомпьютеру), равно как и об отношении современных телекоммуникационных компаний к Skype[31]31
  Chris Dixon, “The next big thing will start out looking like a toy,” January 2010, https://cdixon.org/2010/01/03/the-next-big-thing-will-start-out-looking-like-a-toy.


[Закрыть].

Думаю, Крис прав, но я бы расширил эту идею на целевую аудиторию. Изначально не только продукт выглядит игрушкой, но в соответствии с теорией «подрывных инноваций» выбор небольшой целевой аудитории в качестве отправной точки дает большие преимущества.

Застолбите нишевую сеть, трансформируйте ее в атомарную и развивайтесь дальше.

Следующая большая вещь будет выглядеть так, как будто она предназначена для сетевой ниши.

Сетевые продукты часто выглядят не просто несерьезно – игрушками для странной ниши. Именно поэтому их легко недооценить. Атомарные сети формируются в нишевых аудиториях, например в среде подростков или геймеров, и производят много шума, не давая возможности определить, станут ли они мейнстримом. Но по мере развития сети это может быстро измениться. А пока вы не относитесь к целевой аудитории, это нормально.

Подобная недооценка новых продуктов – вернейший способ давать глупые прогнозы в высокотехнологичных отраслях. Именно поэтому эксперты заявляют, что продукт не будет работать, неинтересен или емкость его рынка невелика, а спустя несколько лет оказывается, что они ошиблись.

Эти ложные прогнозы объяснимы. Трудно верно отреагировать на продукт, в сети которого нет ни вас самих, ни ваших друзей, ни коллег. Целевой рынок легко счесть небольшим, и, лишь когда к нему присоединятся нужные люди, вы осознаете, что он вам интересен. Дело не в том, что продукт требует совершенствования, – плотность сети должна возрасти до такой степени, чтобы люди и контент стали релевантными.

Выбор атомарной сети

Первый шаг к запуску атомарной сети – представление о том, как она должна выглядеть. Мой совет: первая атомарная сеть вашего продукта, скорее всего, будет меньшей и более специфичной, чем вы думаете. Не массовый сегмент пользователей, не определенный класс потребителей, не город, а что-то совсем небольшое – может быть, порядка сотни человек.

Так было и с Uber, сети которого мы теперь называем «Сан-Франциско» или «Нью-Йорк». Однако в первые дни компании они были гораздо уже и неопределеннее, например «пять часов вечера на станции Колтрейн на углу 5-й и Кинг-стрит». У топ-менеджеров и отдела операций существовал внутренний инструмент под названием Starcraft (отсылка к популярной в то время игре-стратегии в реальном времени), который позволял им кликнуть по группе машин и написать: «Идите к поезду: много пассажиров!»

Как только сеть начинает регулярно поставлять заказы, возникает вопрос о переходе на ее более широкий вариант, определяемый сначала квадратом в центре города 7 × 7 миль, а затем и включением в зону охвата пригородов Ист-Бей и Кремниевой долины. Спустя годы компания поведет речь уже о целых странах или таких макроплощадях, как Европа, Ближний Восток и Африка (ЕМЕА) или Азиатско-Тихоокеанский регион (APAC), но на начальном этапе речь шла об узкой целевой группе. При этом ставилась задача создать как можно меньшую группу.

Наш типичный деловой лексикон наполнен характеристиками скоплений миллионов людей – именно это мы обычно имеем в виду, когда говорим о «рынках», «сегментах» и «демографии». Но язык запуска новых сетей должен отражать особенности групп из нескольких человек – с правильными намерениями, в правильной ситуации, в правильное время. Это справедливо в случае приложений для знакомств, торговых площадок и даже офисных программ. Перемены начинаются со слов «Цикл планирования второго квартала в команде по продуктам в Chase Bank».

Чем больше пользователей требуется для функционирования атомарной сети, тем сложнее ее создать. Существуют сетевые продукты с небольшими требованиями к минимальному размеру сети, например телефон, коммуникационное приложение вроде Snapchat или Zoom. Это значительно облегчает начало работы – ведь пока у каждого нового пользователя есть возможность найти друга, уже присутствующего в сети, или пригласить туда новичка, все будет работать. Неудивительно, что это одни из самых популярных и быстрорастущих продуктов.

Но есть и недостатки: то, что проще для вас, будет проще и для конкурентов – им ведь тоже нужно лишь несколько пользователей, чтобы начать работу, поэтому в больших продуктах есть приложения для обмена сообщениями и функции чата.

Давайте посмотрим на другую сторону спектра – на крупные сети. Такие корпоративные продукты, как Workday (финансовый инструмент для управления персоналом), для получения хоть какой-то пользы требуют предварительного полномасштабного внедрения. Из-за этого труднее проводить стратегию вирусного роста – недостаточно привлечь несколько пользователей за один раз.

Если вам нужны сотни пользователей на одной платформе одновременно, необходима координация в масштабах всей компании. В этой ситуации лучше сработает приобретение на корпоративном уровне платформы с последующим обязательным ее внедрением на всех уровнях организационной иерархии.

Сила атомарных сетей

Включение в сеть города за городом, кампуса за кампусом или команды за командой – это удивительно мощная стратегия. Она позволяет создавать между пользователями плотные и естественные связи, которые во многих отношениях усиливают сетевые эффекты: интенсивность сети повышается, поскольку пользователи с большей вероятностью найдут друг друга.

Вирусный рост ускоряется, когда потенциальные пользователи продукта видят, что им пользуются все их друзья и коллеги. В предыдущем примере (с запуском кредитной карты Bank of America) решение внедрять продукт последовательно повысило вероятность того, что клиенты найдут местных торговцев, принимающих новый способ оплаты.

И наоборот – когда вы пытаетесь охватить всю отрасль или регион сразу, активная группа пользователей быстро рассеивается, поскольку в силу вступают антисетевые эффекты. В сети из тысячи случайных пользователей Slack в итоге останется меньше клиентов, чем в аналогичной сети в рамках одной компании.

Сила концепции атомарных сетей в том, что, сумев построить одну, вы наверняка сможете построить и две. Каждую последующую создавать легче, потому что все они связаны между собой. Так, успех Slack в одной компании помогает ей расширять сферу деятельности: сотрудники переходят на новую работу и внедряют продукт там.

Со временем запускать свою соцсеть Марку Цукербергу в новых кампусах становилось все проще, поскольку друзья первых студентов из разных университетов начинали все настойчивее требовать этот продукт. Постройте несколько атомарных сетей, и вскоре вы сможете повторить этот опыт на многих-многих рынках.

В основе изложенного лежит серьезнейший вопрос: что же нужно сделать, чтобы построить атомарную сеть? И почему это так сложно? Чтобы ответить, начну с важной составляющей каждой сети, без которой невозможно ее функционирование.

Глава 7. Трудная сторона: «Википедия»

На этапе запуска атомарной сети проявляется важная и удивительная закономерность, которая со временем еще и усиливается: меньшая часть пользователей создает непропорционально большую ценность и, как следствие, обладает в сети непропорционально большой властью.

И это – трудная сторона вашей сети. Эти пользователи выполняют больше работы и вносят больший вклад в вашу сеть, но их гораздо сложнее привлечь и удержать. В социальных сетях это зачастую создатели контента, генерирующие медиапродукт для всеобщего потребления. Для магазинов приложений – разработчики, которые фактически создают продукты. Для офисных приложений – менеджеры, готовящие и инициирующие документы и проекты, а также приглашающие коллег в них участвовать. Для рыночных площадок это обычно продавцы и поставщики, которые дни напролет пытаются заинтересовать потребителей своими продуктами и услугами.

Иногда трудная сторона очевидна, но я призываю глубоко задуматься, какая именно из сторон является таковой, потому что здесь возможны нюансы. Например, рынки труда с огромным количеством объявлений о вакансиях отличаются в этом плане от большинства других. Компании, желающие нанять сотрудников, то есть покупатели, являются трудной стороной, а предлагающих услуги найти, как правило, легче.

Иногда может показаться, что у сети, связанной с продуктом, нет сторон. Возможно, это действительно так, и речь идет о так называемых односторонних сетях – например, приложениях для обмена сообщениями и социальных сетях. Но и в этих случаях имеются экстравертные активные пользователи, которые инициируют обсуждения и организуют тусовки, – именно им сеть обязана своим функционированием. Проявляя такую социальную инициативу, они генерируют то, что ученые называют «перекрестными сетевыми эффектами» – прирост пользователей на одной стороне сети приводит к увеличению ценности для пользователей на ее другой стороне. Так, в Uber увеличение численности водителей помогает снизить цены и ETA для пассажиров, а увеличение численности пассажиров помогает водителям больше зарабатывать.

Нет необходимости говорить о том, что привлечение пользователей на трудную сторону сети и их удовлетворенность имеют первостепенное значение для создания атомарной сети. Чтобы понять мотивы этих пользователей, опишем один из крупнейших когда-либо созданных сетевых продуктов – «Википедию».

Волонтеры, создавшие «Википедию»

«Википедия» – один из крупнейших сайтов в интернете, часто (в зависимости от месяца) занимающий восьмое или девятое место по количеству просмотров. Обычно чуть выше Amazon и Netflix и намного выше eBay и LinkedIn. Сайт «Википедии» обеспечивает более 18 миллиардов просмотров страниц для 500 миллионов уникальных посетителей в месяц, предлагая статьи на огромное количество тем.

Это сетевой продукт: посетители ищут контент, а авторы его предоставляют. Вклад авторов воистину огромен – с момента основания «Википедии» в 2001 году на сайте опубликовано более 55 миллионов статей. В самой «Википедии» содержатся некоторые факты о ее размерах по сравнению с бумажными энциклопедиями.

В настоящее время только в англоязычной «Википедии» насчитывается более 6 308 342 статей разного объема, а «Википедии» на всех остальных языках, вместе взятых, значительно превосходят англоязычную версию по объему, поскольку содержат более 29 миллиардов слов в 55 миллионах статей на 309 языках. Только англоязычная «Википедия» содержит более 3,9 миллиарда слов, то есть в 90 раз больше, чем 120-томная англоязычная энциклопедия Britannica[32]32
  Wikipedia, “Wikipedia: Size comparisons,” accessed May 2021, https://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia: Size_comparisons.


[Закрыть].

Возможно, вас удивляет, что вся «Википедия» – все более чем 55 миллионов статей! – написана небольшой группой пользователей. Да что там небольшой – просто крошечной! Количество пользователей исчисляется сотнями миллионов, активных участников в месяц – всего около 100 000, а авторов, которые вносят за этот период по 100 с лишним правок, – примерно 4000. Таким образом, удельный вес активных участников в общем числе пользователей составляет всего 0,02 %.

Мотивация этих людей заслуживает изучения. В суперактивной группе авторов находится сотрудник по учету и информации таможенной и пограничной службы США Стивен Прюитт. Он редактирует «Википедию» в свободное время, но в данном случае это означает, по сути, вторую работу. Канал CBS News освещал его вклад в эту открытую энциклопедию в 2019 году и назвал его редактором с наибольшим количеством правок в английской «Вики».

Стивен Прюитт внес почти три миллиона правок в «Википедию» и написал 35 000 оригинальных статей. Это принесло ему не только похвалу, но и почти легендарный статус в интернете. Журнал Time назвал Прюитта одним из самых влиятельных людей в интернете отчасти потому, что треть всех англоязычных статей в «Википедии» была отредактирована именно им. Невероятный подвиг, на который его подвигло увлечение историей.

Черпая информацию из книг, научных журналов и других источников, он тратит более трех часов в день на исследования, редактирование и написание статей[33]33
  CBS News, “Meet the man behind a third of what’s on Wikipedia,” January 2019, https://www.cbsnews.com/news/meet-the-man-behind-a-third-of-whats-on-wikipedia/.


[Закрыть].

Сколько Прюитт зарабатывает на этом? Нисколько. Он добровольный редактор. Некоторым может показаться странным ежедневно тратить часы на неоплачиваемый труд, но если посмотреть на все продукты, создаваемые пользователями, то это норма, а не исключение.

В Uber почти 100 миллионов пассажиров, но лишь несколько миллионов водителей. На YouTube два миллиарда активных пользователей, но загружают видео всего несколько миллионов. Только подумайте, сколько человек пишут статьи и делают презентации, а сколько – просто просматривают их или вносят небольшие правки. Примерно такое же соотношение существует повсюду.

Легкая сторона против трудной стороны

Почему вообще существует трудная сторона? В любом сетевом продукте есть задачи, которые требуют большего объема работы – и при продаже продуктов, и при организации проектов, и при создании контента. Из-за сложных рабочих процессов пользователи с трудной стороны ожидают статусных преимуществ и финансовых результатов. Они также будут пробовать конкурентные продукты для сравнения. Их ожидания высоки, и их трудно привлечь и удержать.

Хорошая новость заключается в том, что трудная сторона добавляет гораздо больше ценности сети. Наиболее яркий пример – платформа Steam от Valve, которая позволяет пользователям покупать и скачивать игры. Это двусторонняя сеть, где трудной стороной являются разработчики игр. Лучший из них может создать контент, который загрузят миллионы раз, что потребует десятков миллионов долларов инвестиций и сотен людей для разработки.

Менее яркий пример создания ценности – лучшие водители Uber, которые отрабатывает намного больше часов, чем типичный водитель за неполный рабочий день. Разница не столь существенна, как в случае с цифровым товаром. Однако и разработчикам игр, и водителям приходится прикладывать гораздо больше усилий, чем потребителям их услуг. Последние, как правило, являются простой стороной сети – их дешевле и легче привлечь и удержать.

Поскольку трудная сторона критично важна, с первого дня надо рассмотреть варианты того, как новый продукт будет обслуживать именно этих пользователей, подробно ответив на вопросы: кто является трудной стороной вашей сети и как будет использоваться продукт; в чем заключается уникальное ценностное предложение для трудной стороны? (И, соответственно, для легкой?) Откуда пользователи узнают о приложении и в каком контексте? Почему пользователи с трудной стороны по мере роста сети будут возвращаться чаще и как станут более вовлеченными? Что привлечет их в вашей сети, если даже при появлении конкурентов они сохранят лояльность вашему продукту? На эти вопросы непросто ответить – нужно глубокое понимание мотивации пользователей.

Мотивы трудной стороны зависят от категории продукта – у создателей контента иные цели, нежели у продавцов на рынке. А у тех, кто использует офисные инструменты для совместной работы, они тем более отличны. Чем лучше вы понимаете точки зрения разных категорий пользователей, тем легче их обслуживать.

Трудная сторона в социальных приложениях

Авторы являются ядром широкого класса сетевых продуктов, в основе которых лежит создание, обмен и потребление контента. К ним относятся наиболее масштабные и быстрорастущие продукты с миллиардами активных пользователей ежемесячно по всему миру, в том числе TikTok, Twitch, YouTube.

Как я уже говорил, «Википедия» тоже попадает в эту категорию и является крошечным кусочком гораздо более крупной сети пользователей. В широко известном эссе под названием Creators, Synthesizers, and Consumers («Создатели, синтезаторы и потребители») нынешний вице-президент по продуктам Google Брэдли Горовиц описал 1 % пользователей, более остальных способных к творчеству.

• 1 % пользователей создает группы (или темы в группе).

• 10 % пользователей принимают активное участие и фактически являются авторами контента, начиная тему или отвечая в текущей теме.

• 100 % пользователей получают выгоду от деятельности вышеуказанных категорий пользователей («наблюдатели»)[34]34
  Bradley Horowitz, “Creators, Synthesizers, and Consumers,” February 2006, https://web.archive.org/web/20210225130843/https://blog.elatable.com/2006/02/creators-synthesizers-and-consumers.html.


[Закрыть].

Приведенное соотношение часто называют правилом «1/10/100», и неудивительно, что 1 % глубоко вовлеченных пользователей чрезвычайно ценен. Для разнообразных платформ-хостингов работает экспоненциальная кривая степенного закона: 20 % наиболее влиятельных пользователей и создателей контента генерируют вовлеченность подавляющего большинства пользователей, привлекая миллионы подписчиков и создавая контент, который набирает десятки миллионов просмотров.

Сказанное описывает происходящее, но не объясняет. Совсем недавно Эван Шпигель, генеральный директор и соучредитель Snap, рассказал о своем видении пирамиды создания контента для Snapchat и Instagram^♦[35]35
  ^♦ Принадлежит компании Meta, которая признана экстремистской и запрещена в России. Прим. ред.


[Закрыть] в сравнении с TikTok:

Если хотите, представьте себе пирамиду интернет– или коммуникационных технологий, где основание – очень широкое основание – это самовыражение и общение. Именно в этом и состоит цель Snapchat. Все любят общаться с друзьями. Они просто выражают свои чувства.

Далее пирамида сужается, и появляется следующий слой – статус. Социальные медиа в своей основе – это действительно статус, представление того, кто вы есть, демонстрация собственной крутизны окружающим, получение лайков и комментариев. Это менее доступно для основной части человечества и привлекает далеко не всех. [Существует] более ограниченная частота вовлечения, потому что люди делают нечто крутое только раз в неделю или раз в месяц, а не каждый день.

На вершине пирамиды, представляющей, как мне кажется, TikTok, находится настоящий талант. Люди, которые потратили пару часов на разучивание нового танца или придумали новый забавный творческий способ рассказать историю. Они действительно создают медиа, чтобы развлекать других людей. Я думаю, что это еще более узкий слой…[36]36
  Evan Spiegel, remarks during the DLD conference, January 2020, Germany.


[Закрыть]

Пирамида Шпигеля основана на идее, что у людей есть эмоциональные потребности – самовыражение, статус, общение – и их удовлетворяют различные формы контента. Отправить моментальную фотографию легко, сделать селфи на ходу может каждый. Но потратить несколько часов на изучение нового танца для TikTok куда труднее, и это не каждому под силу. Чем сложнее работа, необходимая, чтобы стать частью трудной стороны сети, тем меньше процент переходящих на нее пользователей.

У Snapchat существует простое ценностное предложение – общение, а с течением времени и углубление отношений с друзьями. В этом и состоит полезность этого приложения. Однако на многих других платформах, особенно «вещательных», где принято широко делиться видео или фотографиями, ценностным предложением является демонстрация своего статуса.

Неудивительно, что ленты Instagram^♦ пестрят отчетами о путешествиях, автомобилях, концертах, тренировках и так далее. Пользователи становятся зависимыми от «петли социальной обратной связи»: вы публикуете контент – его видят, реагируют лайками, реакциями и комментариями. Положительная обратная связь побуждает создателя генерировать еще больше контента.

Социальная петля обратной связи – очень важное понятие, поскольку сети, состоящие из авторов и зрителей, распространены повсеместно. Этот тип характерен и для сетей, выходящих за рамки обмена контентом. Аналогичную мотивацию можно наблюдать у людей, которые организуют групповые чаты в WhatsApp; проводят мероприятия на таких платформах, как Eventbrite; у составителей информационных бюллетеней, рассылаемых по электронной почте; у рецензентов, постоянно пишущих о своих любимых ресторанах на Yelp, и так далее.

Столкнувшись с такого рода сетью, просто спросите себя: «Был бы автор разочарован, если бы никто не увидел созданный им контент?» Если ответ будет положительным, то обратная социальная связь является ключевой ценностью. Наличие технической возможности, обширной аудитории и сетевого продукта необходимо для раскрытия потенциала трудной стороны этих сетей.

Создатели контента – лишь одна из категорий пользователей трудной стороны. Ее представители есть и на рыночных площадках, и в приложениях для коллективной работы, и в многопользовательских играх, и в других категориях сетевых продуктов. У каждая из этих групп – собственная мотивация.

Продавцы на рынке ориентированы на получение дохода, участники многопользовательских игр стремятся получить статус и удовольствие. Важно сосредоточиться на этой крошечной части пользователей, чтобы обмен информацией, функционал продукта и бизнес-модель компании удовлетворяли именно их интересы. Ведь без них атомарная сеть разрушится – социальная сеть не может существовать без создателей контента, а торговая площадка – без продавцов.

Очень-очень маленькая «трудная сторона» «Википедии»

Трудная сторона «Википедии» мизерна – контент создают всего 0,02 % высокомотивированных пользователей. Это даже не пирамида 1/10/100, а нечто еще более экстремальное. Привлечение и удержание создателей контента имеет первостепенное значение.